《人力资源管理师三级完整电子版(考试重点含对应页码).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师三级完整电子版(考试重点含对应页码).doc（41页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 . . . . 第一章：人力资源规划人力资源规划的容P1-21.战略规划（根据发展战略和目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心，是事关全局的关键性规划）2.组织规划（整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用）3.制度规划4.人员规划（容：人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡）5.费用规划（对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划）企业组织结构层次P2分为两个层次1.经营体制2.职能体制企业组织机构设置原则P3-4-51.任务目标原则2.分工协作3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简与有效跨度原则6.
2、稳定性和舒适性原则。（注意了解原文：跨度问题）直线制的优点和缺点P5（其他制优缺点）1结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，部协调容易；信息沟通迅速，解决问题与时，管理效率高。2.组织机构缺乏弹性，部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，经营管理事务依赖少数人.要求企业领导人必须是管理全才。企业发展历史上，企业组织结构出现过多种形式P5-6一；二；职能制：也称多线制，按照专业分工设置相应的只能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，厂长下设职能部门并有权向下传达命令，直接指挥下级，下级即服从直线领导，也服从各级职能部门指挥。优点：1提高企业管理专业化程度和专业
3、水平2充分发挥专家的作用，提供详细业务指导3减轻了直线领导的工作负担4有利于提高各职能专家自身的业务水平5有利于各职能管理者的选拔、培养和考核的实施。缺点：1多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥造成管理混乱，令下属无所适从2直线人员和职能部门权责不清，易产生分歧，争名夺利，争功诿过3机构复杂，增加管理费用4知识面和经验狭隘，不利于培养全面性管理人才5组织决策不够慢、不够灵活，难以适应环境的变化。-适合计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。三；直线职能制，以直线制为基础，厂长领导下设相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的形式；特点：厂长对业务
4、和职能部门均实行垂直领导，直线管理人员指挥下级，职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，职能是向上级提供信息和建议，是指导关系，非领导关系。是集权和分权相结合的组织结构形式，职能部门弥补了领导人员专业知识和能力方面的不足；有助于提高管理效率，现代社会应用广泛；缺点：1职能部门过多，横向联系和协作变的更加复杂和困难；2都向领导汇报，无法将精力集中于企业管理重大问题；当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决时，企业将面临改革问题。四；事业部（也成分权制）；是在直线职能基础上演变而来的。遵循“集中决策、分散经营”的总原则；各事业部独立核算、自负盈亏；总公司负责研究和制定重大方针、政策，
5、掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督大权，通过利润指标控制事业部。优点：1权利下放，高层拜托日常事务，集中精力2事业部摆脱事事汇报，搞好主动性和创造性，提高企业适应能力3事业部集中力量从事某一方面工作，实现高度专业化，形成大型联合企业4责任和权限明确，物质利益和经营挂钩；缺点不足：1组织结构重叠，人员膨胀；2事业部忽视企业整体利益；事业部适合：经营规模大、生产经营多元化、市场环境差异大，要求较强实用性的企业。组织结构实施要则P81管理系统一元化原则2明确责任和权利原则3先定岗再定员原则4合理分配职责原则管理系统一元化原则P8管辖人数多少应根据1.下级的分散程度2.完成工作所需的时间3.工
6、作容4.下级的能力5.上级的能力6.标准化程度。组织结构图绘制的基本图示P91.组织机构图2.组织职务图3.组织职能图4.组织功能图组织结构的类型和绘制基本方法P12类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制（分权制）绘图基本方法：1.绘图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图小应一致，并列在同一水平线上。3.表示承受命令指挥系统的线，从上一层垂直下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处级别。4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。5.具有参谋做的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在
7、左右上方。第二节岗位分析的概念P13对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以与员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规的过程。工作岗位分析的作用P141为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2为员工的考评、晋升提供了依据3是企业单位改进工作设计、优化劳动环境必要的条件4是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提5是岗位评价的基础，而工作岗位评价又是健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位分析的容岗位规容P15-161.岗位劳动规则(1)时间规则。(2)组织规则。(3)岗位规则。(4)协作规则。(5)行为规则。2.
