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1、电动工具公司绩效管理报告xx有限责任公司目录第一章 公司基本情况4一、 公司简介4二、 核心人员介绍5第二章 绩效管理报告7一、 宽带薪酬的内涵7二、 宽带薪酬的局限性以及实施条件9三、 薪酬结构策略15四、 薪酬等级17五、 标杆管理的作用19六、 标杆管理的含义21七、 目标管理的优势与不足23八、 目标管理的特征27第三章 项目背景分析30一、 电动工具行业的发展情况30第四章 法人治理32一、 股东权利及义务32二、 董事34三、 高级管理人员38四、 监事40第五章 发展规划分析42一、 公司发展规划42二、 保障措施43第六章 SWOT分析说明46一、 优势分析（S）46二、 劣势
2、分析（W）48三、 机会分析（O）48四、 威胁分析（T）50第一章 公司基本情况一、 公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时
3、，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的
4、核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。二、 核心人员介绍1、邵xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、钱xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公
5、司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。3、李xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、唐xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。5、白xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今
6、任公司独立董事。第二章 绩效管理报告一、 宽带薪酬的内涵（一）宽带薪酬的兴起背景美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的彼得原理一书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中，都普遍存在一种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能就是一位非常优秀的员工，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制
7、度对于优秀员工进行奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升，美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公司所采用。（二）宽带薪酬的含义宽带薪酬（broadbanding），又称海氏薪酬制，是美国
8、薪酬设计专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比如美国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那
9、种带有大量等级层为的垂直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%；而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变体系。事
10、实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的表现、承担的责任和其
11、技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。二、 宽带薪酬的局限性以及实施条件（一）宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点，但在实施过程中也有其局限性，具体表现为如下三个方面。（1）宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为员工薪酬水平确定的重要依据。如果绩效管理做得不好，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下，员工工资浮动过大，这将会给员工的心理造成较大的不稳定感，从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时，如果企业的绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作努力，也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑，这容易导致企业内
12、部、上下级或同事之间人际关系的紧张。（2）宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中，由于岗位职级较多，员工要晋升一个职级相对比较容易；而在宽带薪酬制度中，员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连，晋升也提升了员工的自信心，使员工更乐于为企业效力，这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬，就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了，这对那些追求晋升的员工来说，将是一件令他们感到失望的事情。（3）宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观
13、，而要适应变革，而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力，因此，这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国，许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还比较薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过科学的职位评价。在这种情况下，盲目地推行宽带薪酬体系是很难取得预期效果的。（二）宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的，否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会
14、曾经在1994年和1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的对比研究发现，导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有（1）宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度，影响了士气；（2）员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了解；（3）员工对管理层缺乏信任；（4）企业不能完全摆脱原有的结构体系，存在隐性的等级制度；（5）管理层不愿意花时间与员工沟通，听取员工的意见；（6）对薪酬水平缺乏控制；（7）不能为员工提供积极的职业发展计划；（8）缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究，企业实施宽带薪酬的条件可总结如下：（9）具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确，是引入宽带
15、薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标，才能明确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统，然后才能决定采用什么样的薪酬结构体系。（10）具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。如果各部门以自我为中心，没有成熟的管理队伍和积极地参与风格，人力资源部门就很难发挥“顾问”作用，实施宽带薪酬就会遇到阻力，即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用，（11）要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管理模式的企业，员工薪酬的增加应主要取决于其比
