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1、体育场工程施工组织与劳动力投入管理技术目标管理措施本工程属特大型公共建筑，工程工期较紧，质量目标高，故建立健全强有力的领导组织机构、配备充足合理的劳动力，实施“强力”协调与管理势在必行。1、组织管理机构建制1.1工程总负责人职责由公司总经理承担，负责对机械、周转材料、劳动力、管理人员的调配,对工程进度质量、安全工作进行宏观管理。1.2 项目经理部的机构构成项目经理项目总工程师项目副经理测量放线材料员施工员质检员安全员内业技术与信息管理员计划成本核算员材料试验财务与后勤机械管理各专业工长1.3组织机构人选 项 目 经理：（1人，高级工程师）常务项目副经理：（1人，高级工程师）项目副经理：（4人，
2、工 程 师）项目总工程师：（1人，高级工程师） 项目工程师：（2人，工程师） 施 工 管 理：（8人，工程师）施 工 测 量：（5人，工程师，其中组长1人，组员4人，另配测工12人）质 量 管 理：（8人，工程师）计量与试 验：（2人，工程师）资 料 员：（3人，工程师）模板工程翻样：（5人，工程师）钢筋工程翻样：（8人，工程师）计划、核算组：（工程师3人）材 料 员：（经济师3人） （经济员3人）安 全 员：（5人，其中组长1人，高级工程师） 财 务：（3人，会 计 师） （2人，助理会计师）机 械 设 备：（3人，其中组长1人，高级工程师） 汽 车 运 输：（1人，工程师）专业政工师 (4
3、人)瓦工组工长 ：(12人)木工组工长 ：(16人)钢筋组工长 ：(12人)油漆组工长 ：(4人) 砼 工 长 ：(12人)机架组工长 ：(8人) 给排水与消防安装工长：(4人) 通风空调安装工长：(4人) 电气设备与照明系统工长：(4人) 本工程基础面积大，工期紧，必须投入充足的人员、设备、周转材料，保证连续施工。建立健全各项规章制度，实行责任制目标管理，确保质量、工期、安全各项目标兑现。1.4 项目管理制度与职责1.4.1 建立切实有效的项目责任制(1)施工项目经理承担施工项目管理任务，按照承包人与业主签订的工程施工合同，与本企业法定代表人签订“施工项目管理责任书”并以此实行项目经理责任制
4、。(2)项目经理责任制应本着“经理负责、全员管理、标价分离、指标承包、单独核算、严格考核”的精神，并执行以下原则：A、确定责任目标,做到实事求是，合理稳妥，具有可行性。B、责、权、利、效相结合，激励机制与约束机制并存，即项目经理押金20万元，项目副经理、项目工程师押金10万元，施工员、质检员、安全员押金5万元，其它管理人员押金2万元，完不成合同和投标承诺目标罚没押金，并扣减有关工资，完成合同和投标承诺目标公司奖励项目部20-30万元。C、进行科学管理、严格考核，效益优先，奖罚严明。(3)责任目标内容包括：责任目标及全面指标，包括：工期目标、质量标准、成本指标、安全要求、文明施工及主要材料节约指
5、标。1.4.2 项目经理的责任与权力(1)项目经理的职责A、施工项目经理是企业中法定代表人在施工项目上的代表人；施工项目经理在施工项目上是最高的管理者。B、实施项目经理责任制中的各项职责。C、贯彻执行有关项目管理的法律、法规、部门规章、政策、技术规范、标准和企业的各项管理制度。D、履行工程施工合同中由施工项目经理履行的各项条款。E、全面规划施工项目全过程管理，对项目的进度、质量、成本和安全目标进行有效控制，对施工项目中的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等各生产要素进行优化配置和动态管理。F、正确处理国家、企业、项目管理组织内各成员三方面的利益关系，合理进行经济分配。G、处理好与业主、监理
6、工程师、业主分包人及有关各协作人之间的关系。(2)施工项目经理应具有以下权限：A、组建项目经理部，确定组织机构，聘用企业内管理人员，明确责任。B、以企业法定代表人委托人的身份处理与施工项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。C、指挥施工项目的施工与管理，调配并管理进入项目的人力、资金、物资、机械设备、信息等生产要素。D、依照有关配合协议，对分包单位(业主分包方单位)进行管理和协调。E、按本企业的管理制度进行项目经理部内部的经济分配。F、对本企业内部职能部门的违规“指导”意见，有权拒绝执行。G、负责本项目所有管理活动的开展与协调，并使每项施工活动始终处于受控状态。按项目质量计划和施工组织设计管理