8、定员定额标准3.岗位培训规4.岗位员工规定员定额标准P161.编制定员标准2.各类岗位人员标准3.时间定额标准4.产量定额标准或双重定额标准.岗位规的结构模式P16-171.管理岗位知识能力规2.管理岗位培训规3.生产岗位技术业务能力规4.生产岗位操作规.5.其他种类的方位规。6如管理岗位考核规、7生产岗位考核规。生产岗位操作规容P171.岗位的职责和主要任务2.岗位各项任务的数量和质量要求以与完成期限3.完成各项任务的程序和操作方法4.与相关岗位的协调配合程度工作说明书分类P171.岗位工作说明书2.部门工作说明书.3公司工作说明书工作说明书容P17-181.基本资料：（1.岗位名称2.岗位
9、等级3.岗位编码4.定员标准5.直接上下级6.分析日期）2.岗位职责：职责概述和职责围3.监督与岗位关系：本岗位与其他岗位之间横向和纵向之间的联系4.工作容和要求：岗位职责的具体化，对本岗位所从事工作的事项说明5.工作权限：为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致6.劳动条件和环境：在一定时空围工作所涉与的各种物质条件7.工作时间：工作时间长度的规定和工作轮班制的涉与两个方面8.资历：由经验和学历构成9.身体条件：包括体格和体力10心理品质要求：岗位心理品质与能力，应紧密结合本岗位的性质和特点深入分析，做具体规定11.专业知识和技能要求12.绩效考
10、评：从品质、行为和绩效等多方面对员工进行全面考核和评价。岗位规与工作说明书的区别P181.从涉与的容来看，工作说明书是以岗位的事和物为中心，对岗位的涵进行系统、深入的分析，并以文字和图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要组成部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。2.工作说明书和岗位规所突出的主题不同。规在岗位分析的基础上解决什么样的员工才能胜任本岗位工作。以便为企业员工的招收、培训、考核、选拨、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但分析什么样的员工才能胜任本岗位工作，还要正确回答该岗位是一个什么样的岗
11、位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做。要对岗位进行系统 、全面、深入的分析，从这个意义上说，岗位规是工作说明书的一个重要组成部分。3.从具体结构形式看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其容可简可繁，精细程度深浅不一，结构形式呈多样化。而岗位规一般由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行。岗位分析的程序P18-19（题：关于岗位分析的说法）1.能采用抽样调查重点调查的方式，就不必进行全面检查2.为搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作（建立友好的合作关系）3.必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。调查方式方法的确定，要从实际出发，
12、在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查劳动定额四个环节P241.定额的制定2.贯彻执行3.统计分析4.修订劳动定额形式多样化，定额水平按定额的综合程度分为三类P28工序定额2.工种定额3.零件或产品水平定额按定额的所考察围又分三类：1.车间定额水平2.企业定额水平3.行业或部门定额水平。实耗工时和定额工时相比，能反应生产员工实际完成定的情况P29实测工时P29选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定机必要的评定而获得的工时。标准工时P29指依据时间定额标准制定的工时，在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国家
13、有关部门正式颁布或批准的时间定额标准作依据。实耗工时P35在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间企业统计产品时耗指标基础数据P36（原文提取）1原始记录2车间报表3工时统计台账实耗工时计算方法P37直接计算法：报告期某产品实耗工时总数除以报告期该产品成品总量间接计算法：求和：单位产品各工作现行工时定额除以本工种定额完成系数。产量定额和工时定额P38在生产单一产品的条件下，采用产量定额和工时定额的计算方法所得到的结果是一致的，故两种方法都可以用来计算定员人数/产品多样时，只能使用工时定额企业用人标准的制定P421.定编2.定岗3.定员4.定额企业定员围P4
14、3-441. 一般员工2.初中级管理人员3.技术人员4.高层领导核定用人数量的基本依据P46制度时间规定的总工作任务量和各类人员工作、劳动效率即某类岗位用人数量=制度时间规定的总工作任务量/人员工作、劳动效率核定用人数量的基本方法P46-49 P377标准工时=365-（52*2）-11=250天1按劳动效率（适用于手工操作、不受机器设备等其他条件影响的，根据生产任务和员工劳动效率以与出勤率；定员人数=计划期生产任务总量/班产量定额量*工人劳动效率*出勤率；如采用工时定额计算，则其中班产量定额=工作时间/工作定额，定员人数=生产任务量*工时定额/工作班时间（8小时）*定额完成率*出勤率）无论采
