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1、第七讲物料需求计划（MRP）1有了总生产计划是否可以开始生产有了总生产计划是否可以开始生产?思考:总生产计划的对象是什么?轿车厂计划某月产量15000辆，装配线能运装吗？要知道具体的型号，要制订作业计划车身、发动机、变速箱、大梁、车桥，等等从何处得到？从仓库取，要提前生产2学习目的学习目的MRP产生背景区别独立需求库存和相关需求库存计划时间片段（TimeSection）学习MRP原理学习MRPII原理3MRP产生背景库存种类与需求分类库存种类与需求分类库存库存加工阶段加工阶段需求类型需求类型数量和价值数量和价值其它其它原材料原材料在制品在制品产成品产成品独立独立相关相关A类项目类项目B类项目类
2、项目C类项目类项目维护维护修理修理运转运转4相关需求vs.独立需求项目项目 独立需求物料独立需求物料 相关需求物料相关需求物料 需求来源需求来源 公司顾客公司顾客 父项目父项目 物料类型物料类型 成品成品 在产品和原材料在产品和原材料 确定需求的确定需求的方法方法 预测和预定的顾客订单预测和预定的顾客订单 计算计算 计划方法计划方法 EOQ MRP 5MRP和生产计划过程预测和公司预测和公司订单订单物料需求规划物料需求规划（MRP）总生产计划总生产计划可用资源可用资源主生产计划主生产计划（MPS）ShopFloorSchedules能力需求计划能力需求计划（CRP）可行？可行？不不不不,修改修
3、改修改修改CRP,MRP,CRP,MRP,或或或或MPSMPS是是是是6MRP系统功能系统功能制造什么制造什么何时制造何时制造什么项目什么项目组成产品组成产品MRP系统系统什么在库存什么在库存制造什么项目制造什么项目何时制造何时制造制造项目制造项目需多久需多久什么在定购什么在定购7MRP系统功能系统功能主生产计划主生产计划物料清单物料清单MRP系统系统库存状态库存状态采购计划和采购计划和其它报告其它报告Item Master采购数据采购数据8MRP术语：主生产计划术语：主生产计划说明将要生产的项目来自总体计划(参见教材P550表14-3）举例项目项目/星期星期 Oct 3 Oct 10 Oct
4、 17 Oct 24 PT25300 200 310 300PT29300 450 310 3309MRP术语：物料清单术语：物料清单制造产品所需要的部件和数量清单规定产品结构(树)父:特定层以上的项目子:特定层以下的项目说明low-level编码最高层是0;下一层是1；等等.10产品结构树自行车自行车(1)P/N 1000把手把手(1)P/N 1001总架总架(1)P/N 1002轮子轮子(2)P/N 1003车架车架(1)P/N 100411物料清单举例12产品结构例子产品A的需求量是50.为了满足需要，每个部件需多少个?AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)表
5、示数量表示数量13产品结构解答产品结构解答AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)505050 50 x 3=150 x 3=15050 50 x 2=100 x 2=100150 150 x 2=300 x 2=300150 150 x 1=150 x 1=150300 300 x 1=300 x 1=300300 300 x 2=600 x 2=600100 100 x 3=300 x 3=300100 100 x 2=200 x 2=200注意注意注意注意:D:200+600=800 D:200+600=800 E:300+150=450E:300+150=45
6、014提前期输入输入输入输入移动移动移动移动时间时间时间时间排队排队排队排队时间时间时间时间准备准备准备准备时间时间时间时间运转运转运转运转时间时间时间时间输出输出输出输出等待等待等待等待时间时间时间时间15批量与提前期n n批批批批批量批量批量批量:一批共同移动和处理的物料，一批共同移动和处理的物料，一批共同移动和处理的物料，一批共同移动和处理的物料，减少准备和处理减少准备和处理减少准备和处理减少准备和处理的时间和成本；的时间和成本；的时间和成本；的时间和成本；n n批批量技术：批批量技术：批批量技术：批批量技术：n nL Lot-for-Lot L Lot-for-Lot（直接批量）直接批