7、施工，做好施工过程中的合同修订、审批工作。1.4.3 项目部内管理人员责任(1)项目副经理 完成项目经理交派的各项事务，主持分管的日常施工管理工作，保持与项目经理工作上的密切联系。负责各专业承包方间、班组间、工种间的衔接与平衡调度工作。(2)项目工程师协助项目经理进行技术、质量管理。负责质量计划和施工组织设计的编制，审核施工方案或作业指导书。(3)施工员落实项目经理布置的管理职能，搞好现场文明施工。负责过程检验和试验管理工作。编制施工方案和作业指导书，做好对班组的技术交底工作。(4)质检员 对工程质量进行监督、检查、验收、评定。做好质量记录，对预防和纠正措施的实施进行验证。控制不合格品的产生，
8、严格把好质量关。 (5)安全员 开展安全生产的宣传教育工作，严格执行安全操作规程，检查落实安全措施。并兼任环境管理员。 (6)机管员 执行机械设备管理制度，加强对本项目机械设备的检查与维修和保养，保证机械正常运转。督促机械操作人员做好点检、运转记录、交接班手续等工作。 (7)预算员 负责提供工程中合同或施工协议的具体报价或概算，参加合同评审，准确编制本项目工程预(决)算及材料计划与汇总表，配合施工部门搞好定额用工分析。 (8)材料员 参与对物资分供方进行评审，在授权范围内签订物资采购合同，按计划采购合格物资。参与进货检验与验收，收集并提供相关产品文件资料。 (9)保管员 严格按规定对进货物资进
9、行验收、贮存、标识和发放，做好记录工作。 (10)资料员 将本项目所形成的文件资料进行收集、整理；对外来文件资料进行登记、发放、标识。按规定做好档案资料管理工作。 (11)送检员 按规定，对所有需进行试验与复试的材料送检测单位检测，负责材料取样、试块制作工作，及时将试验报告取回，保证其满足工程施工及质量管理的需要，将资料交资料员存档。2、工程管理目标(见第二章内容)3、明确项目各管理阶段的任务 管理阶段管理目标主要工作施工准备阶 段从组织机构、人力、物力、施工条件等方面确保施工项目具备开工和连续施工的基本条件组建工程项目经理部，配备人员编制施工项目管理规则项目施工组织设计及项目质量计划进行施工
10、现场准备，达到开工要求编写开工申请报告，上报，待批开工施工阶段完成工程承包合同规定的全部施工任务，达到验收交工标准，推行全面质量管理按施工组织设计进行施工做好动态控制，保证质量、进度、成本、安全等目标的全面实现，确保实现预定目标管理好施工现场，文明施工，通过省、市文明工地严格履行工程承包合同,协调好业主、监理及相关单位关系处理好合同变更作好记录、检查、分析和改进工作验收交工与结算阶段对竣工工程验收交工，总结评价；依据承诺、合同，结束交易关系向业主提供需求的建筑产品工程收尾进行试运转在预验基础上接受正式验收整理移交竣工文件，进行结算总结工作，编制竣工总结报告办理工程交接手续，工程交验竣 工 后服
11、务阶段指导用户正确使用,使建筑产品正常发挥功能反馈信息,改进今后工作,提高企业信誉在合同规定的责任期内进行保修服务为保证正常使用提供必要的技术咨询、服务进行工程回访，听取用户意见，总结经验，发现问题及时维修、维护竣工后一年内负责进行沉降观测，确保工程质量优良，目标鲁班奖项目部管理内容与要求：内 容要 求制订施工管理制度符合国家政策法规和企业规章制度，适应施工管理需要制订管理规划:制订对项目管理的内容、方法、步骤，重点及具体安排的纲领性文件进行工程项目分解、绘制分解体系图表制定各阶段各部分控制目标形成施工生产和项目管理总体网络系统进行项目分解、制定阶段控制目标建立施工项目管理体系绘制施工项目管理
12、工作体系图绘制施工项目管理信息网络图编制施工管理规划确定管理重点编制重点分部或分项施工方案进行目标控制：即通过预测制订控制目标和实施计划并在施工生产中,通过检查、分析、控制来保证预期目标实现均衡合理施工,保证合同工期建立质量体系,确保施工质量采取有效措施,降低成本,提高效益创造安全的施工条件和环境,保证施工顺利进行进度目标控制.质量目标控制成本目标控制.安全目标控制生产要素管理:即根据各生产要素的特点进行优化配置和动态管理劳动管理建立符合项目施工特点的用工分配制度,优化劳动组合，提高劳动生产率材料管理用科学组织管理方法进行管理合理节约使用材料,降低成本机械设备管理合理选择配备机械设备并进行科学