16、较绩效以及新技能或能力的获得，而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视员工的工作表现，能够公平有效地区分员工工作表现的优劣，将员工的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩，避免“大锅饭”的现象发生，充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。（12）有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工及时全面地沟通，让全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业中的前途。（13）有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的，企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级
17、提供配套的培训和完整的开发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，从而使员工有针对性地开展培训与开发，以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。（14）人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优势的发挥，需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门专业化程度等方面加以全面考虑与配套。同时，在新员工的职位定级、薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面，都需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此，人力资源部门需要扮演好“顾3501问”的角色，为其他部门提供优质专业的服务，否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势
18、。（15）建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下，员工薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假若企业绩效管理不合理，员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉，心里会不由自主地产生一种不安全感，极易恶化企业内部的人际关系，影响员工工作积极性和团队合作精神，进而影响员工对企业的认同感和忠诚度。因此.构建一套科学有效的绩效管理系统，公正、合理地衡量员工对企业的贡献和价值，是有效实施宽带薪酬的关键点。（16）建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观，它对企业及其员工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技能
19、，即使同一职级的员工，其薪酬差距也可以很大。为让员工正确认识这一差距，就需要从企业文化层面进行引导，并着力培养形成尊重员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此，才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施。（17）良好的成本预算控制。宽带薪酬拉大了同一薪酬等级的薪酬变动范围，使得企业各部门管理人员对员工的薪酬决策拥有更大的自由裁量权，这就有可能使得企业人力成本大幅增长。同时，由于同一职级包含较多职位，确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查，这无疑也会加大企业的人力成本支出。因此，薪酬预算较少、成本难以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重。三、 薪酬结构策略所谓薪酬结构策略，是指企业在
20、薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例，我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着，员工能获得薪酬的多少主要依赖于其工作绩效的高低，对员工的激励性很强，但是员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。2
21、、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于次要地位，所占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定，几乎与工作产出和绩效关系不大，主要与其岗位、能力、知识等较为稳定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小，员工安全感比较强，但缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬
22、策略，也可以演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理，既能达到较强的激励效果，又能使员工增加工作安全感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点，选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑战的员工，可以采用高弹性的薪酬结构策略；对于做事踏实、追求工作和生活稳定的员工，则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工，实现人尽其才。但是，对于企业规模较大、人员结构复杂的组织，要做到因人而异是比较困难的，同时，这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人员之间的薪酬公平性策略。四、 薪酬等级当企业中存在
23、多种工作时，通常需要划分薪酬等级，每个等级中包含价值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级是薪酬结构的基础，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。分层式薪酬等级由于等级较多，所以每个等级的薪酬浮动幅度一般较小，在成熟的、等级型企业中比较常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行性，员工薪酬水平的提高
24、既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。宽泛式薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中比较常见。同一个薪酬等级内的各种岗位都应得到相同的工资，当然还需要考虑员工在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时，主要是考虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异，同时还要考虑企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少，或者岗位差异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致性。建立薪酬等级，首先需要将各个职位划分成不同的等级，划分的依据是职位评价的结果。每个等级中的职位，其职位评价
25、的结果应当接近或类似。职位等级确定后，还需要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。确定薪酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、最高值和最低值。可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评价点数代人已建立的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公式计算：最高值=区间中值（1+薪酬浮动率）最低值=区间中值（1薪酬浮动率）其中薪酬浮动率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮动率（即薪酬幅度）的确定主要考虑企业薪酬的支付能力、各等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。在实践中，有些企业为了简化管理工作，还将每个薪酬等级划分为若干个不同的级别，333每个级别对应一个具