15、用产量还是工时定额，结果相同。品种单一、变化小而产量大时，用产量定额计算。2.按设备定员（1设备需开启的台数、开动的班次、员工看管定额、出勤率，是按效率定员的一种特殊方式，主要取决于机器设备的数量和员工在同一时间看管设备的台数）3.按岗定员位岗位多少，岗位工作量大小，适用连续性工作、不操作设备又不实行劳动定额的人员4.按比例定员5.按组织定员适用于企业管理人员和工程技术人员，先定组织机构、定各职能科室企业定员新方法：P501.运用数理统计方法对管理人员进行定员2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数.3运用排队论确定经济合理的工具保管人数4.运用零基法确定二三线人员定员人数。定员标准分级：P
16、551国家2行业3地方4企业按定员标准的综合程度，可将定员标准分为？P551.单项定员标准（详细定员标准，以某类岗位、设备、产品或工序为对象）2.综合定员标准（概略定员标准，以人员为对象）。按定员标准的具体形式，可区分五类P551.效率定员标准2.设备定员标准3.岗位定员标准4.比例定员标准5.职责分工标准.编制定员标准的原则P56(1)定员标准水平要科学、先进、合理。(2)依据要科学。(3)方法要先进。(4)计算要统一。(5)形式要简化。(6)容要协调。定员标准总体编排P57-58三大要素：1概述封面、目次、前言、首页，主要是便于读者识别标准、了解背景、制定修订过程，主要技术容等2标准正文-
17、一般要素和技术要素构成；一般的是，标准名称、围、引用标准；增设的附录有两种，一种是标准的附录，它是标准不可分割的组成部分。标准的附录，不仅在前言、正文中提到，而且在附录编号后加括号注明。另一种是提示的附录，它给出本标准有关的附加信息，排列在标准的附录之后3补充行业定员标准P58(1)企业管理体制以与机构设置的基本要求和规，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以与各类人员员额控制幅度。(2)根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。(3) 规定各类人员划分的方法和标准(4)对本标准涉与的新术语给出确切定义。(5)
18、 企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、围、职责和要求。(6) 各工种工序的工艺流程(7) 采用的典型设备和技术条件(8) 用人的数量和质量要求(9) 人员任职的国家职业资格标准(等级)企业人力资源费用构成P60人工成本（支付给员工的费用，如工资、福利、保险）2.人力资源管理费用（如招聘费、培训费）注意：看原文了解工资的组成、福利项目的组成。人力资源费用的含义与其容P60人力资源管理费用是指企业在一个生产周期（一般为一年），人力资源部门的全部管理活动的费用支出，他是计划期人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要有三个方面1.招聘费用 2.培训费用3.劳动争议处理费用。1. 审核人
19、力资源费用预算的基本要求P61确保人力资源费用预算的1.合理性2.准确性3.可比性人工成本预算的表述P621非奖励基金的奖金不属于工资和基金项目下的费用2在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全3员工权益资金的项目和标准涉与国家、企业和员工三者的利益审核人工成本预算的方法（应做到项）P62-641注重外部环境变化，进行动态调整（又包含：1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线2.定期进行劳动力工资水平市场调查3.关注消费者物价指数）2.在审核下一年度的人工成本预算时，现将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以与上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析
20、。3.预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现1.A保证企业的支付能力和员工利益的实现B关注消费者物价指数C定期进行劳动力工资水平市场调查D关注有关政策变化(此项属于动态调整)E关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线费用预算与执行的原则P65分头预算、总体控制、个案执行人工成本总预算P65由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。人力资源费用支出控制原则、程序P66原则：(1)与时性原则。(2)节约性原则。(3)适应性原则。(4)权责利相结合的原则。程序：(1)制定控制标准。(2)人力资源费用支出控制的实施。(3)差异的处理。第二章人员招聘与配置企业