13、管理提高建筑施工机械化水平和效率技术管理建立正常的施工生产技术秩序积极采用“四新”实现施工技术管理现代化建立施工项目管理信息系统具有对信息收集、传递、处理、检索、提供等功能实现对施工项目进度、成本、质量、安全及生产要素进行管理4、主要工程量4.1 主要实物工程量（根据招标文件提供的工程量清单）挖土方量104650m3， 回填土方量8760 m3，碎石垫层1308 m3，基础砼量18771 m3，砖条基量1630 m3；主体柱砼量14219 m3，主体梁砼量14653.6 m3，平板砼量35106 m3，设备基础砼量300 m3，钢筋量12036T，预应力筋1000T，钢筋直螺纹等连接接头150
14、150个，内墙粉刷量255400 m2，天棚粉刷量166598 m2。4.2 劳动力计划表(见第二章内容 )5、项目部管理目标措施与任务采用项目化管理，推行全面优质管理，以图纸、规范为本，以施工组织设计为原则，以本工程质量计划为行为约束，确保工程达到质量目标。5.1 内部责任落实与分解5.1.1 订立项目管理责任状，严格奖罚兑现。5.1.2 公司组织定期、不定期的全面大检查。5.1.3 公司技术负责人对重要施工部位、技术难题进行现场蹲点把关。5.1.4 项目经理24小时常驻施工现场。5.1.5 所有管理人员均按资格预审的人员全部到场,以实现公司的承诺。5.2 强化科学的管理方法运用项目管理五控
15、制控制目标控 制 任 务常用方法进度控制1.使施工顺序合理,衔接关系适当，均衡有节奏施工2.实现计划工期,(合同工期)要求横道图法网络图法S型曲线法香蕉曲线法质量控制1. 使分部分项工程达到质量检验标准要求2.实现施工组织设计中保证施工质量的技术组织措施和质量等级，保证合同质量目标等级的实现检查对比法数量统计法方针目标管理法成本控制1.实现施工组织设计的降低成本措施2.降低每个分项工程的直接成本3.实现项目经理部盈利目标4.实现公司利润目标和合同造价价值对比法偏差控制法估算法安全控制1.实现施工组织设计的安全规划和措施2.控制劳动者、劳动手段和劳动对象，使人行为安全3.物的状态安全4.控制环境
16、，消除环境危险源安全检查表法因果分析图法故障树分析法事件树分析法文明管理环境控制依据ISO14000标准条款要求，控制噪音，控制污水排放，控制粉尘，美化环境。“5S”管理技术现场管理QC小组因果分析法5.3 抓住施工过程质量控制流程节点施工质量控制依据的制定技术部门：施工技术 质量部门： 生产部门：施工技术性指导文件的编制 检验计划编制 交底书的编制与发放 项目质量计划 检验计划 施工技术交底书施工组织设计 专项施工技术作业方案施工操作过程控制 送报材料部门 根据限额向班组 申请施工材料 发放施工材料施工员签发 施工任务书下发班组 班组执行施工操作施工任务书 技术交底下达班组 施工全过程监督检
17、查，组织班组自检、互检 质量验收过程控制 自互检合格 自互检不合格 返工或返修 施工员 填写隐、预检申请书 检验不合格技术员 组织隐蔽工程验收 预检、隐蔽质量员 对施工质量进行签认 工程验收 检验合格 监理验收 转入下道工序 验收合格 验收不合格5.4 全员参与控制成本要素项目经理部责任成本目标目标成本降低率公司下达任务成本降低率目 标 成 本 分 解横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到生产班组个人反复测算 修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准编制项目总成本计划、各级各部门成本计划工程施工工程项目的进度、质量、安全、成本控制建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈 整改检查成本计划完成情况，监测成本费用变化核算已完施工成本，发现超支，分析原因，采取措施，纠正不利偏差 中 间 考 核按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚， 及时信息反馈竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目提供预测资料