7、量）直接批量）直接批量）n n 经济订货批量经济订货批量经济订货批量经济订货批量(EOQ)EOQ)n nP Part period balancingP Part period balancing（固定批量）固定批量）固定批量）固定批量）n n提前期（提前期（提前期（提前期（Lead Time)Lead Time)：与生产或采购周期有关的量与生产或采购周期有关的量与生产或采购周期有关的量与生产或采购周期有关的量16提前期和产品结构提前期和产品结构2 2 周周周周2 2 周周周周1 1 周周周周1 1 周周周周3 3 周周周周车架车架车架车架轮子轮子轮子轮子把手把手把手把手自行车自行车自行车自行
8、车总架总架总架总架时间时间时间时间(周周周周)提前期提前期提前期提前期17MRP报告（输出形式）报告（输出形式）2020提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量策略是批量策略是批量策略是批量策略是lot-for-lot(LFL);lot-for-lot(LFL);现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.18MRP 报告说明报告说明所有父项的毛需求量所有父项的毛需求量总需求量总需求量计划入库计划入库处理中的订单的数量和预处理中的订单的数量和预计完成时间计完成时间 可用库存可用库存实际和计划可用库存实际和计划可用库存 (不包不包括已分配的库存
9、括已分配的库存)计划收到订单计划收到订单应该收到的订单数量和期限应该收到的订单数量和期限计划下订单计划下订单下达订单的日期和数量下达订单的日期和数量19MRP 公式公式可用库存=前一期末可用库存+计划入库+计划订单入库净需求=总需求可用库存20MRP 计算举例：计算举例：计算总需求计算总需求主计划要求开始下订单：主计划要求开始下订单：产品产品X第一周第一周 2 个个,第第2 周周 20 个个,第第4周周10个个.产品产品Y计划的订单是第计划的订单是第4 周周15 个个,第第5 周周 15个个.确定部确定部件件A的总需求的总需求.XA(1)B(1)YA(1)C(3)21部件部件 A 解答解答*X
10、YA(1)B(1)A(1)C(3)周周数量数量1222034512345151510周周12345数量数量 2 201525周周数量数量总需求总需求总需求总需求 A A计划下订单计划下订单计划下订单计划下订单 X X计划下订单计划下订单计划下订单计划下订单 Y Y22MRP 计算举例：计算举例：计算计划订单2020提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量策略是批量策略是批量策略是批量策略是lot-for-lot(LFL);lot-for-lot(LFL);现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.计算部件计算部件A的生产计划的生产计划23M
11、RP 计算过程计算过程202023=20(可用库存可用库存)+5 (第第1周完成入周完成入库库)2(第第1周的需求量周的需求量).提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量策略是批量策略是批量策略是批量策略是lot-for-lot(LFL);lot-for-lot(LFL);现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.24MRP 计算过程计算过程20203=23(可用库存可用库存)-20(第第2周总周总需求需求)提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量策略是批量策略是批量策略是批量策略是lot-for-lot(LFL);lot-for-l
12、ot(LFL);现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.25MRP 计算过程计算过程20203=23(可用库存可用库存)-20(第第2周总周总需求需求)提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量策略是批量策略是批量策略是批量策略是lot-for-lot(LFL);lot-for-lot(LFL);现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.26MRP 计算过程计算过程202033=3(可用库存可用库存)+30(第第3周计划完成入库周计划完成入库)提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量策略