21、人员的补充方式P691.部招募2.外部招募部招募的优势P691.准确定高2.适应较快3.激励性强4.费用较低部招募的不足P701.因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。2.容易造成“近亲繁殖”。同一组织的员工有相同的背景，可能造成“团体思维”现象，抑制了个体创新。3.有可能出现裙带关系的不良现象。4.在培训上有时并不经济。需要培训两类人员，一是提拔的，二是空缺的。5.尤其是管理者的提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。逐步提升，年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。外部招募的优势P711.带来新思想和新方法(产生鲶鱼效应).2.有利于
22、招聘一流人才3.起到树立形象作用。外部招募的不足P711.筛选难度大，时间长2.进入角色慢3.招募成本大4.决策风险大5.影响部员工积极性。选择招聘渠道的主要步骤P721分析单位招聘要求2分析招聘人员特点3确定适合招聘来源4选择适合的招聘方法部招募的主要方法P73-741推荐法（可可外，由主管提名具有一定可靠性，满意度高，但可能过于主观）2布告法（适合非管理层，特别适合普通员工的招聘3档案法外部招募的主要方法P75-771.发布广告（两个关键性问题，其一是广告媒体如何选择，其二是广告容如何设计，特点是1信息传播围广，速度快、2应聘人员数量大、3层次丰富、4单位选择余地大）2.借助中介（中介机构
23、极为单位择人，也为求职者择业，特点是针对性强，费用低廉。人才交流中心：对于计算机、通信等专业热门人才或高级人才效果不好。招聘洽淡会；直接接触，节省双方时间，向专业发展的趋势，单位和应聘者直接进行接洽和交流，节省双方时间。有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会，可以了解同行人力资源政策和需求情况，但难以招聘到高级人才；猎头公司：适用单位高层次人才需求与高级人才求职，猎头公司的特点是推荐的人才素质高，对求职者 的信息掌握较全面，在供需匹配上较为慎重，其成功率较高）3.校园招聘（也称上门招聘，主要方式：招聘贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐；主要选拔对象：工程、财务、会计、计算机、法
24、律以与管理等领域专业化初级水平人员，工作经验少于3年的，50%来自校园）4.网络招聘（1.成本低、方便快捷，选择幅度大、涉与围广2.不受地点和时间限制3.使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规化）5.熟人推荐（优势：对候选人比较了解，有所顾忌，工作更加努力，招募成本低；缺点是：可能形成裙带关系，不利于公司各项方针政策和管理制度的落实）笔试的围： P78-79笔试的测试围：基础知识和素质能力，包含两个层次：一般知识能力和专业知识能力一般的（社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力）专业的（财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察
25、能力） 笔试的优缺点P79优点：1题目多，增加对知识、技能和能力的考察信度与效度2可以对大规模的应聘同时进行删选，花较少时间达到高效率3应聘者心理压力小，容易发挥4成绩评定客观5易于保存试卷。缺点：1不能全面考察工作态度2品德修养以与企业管理能力3口头表达能力和操作能力4需要其他方法补充，做为初次竞争，成绩合格才能进入以后竞争。简历的筛选方法P79-801分析简历结构（结构合理的简历，比较简练，不超过两页）2审查简历客观容（筛选时重点看客观容，主要是个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩）3判断是否符合岗位技术和经验要求（客观容中重点关注个人信息和受教育经历是否符合要求，如果不符合可直接筛除
26、，其他不用再看）4审查简历的逻辑性（经验与应聘岗位成正比）5对简历的整体印象笔试后，阅卷人在阅卷和成绩复核时关键是要：P81客观、公平、不徇私情提高笔试有效性应注意以下几个问题P81(1)命题是否恰当。(2)确定评阅计分规则。(3)阅卷与成绩复核面试效果P82了解到：1社会背景2语言表达能力3反应能力4个人修养5逻辑思维能力在特定场景下交谈与观察了解：1业务知识水平2外貌风度3工作经验4求职动机5表达能力6反应能力7个人修养8逻辑思维能力现代社会面试辅助形式P821答辩2演讲3讨论4案例分析5模拟操作面试目标P821营造融洽气氛2.让应聘者更加清楚的了解单位3.了解应聘者专业知识、岗位技能和非
27、智力素质4.决定应聘者是否通过本次面试。面试环境的布置P84圆桌与斜向座位，视线形成一定角度，缓和紧气氛，避免心理冲突，有利于更好的进行面试近距离对面做，会造成心理压力，有被质问的感觉，容易紧不利于发挥，但考察抗压能力适合。远距离对坐不利于交流与更好的合作面试的方法P85-861从面试效果分为：初步面试和诊断面试（初步是对材料的补充，诊断是对实际能力与潜力的测试，补充深层次的信息。）2根据面试的结构化程度分为：结构化面试和非结构化面试（结构化是已有固定框架和问题清单，标准相同减少主观性，非结构是漫谈式，随意交谈，考官知识和经验丰富，要求应聘理解能力与应变能力，缺点是容易偏差，对考官要求高）面试