26、体的薪酬数值，各个薪酬级别的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根据实际情况灵活地加以确定。薪酬等级的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业通常分为1516级，而100人左右的组织则一般选择910级比较合适。五、 标杆管理的作用标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，对于组织认清自我、找出差距，提升组织竞争优势，促进组织持续成长与发展具有重要的作用，具体表现在以下几个方面。（1）标杆管理使组织认清自我，找到差距，从而改进和提高了组织绩效。标杆管理不是简单的抄袭其他组织的做法，而是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行，以提高组织整体绩
27、效的过程。标杆管理更能从系统的角度出发，对组织整体绩效的改进加以评判，避免出现片面的增长影响整体绩效的情况。通过实施标杆管理，一方面可以使一个组织能够对自身的发展状况有个清醒地认识，知道自身的发展程度、优势与劣势以及在同行业中的位置，从而更好地制定出正确的短期乃至长期的发展规划，避免在发展的道路上走错方向。另一方面，可以帮助组织辨识行业内外最佳组织的绩效及其实践途径，找到自身与最佳实践之间存在的差距大小和造成差距的原因，并据此引进最佳实践，设定可的目标，制定相应的绩效评价标准，并对其绩效进行评价，以此改进和提高组织绩效，缩小与最佳实践者之间的差距。（2）标杆管理能够采纳各种已被实践证实的正确做
28、法和措施.从而有效地节约了资源。当今社会，每个组织本身或多或少都会存在一些问题，而这些问题又不乏共性。当我们需要解决此类共同问题时，可以通过引进其他组织所采用的且已经被实践所证明的正确的方法和措施，迅速高效地解决问题。而如果闭门造车，对外部形势知之甚少，即使最终取得创新成果，也有可能是在同类优秀组织中早已存在或出现过的成果，既浪费了人力物力，又未能产生预期的效益。由此可见，通过向标杆组织学习，采用他们已经被实践所证明的正确的最佳做法和措施，不仅提高了实现组织目标和完成组织任务的工作进度，又节约了大量组织资源。（3）标杆管理有助于组织建立学习型组织。标杆管理是一种辨识最佳组织实践并进行学习的过程
29、。在当今知识经济时代，组织的学习能力对于组织的成长与发展至关重要，如何把自己转变为学习型组织是每一个现代组织必须面对的挑战和任务。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织强调要跳出组织内部的狭隘圈子，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来促进组织的变革。这与标杆管理的观念不谋而合，所以标杆管理对推动组织向学习型组织转变发挥着重要作用。同时，标杆管理所提倡的持续不断的改善的观点，可以促使组织不断地学习外界先进的管理方法和理念，更进一步促进组织的蜕变。（4）标杆管理有助于组织战略定位，塑造组织核心竞争力，促进组织长远发展。
30、组织的战略定位需要根据充分的信息资讯做好竞争分析，弄清竞争情势，而标杆管理本身即是一种收集资料的过程，不论是世界巨头的还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。透过标杆管理，组织可以更明了自己在市场竞争中所处的地位，明确自己的战略定位。标杆管理还有助于组织核心竞争力的塑造，通过标杆管理，组织不仅可以知道优秀的组织为顾客创造怎样的卓越价值，而且可以明确这些价值是如何被提供的。优秀组织将这些最佳实践经过消化、吸收，成功地应用到自己的组织内，就可开发出一套卓越的做法与技术，从而使自己的核心竞争力得以提升，促进组织的长远发展。六、 标杆管理的含义标杆管理（benchmarking），又叫基准管
31、理，起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%，一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并
32、选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流
33、公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。七、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目
34、标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一
35、改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成
36、的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也
37、容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由
38、于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成
39、管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于
40、分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。八、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相比具有许多鲜
41、明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法，使权、责、利比以往更加明确，避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞，有
42、助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活力。（1）重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。（2）强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种
43、强调民主的管理方法，它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管理代替压制性的管理。（3）强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然后对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。第三章 项目背景分析保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年，全区地区生产总
44、值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。一、 电动工具行业的发展情况电动工具最早出现于欧洲，是一种由电动机或电磁铁为动力，通过传
45、动机构驱动作业装置（工作头）进行作业的手持式或可移式机械化工具，具有携带方便、操作简单、功能多样、安全可靠等特点。相比手动工具，电动工具可大大减轻劳动强度、提高工作效率，广泛应用于建筑道路、住房装修、木材加工、金属加工、船舶制造、航空航天、汽车维修等国民经济各领域，并已进入家庭使用，是一种量大面广的机械化工具。第四章 法人治理一、 股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2
46、）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。3、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。4、董事、高级管
47、理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。5、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（3）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（4）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。6、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当
48、自该事实发生当日，向公司作出书面报告。7、公司的控股股东、实际控制人不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。二、 董事1、公司董事为自然人，有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。