13、是批量策略是批量策略是批量策略是lot-for-lot(LFL);lot-for-lot(LFL);现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.27MRP 计算过程计算过程提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量策略是批量策略是批量策略是批量策略是lot-for-lot(LFL);lot-for-lot(LFL);现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.20208=33(可用库存可用库存)25(第第4周总需求周总需求).28MRP 计算过程计算过程提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量
14、策略是批量策略是批量策略是批量策略是lot-for-lot(LFL);lot-for-lot(LFL);现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.2020所有所有8个单位的可用库存被全个单位的可用库存被全部用来满足第部用来满足第5周周15个单位的个单位的总需求总需求.29MRP 计算过程计算过程2020需要需要15个但只有个但只有8个可用个可用.净需求净需求是是 15-8=7.提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量策略是批量策略是批量策略是批量策略是lot-for-lot(LFL);lot-for-lot(LFL);现有库存现有库存现有库
15、存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.30MRP 计算过程计算过程20207 个必须在第个必须在第5周完成周完成(入库入库).7提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量策略是批量策略是批量策略是批量策略是lot-for-lot(LFL);lot-for-lot(LFL);现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.31MRP 计算过程计算过程7个单位的订单必须在个单位的订单必须在第第2周开始执行周开始执行.提前期提前期为为3周周.提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量策略是批量策略是批量策略是批量策略是l
16、ot-for-lot(LFL);lot-for-lot(LFL);现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0=0.32批量应用举例202020批量大小是批量大小是5或它的倍数或它的倍数(5,10,15 etc.).起始数量和完成数量增加了起始数量和完成数量增加了.提前期提前期提前期提前期=3=3周周周周;批量大小是批量大小是批量大小是批量大小是5 5或它的倍数或它的倍数或它的倍数或它的倍数;现有库存现有库存现有库存现有库存=20;=20;安全库存安全库存安全库存安全库存=0.=0.33MRP计算案例主计划在第5期需要200 单位的A产品.没有任何部件有
17、库存或已下订单.所有批量大小是 lot-for-lot.确定A、B、C计划下订单的数量和时间.A(1)LT=1B(2)LT=2C(4)LT=334MRP计算案例：解答（A）0 012345总需求总需求200计划入库计划入库可用库存可用库存00000净需求净需求计划收到订单计划收到订单计划下订单计划下订单35MRP计算案例：解答（A）12345总需求量200计划入库可用库存00000净需求量200计划收到订单200计划下订单200 0 036MRP计算案例：解答（B）(1个个A产品需要产品需要2个个B部件部件)(200个个A产品产品)0 012345400总需求总需求计划入库计划入库可用库存可用
18、库存净需求净需求计划收到订单计划收到订单计划下订单计划下订单A产品第产品第4周下订单，所以周下订单，所以B部件的生产应该在那时到期部件的生产应该在那时到期.37MRP计算案例：解答（B）0 0123454000000400400400提前期是提前期是2周周.总需求总需求计划入库计划入库可用库存可用库存净需求净需求计划收到订单计划收到订单计划下订单计划下订单38MRP计算案例：解答（C）(1个个A产品需要产品需要4个个C部件部件)(200个个A产品产品)0 012345800总需求总需求计划入库计划入库可用库存可用库存净需求净需求计划收到订单计划收到订单计划下订单计划下订单39MRP计算案例：解