28、提问技巧P87-89面试中的核心技巧是举例式提问面试问题先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象。主要方式有1开放式提问（分为无限开放和有限开放）2封闭式提问（用是和否来回答）3清单式提问（在众多项选择项中进行优先选择，测试判断、分析和决策能力）4假设提问（不同角度考虑，测试想象力）5重复提问（检验获得信息的准确性）6确认提问（鼓励）7举例提问（又称描述提问）面试提问须知P891尽量避免提引导性问题（你一定。你没有。你不介意加班，是吗？当你承受很难完成的工作，你会害怕吗？你经常提出建设性的问题吗？，不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，避免迎合性回答）2提出矛盾的问题，引导应聘者可能的矛
29、盾回答，判断是否隐藏真相3了解求职动向4问话直接了当，有疑问马上提出，不要轻易打断对方5注意观察行为心理测试P89心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。人格测试P90一：人格测试：由多种人格特质构成，大致包括1体格2生理特质3气质4能力5动机6价值观7社会态度等。领导失败的原因：往往不在智力、能力和经验的不足，而在于人格的不成熟。人格测试的目的：了解应试者的人格特质。人格分为16类：1.乐观型、2.聪慧型、3.稳定性、4.恃强型、5.兴奋型、6.持久型、7.敢为性、8.敏感型、9.怀疑型、10.幻想型、11
30、.事故型、12.忧虑型、13.实验型、14.独立型、15.自律型、16.紧型。二：兴趣测试三：能力测试（-能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试；容包含1普通能力倾向测试（主要是思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言等能力）2特殊职业能力测试3心理运动机能测试（分为心理运动能力-如反应时间、肢体运动速度、手指灵巧、手臂稳定、速度控制和身体能力-动态强度、爆发力、广度灵活性、身体协调性与平衡性）这部分测试一是通过体检测试，二是通过仪器测试）四：情境模拟测试与分类（根据测试容不同，分为。）P911语言表达能力测试（侧重语言表达能力，考察演讲能力、介绍能
31、力、说服能力、沟通能力）2组织能力测试（侧重协调能力，如会议主持能力、部门利益协调能力、团队组建能力）3事物处理能力测试（侧重事物处理能力，如公文处理、冲突处理能力、行政工作处理能力）情境模拟测试方法P921公文处理模拟法（又称公文筐测试，是经过多年实践检验的一种有效的管理人员的测试方法；考评维度：个人信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信息敏感性，还可加上创造思维能力、工作方法的合理性，重点测评：岗位胜任能力与远程发展的潜质）2无领导小组讨论法（对一 组人同时测评，4-6人组成，给一个简短案例，介绍一个管理环境、隐含一个或几个待决策和处理的问题，使用圆
32、桌，不指定座位，考官旁观静听，任何情况下不出面干预；评测维度：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力）3决策模拟竞赛法4访谈法5角色扮演（测评人际关系处理能力）6即席发言7案例分析员工录用决策P94录用的三种决策1多重淘汰式（每种测试方法都是淘汰的，必须在每种测试中都达到一定水平）2补偿式（不同的测试成绩互补，根据总成绩）3结合式（以上两种都过，可以互补）须知：1必须能够满足单位需要2符合应聘岗位素质3人员要有互补性第二节第一单元员工招聘活动的评估招聘成本P961招募成本（如费、场地费、差旅费）2选拔成本（如招待费、测试费，结构化面试聘请
33、外部专家的报酬）3录用成本（如录取手续费、调动补偿费、搬迁费、旅途补助费等由录用而引起的有关费用）4安置成本（如装备条件与因安置人员所损失的时间成本而发生的费用）5离职成本（因招聘不慎，离职给企业带来的损失，一般分为直接和间接成本）6重置成本（因招聘方式或程序错误导致招聘失败而重新招聘所发生的费用）招聘成本效益评估P96对招聘中的费用进行调查、核实、对照预算进行综合评价的过程；是鉴定招聘效率的一个重要指标。成本效益评估公式P97（即：招聘成本效益评估的分析指标组成，有如下四类）总成本效益=录用人数/招聘总成本招募成本效益=应聘人数/招聘期间的费用选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用录用成本
34、效益=正式录用人数/录用期间的费用招聘活动过程评估相关概念P98-1001信度（指测试结果的可靠性或一致性，分为：稳定系数、等值系数、在一致性系数）2效度，即有效性或精确性（预测效度，（测试能预测将来行为有效性的程度）、容效度（真正测定出想要测定的容程度同测效度（测试结果与实际绩效考核相比较，先关系数很大，说明测试效度很高）3公平程度稳定系数P99稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果一致性。人力资源合理配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿 P105企业人力资源配置是指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企业发展
35、需要的各类员工适量的安排到适合的岗位上。P105人力资源配置的基本原理P105-1071.要素有用原理（没有无用之人、只有没用好之，根本目的是为任何人找到创造发挥的条件，人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优缺点共生，失误掩盖着成功的因素，正确识别员工是合理配置的前提）建立动态赛马的用人机制，让更多员工脱颖而出，化被动为主动，摆脱依赖“伯乐”，识才、育才、用才是管理者的主要职责。2.能位对应原理（四个层级，决策、管理、执行、操作）人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。3.互补增值原理（群体成员之间应该是密切配合的互补关系，必须有共同的理想、
36、事业和追求，最重要的是增值）4.动态适应原理（不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应实在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变成不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应）5.弹性冗余原理（人与事的配置过程中，既要达到满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，即给人力资源一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康）企业劳动分工P1081职能分工（分为员工、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员与其他人员，是研究企业人员结构，合理配备各类人员的基础）2专业分工（是职能分工下面的第二个层次的分工，根据工作性质和特点分工，如工程
37、技术人员和管理人员按专业分为设计、工艺、计划、财务、统计人员，生产员工按从事的生产工艺性质与使用的工艺装备分工，机械制造业有造型工、冶炼工、锻工、车工、铣工、电工，对有计划培训人员重要，也是研究每类人员构成的基础）3技术分工（每一专业和工种部按业务能力和技术水平高低进行的分工。技术人员分为助理技术人员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师）1扩大业务法：同一性质的作业，由纵向分工改为横向分工2充实业务法：将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工的方法。3工作连贯法：将紧密联系的工作交给一个人连续完成4轮换工作法：将若干项不同的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次5小组工作法：将若干延续
38、时间较短的作业合并，由几名员工组成的作业小组共同承当，改变过去短时间一人只负责一道工序的局面。6安排生产员工负担力所能与的维修工作7个人包干负责：由一人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。企业员工配置的本方法P113-1141以人员为标准进行配置（从人的角度，得分最高给其安排岗位，可能导致多人得高分，结果只能选一个，使得优秀人才被拒之门外）2以岗位为标准（从岗位的角度，但可能会导致一个人被多个岗位选中）3以双向选择为标准（在岗位和应聘者之间调整，对岗位而言可能出现得分高者不能被安排在本岗位，对人而言可能没有被安排在其得分最高的岗位）匈牙利发的应用P115首先应具备两个
39、约束条件，1员工数目与任务数目相等2求解的是最小化问题，如时间最小，费用最小劳动环境P1221照明与色彩2噪声3温度和湿度4绿化工时分类P1241标准工时工作制（5.8制）2综合工时工作制（因各类原因错开工作时间，但平均工作时间与法定基本相同，主要有交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业、地质、石油、资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游）3不定时工作制（企业高级管理、推销、货运、装卸、长途运输、押运、非生产性值班、出租车驾驶员）第三章 培训与开发培训需求分析具含义P131 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础。培
40、训需求分析可分为P131培训需求分析的目的就是确定是否真的需要培训，可分为排他分析和因素确认Goldstein组织训需求分析模型P13220世纪80年代 指出应从组织分析、任务分析、人员分析三方面着手，其中组织分析是任务分析和人员分析的前提。任务分析侧重职业活动理想状态，人员分析侧重员工个人主观特征培训需求循环评估模型P132是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。（需要解决三个层面的问题1组织整体层面的分析2作业层面的分析3个人层面的分析）优点：1从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏2它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可与时发现