19、答（C）0 0123458000000800800800提前期是提前期是3周周.总需求总需求计划入库计划入库可用库存可用库存净需求净需求计划收到订单计划收到订单计划下订单计划下订单40第八讲库存管理41库存形式库存形式 供应商供应商采购采购订单订单输入输入入库入库原材料库存原材料库存转化阶段转化阶段在产品库存在产品库存成品库存成品库存运输运输转换转换分销商分销商42库存的定义库存的定义库存是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存太少不安全，库存太多是浪费！好比吃库存太少不安全，库存太多是浪费！好比吃饭，吃多了撑着难受，吃少了又不管饱！我们应饭，吃多了
20、撑着难受，吃少了又不管饱！我们应量肚而吃。量肚而吃。43备用、缓冲、应变、应急备用、缓冲、应变、应急批量购买经济性批量购买经济性保证生产与运作的连续性保证生产与运作的连续性缩短提前期缩短提前期提高服务水平提高服务水平库存作用库存作用44库存作用库存作用库存管理的两难问题增加库存不影响生产成本增大降低成本减少库存影响生产n库存对成本的影响有多大？库存管理费用率=库存管理费/平均库存资金 美国平均30%日本平均2040%45库存控制库存控制库存控制的两个基本问题库存控制的两个基本问题什么时候订购进货？什么时候订购进货？每次订购多少？每次订购多少？随着与供应商关系的改进，库存问题演变为随着与供应商关
21、系的改进，库存问题演变为什么时候下订单（通知供应商）？什么时候下订单（通知供应商）？每次运多少？每次运多少？目标是控制库存量，进而减少流动资金占用量目标是控制库存量，进而减少流动资金占用量46经济订货批量经济订货批量EOQEOQ 由F.W.Harris于1915年在Westinghouse 提出 假设:需求已知且不变不允许缺货.提前期已知且不变一次性交货(即时交货)单位采购成本不随订货数量改变所有其它成本保持不变47库存量动态变化图库存水平时间QQ/248D:一定时期的需求Q:订货数量P:每单位的采购成本S:每次订货的启动成本或订货成本h:单位时间每单位的库存成本L:提前期（前置时间）49库存
22、成本=(平均库存水平)(单位时间存货成本)=TC=采购成本+定货成本+库存成本 定货成本=(定货次数)(单次定货成本)=采购成本=(单位价格)(需求)=PD50对TC一次求导:规定：得出：最优定货数量:51例：例：S S公司以单价公司以单价1010元每年购入某种产品元每年购入某种产品80008000件，每次订货费件，每次订货费3030元，资金年利息率元，资金年利息率为为12%12%，单位维持库存费按所库存货物价，单位维持库存费按所库存货物价值的值的18%18%计算。若每次订货的提前期为计算。若每次订货的提前期为2 2周，周，试求经济订货批量、最低年总成本、年订试求经济订货批量、最低年总成本、年
23、订购次数和订货点。购次数和订货点。52解：p=10 元/件 D=8000 S=30元 LT=2周H=1012%+1018%=3元/（件.年）（件）(（件）53每年订货次数每年订货次数n=D/EOQ=8000/400=20n=D/EOQ=8000/400=20（次）（次）订货点订货点RT=RT=（D/52)LTD/52)LT=8000/522=307.7=8000/522=307.7（件）（件）54第九讲收益管理收益管理55一个真实的案例 老老JackJack与妻子打算与儿子与妻子打算与儿子TomTom全家、女儿全家、女儿HellenHellen一家共赴位于佛罗里达的棕榈湾休假，一家共赴位于佛罗
24、里达的棕榈湾休假，由于分居美国东西海岸，他们约好在当地的酒由于分居美国东西海岸，他们约好在当地的酒店下榻。老店下榻。老JackJack夫妇在上午抵达后入住夫妇在上午抵达后入住120120美美元一晚的标准间，当他要求打折时，总台服务元一晚的标准间，当他要求打折时，总台服务员解释说，上午入住将收取全价，如果在下午员解释说，上午入住将收取全价，如果在下午和晚上入住，可享受更为便宜的价格。和晚上入住，可享受更为便宜的价格。HellenHellen一家在下午一家在下午5 5点后到达，房价已降至点后到达，房价已降至9090美元。美元。儿子一家由于中途汽车抛锚最晚到达，这时的儿子一家由于中途汽车抛锚最晚到达
25、，这时的房价已低至房价已低至6060美元。他们还从其他游客那里得美元。他们还从其他游客那里得知，晚间知，晚间1111点后，只要还有空房，标准间房价点后，只要还有空房，标准间房价仅仅4040美元。套间、豪华房也仅收一半的价钱。美元。套间、豪华房也仅收一半的价钱。该酒店成功运用弹性房价政策其实就是营销中该酒店成功运用弹性房价政策其实就是营销中所谓的所谓的“收益管理收益管理”的具体表现之一。的具体表现之一。56价格由什么决定？为什么服务产品价格不由成本决定？价格不由成本决定的例子（机票、球票、电话费、旅店房费等）价格与供求关系：价格由供求关系决定，通过调节价格调节需求和供给57价格由什么决定？引例引
26、例 民航民航 为什么要给予旅客折扣票为什么要给予旅客折扣票?航空公司能否仅出售折扣票航空公司能否仅出售折扣票?如何保证全价票的销售如何保证全价票的销售?为什么航空公司要实行超订为什么航空公司要实行超订(取消预定取消预定,no-show,no-show,超售成本与虚耗成本超售成本与虚耗成本)?)?58引例引例 酒店酒店 折扣价与挂牌价折扣价与挂牌价(周末周末vs.vs.工作日工作日)，预订，预订 顾客与顾客与walk-inwalk-in顾客顾客 团队订房与多天停留顾客团队订房与多天停留顾客 取消预订取消预订,no,noshowshow及超订及超订59引例引例 其它服务行业其它服务行业 电信服务电
27、信服务(白天与晚间白天与晚间,周末与周日周末与周日)娱乐及体育赛事娱乐及体育赛事(电影放映时段，比赛项目电影放映时段，比赛项目)互联网服务互联网服务(各类服务产品各类服务产品)餐馆餐馆(中晚餐价格差别中晚餐价格差别)交通运输交通运输 能源供应能源供应60上述行业产品的共同特点产品价值的易逝性产品价值的易逝性供应能力相对稳定，短期内不易调节供应能力相对稳定，短期内不易调节边际成本相对于固定成本较小边际成本相对于固定成本较小销售可先于生产或消费，产品通常提前预定销售可先于生产或消费，产品通常提前预定不履行需求或取消需求的可能性不履行需求或取消需求的可能性需求随时间不断变化需求随时间不断变化市场可根
28、据消费者的需求偏好进行细分市场可根据消费者的需求偏好进行细分61收益管理适用的服务企业特征：1.相对固定的能力。2.细分市场的能力。3.易逝的存货。4.事先售出产品。5.波动需求。6.低边际销售成本和高边际能力改变成本。62当供应固定时，根据需求提供供应供应固定的例子:旅游业(固定数量的房间，座位，车辆等).广告时间(有限的广告时段).电讯带宽.MBA项目的规模.医生的可预约时间.收入管理是一个解决方案:如果不能调整供应，那么调整需求!把顾客细分为愿支付高价和愿支付低价的群体.限定低价售票的数量，通过改变混同客户来控制平均价格.63收益管理收益管理收入管理是指企业以市场为导向，通过对市场进行细
29、分，对各子市场的消费者行为进行分析、预测，确定最优价格和最佳存量控制策略以实现收入最大化的过程。是在相对固定的供应/能力下使用定价和能力控制以最大化收入的一门学科。64收益管理目标在适当的时候将适当的产品以适当的价格销售给适当的顾客，以取得最大化收入.收益管理开始是由航空公司开发，目的是以最大赢利方式分配一趟航班的座位，以达到固定能力来匹配各细分市场的潜在需求。65美国航空业的观察报告自1978年航空管制取消法案实施以来，已有137航空公司申报破产.95-99年(航空业曾经最辉煌的5年)航线收益率为1美元收益3.5美分:美国所有行业的平均收益大约为1美元收益6美分.90-99年航空业的收益为1
30、美元收益1美分.行业的平均上座率为72.4%，而一个航班的上座率达到70.4%才能盈亏平衡.66实施收益管理每年能增加3%-7%的收入，而只需要相对较少的资本投资。3%-7%的收入增加可以很容易使利润增加50%-100%。净利润=R*M-F=净利润率*RR=收入M=毛利率F=固定成本净利润率=净利润/R67净利润增幅=（100%+增加的收入）*R*M-F-R*M-F/（R*M-F）=增加的收入*R*M/（R*M-F）=增加的收入*M/净利润率68收益管理和边际术语收益上很小的变化可能会对利润产生很大的影响，尤其是毛利润高而净利润低的产业:不同的毛利润、增加的收入和净利润率下利润的增幅 毛利润
31、1%2%5%8%毛利润 1%2%5%8%100%50%100%250%400%100%17%33%83%133%90%45%90%225%360%90%15%30%75%120%75%38%75%188%300%75%13%25%63%100%50%25%50%125%200%50%8%17%42%67%25%13%25%63%100%25%4%8%21%33%15%8%15%38%60%15%3%5%13%20%收入增加 净利润率=2%净利润率=6%收入增加 69适合收益管理的环境相同单位的能力(如飞机座位)可以以不同的价格为不同层次的旅客(e.g.,商务旅行和休闲旅行的旅客)提供服务.毛利