41、管理者和员工在三个层面的培训需求，是培训工作成为企业一项长期制度，不再是一时的“整风运动”不足：1工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极参与和支持。前瞻性培训需求评估模型P133该模型建立在未来需求的基点上优势：1建立在未来需求的基点上2可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合； 局限性在于：1建立在未来需求的基点上难免准确度出现偏差2对培训的深度、广度较难把握3如不把企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合好，员工可能跳槽）这种模型适用于那些企业未来需要的高层管理技术人才传统的培训需求分析采用的“三部曲”方法P134传统的培训需求分析采用组织分析、岗位分析、人员
42、分析“三部曲”的方法以与评价确定培训目标、培训容与其相互关系的需求评估方法。三维培训需求分析模型P135是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。 可以区分8个象限优点：更客观准确分析出被测者的培训需求，将员工与员工的培训需求层次区分开，解决了目前企业普遍存在的培训容单一问题，能够为后期制定培训计划提供更精确的依据。不足：实际操作复杂，成本比较高，所以适合企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求。培训项目设计的原则P1361因材施教2激励性3实践性4反馈与强化性5目标性6延续性7职业发展性所有参加培训的企业来说都必不可少的一个环节P137培训评估对所有参加培训的企业来说都是必
43、不可少的一个环节。培训项目规划的容P1371培训项目的确定2培训容的开发3实施过程的设计4评估手段的设计5培训资源的筹备6培训成本的预算培训需求分析P138员工：问卷调查法和面谈法组织：既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展。在制定培训规划时通常排序依赖于对需求分析、任务说明的结果的检查和分析P140培训项目材料包括P1411.课程描述2.课程的具体计划3.学员用书4.培训师教学资料5.小组活动设计与说明一般员工培训12分钟换一种培训方式P142实现资源共享是企业部开展培训的优势所在P144 部培训师培养方法P1441专门培训，如课程设计。授课方法、课堂组织等技巧性东
44、西2当做外聘请来培训师的助手，不仅腰围培训师准备企业部案例、素材，更主要的任务是认真学习外部培训师的授课方法，以期提高自己的授课水平3定期进行部模拟授课，共同研讨教材的开发、案例制作、授课技巧问题4组成部培训俱乐部培训有效性评估的含义P1491.对组织而言，培训有效性意味着组织利润的增加，成本的下降，市场占有率的矿大2.对个人而言，培训有效性指的是专业素质的提升，只是的增长和技能的提高3.培训有效性即是对整个培训活动实施成效的评估和总结，同时评估结果又为以后的培训活动的需求提供了重要信息。培训成果类型P1511.认识成果（判断受训者对于培训项目所强调的原则、事实、技术、程序和流程的熟悉程度，衡
45、量学到了哪些知识）2.技能成果（评估受训者的技术和运动技能水平）3.情感成果（包括态度和动机两个容，一是受训者对培训项目的反应，二是对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度以与在客户服务中的定向）4.效果性成果（判断培训项目给企业带来的回报）5.投资净收益（对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较后，企业从培训项目中所获得的价值）培训有效性评估的主要容 P151参考解析：培训成果是培训有效性评估的主要容。培训效果信息的种类（培训的有效信息类型）P151(1)培训的与时性；(2)培训目标设定的合理性；(3)培训课程设置与培训容安排的适用性；(4)培训教材的选用与开发；(5)培训教师的选用与开发
46、；(6)培训时间的安排；(7)培训场地的选定；(8)受训群体的选择；(9)培训形式的选择；(10)培训组织与管理状况。观察法比较适合于P153(原文没有)一般技术操作类培训可以采用观察法，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。培训有效性评估的方法P1531.观察法2.问卷调查法（最常用的方法，最好是开放式和封闭式的结合）3.测试法（知识性与技能容的测试）4.情景模拟测试（包括角色扮演和公文筐等多种方法，通过最接近实际工作环境的情景下进行测试而了解受训者水平）5.绩效考核法（收集绩效资料，对受训前后一段时间绩效的变化进行考察）6.360度考核（通过被考核者的上级
47、、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的）7.前后对照法（两个条件相似小组，培训前测试成绩，一个培训，一个不培训，看培训与不培训的作用）8.时间序列法（培训后定期做几次测试，通过说据对比看培训效果和转移程度）9.收益评价法（计算培训为企业带来的收益）培训有效性评估的技术P153-158：(1)泰勒模式。(2)层次评估法。(3)目标导向模型法。泰勒模式步骤与描述P154步骤：1.确定教育方案的目标2.根据行为和容对每个目标加以定义3.确定应有目标的情景4.确定应有目标情景的途径5.设计取得记录的途径6.决定评定方式7.决定获取代表性样本的方法特点：1.以目标为中心，结构紧密，具有计划性2.从目标护法指导实施，以目标为依据，找出实际活动与目标的偏离，根据反馈信息修改目标，比较简单易行。3.在教育评估理论中占有重要地位，主要用于学生评估。其缺点是：没有对目标本身进行评估2.注重预期效果，忽略非预期目标的评估3.重视结果评估，忽视过程评估，不