32、高(因此追加销售的变动成本低).易腐能力(不能储存)和能力限制(不可能为所有潜在的旅客提供服务)能力在需求产生之前售出.细分客户(因此可以制定不同的价格标准),不同层次的客户愿意支付不同的价格.区别对待客户并非不合法或道德上不负责任.70收益管理方法保留水平/预定限额：将尚未售出的产品在不同的消费等级中适当分配.超额预定：减少由于取消预定及No-show造成的损失.动态定价：企业依据顾客需求的多样性及不同时刻顾客对于产品价值认同的差异，将产品设定为不同价格的过程.71报童模式72报童模型欧耐尔公司是防寒胶衣和冲浪、潜水、滑水、三欧耐尔公司是防寒胶衣和冲浪、潜水、滑水、三项全能、风帆、冲浪板等水
33、上运动装备的设计月项全能、风帆、冲浪板等水上运动装备的设计月到和制造商。到和制造商。欧耐尔公司将一年分为两个销售季节：春季（欧耐尔公司将一年分为两个销售季节：春季（2月月到到7月）和秋季（月）和秋季（8月到次年月到次年1月）月）欧耐尔公司产品由在亚洲的合同制造商欧耐尔公司产品由在亚洲的合同制造商TEC集团集团生产，订单需要生产，订单需要3个月的供货提前期。个月的供货提前期。欧耐尔公司预期消费者在春季对欧耐尔公司预期消费者在春季对Hammer 3/2 防防寒胶衣的总需求是寒胶衣的总需求是3200套。套。据据欧耐尔公司经验，欧耐尔公司经验，50%的情况下实际实现的需的情况下实际实现的需求与预测值相
34、差大于求与预测值相差大于25%。即：。即：50%的概率实际的概率实际实现的需求在预测值的实现的需求在预测值的75%-125%之间。之间。73欧耐尔的Hammer3/2防寒胶衣74Hammer3/2Hammer3/2的经济成本和各事件的时间线的经济成本和各事件的时间线经济成本:每套售价p=$180从TEC采购的价格c=$110每套季末折扣价v=$90n n”太多与太少的问题太多与太少的问题”:”:n n订购数量太多订购数量太多,季末会有剩余的库存季末会有剩余的库存n n订购数量太少订购数量太少,会错失销售机会会错失销售机会n n销售需求预测为销售需求预测为3200 3200 套套.11月 12月
35、 1月2月3月4月5月6月7月 8月产生需求预测向TEC下订单t 月末接收到从TEC订购的货物 春季销售期过季产品折扣出售75报童模型报童模型的情形是在随机事件发生之前（比如市场需求），决策者必须要下个注（比如决定订购量）。如果订购太多会产生一定的成本（剩余库存产品仅余残值），订购太少也会产生一定的成本（缺货成本）。报童模型的目标是平衡这些相悖的情况，确定一个适当的量。76报童模型的执行步骤n n收集目标预测产品可参照的产品数据收集目标预测产品可参照的产品数据:n n售价售价,产品产品/采购成本采购成本,库存折扣价值库存折扣价值n n创建需求模式创建需求模式:n n使用经验需求分布函数或使用经
36、验需求分布函数或 选用标准分布函数来体现需选用标准分布函数来体现需求量求量,如正态分布或概率分布如正态分布或概率分布.n n选取目标选取目标:n n如追求最高期望利润如追求最高期望利润 或满足最高供货率或满足最高供货率.n n确定订购数量确定订购数量.77欧耐尔的历史需求预测前一个销售季节冲浪防寒胶衣的预测和实际需求0100020003000400050006000700001000200030004000500060007000预测实际需求 .78预测精确性的经验分布预测精确性的经验分布 历史A/F 比率的经验分布函数.0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%0.0
37、00.250.500.751.001.251.501.75A/F 比率概率产品描述预测 实际需求 误差*A/F 比率*JR ZEN FL 3/2 90140-501.56EPIC 5/3 W/HD12083370.69JR ZEN 3/2 140143-31.02WMS ZEN-ZIP 4/3 17016370.96HEATWAVE 3/2 170212-421.25JR EPIC 3/2 18017550.97WMS ZEN 3/2 180195-151.08ZEN-ZIP 5/4/3 W/HOOD 270317-471.17WMS EPIC 5/3 W/HD 320369-491.15EV
38、O 3/2 380587-2071.54JR EPIC 4/3 380571-1911.50WMS EPIC 2MM FULL 390311790.80HEATWAVE 4/3 4302741560.64ZEN 4/3 4302391910.56EVO 4/3 440623-1831.42ZEN FL 3/2 450365850.81HEAT 4/3 460450100.98ZEN-ZIP 2MM FULL 4701163540.25HEAT 3/2 500635-1351.27WMS EPIC 3/2 610830-2201.36WMS ELITE 3/2 6503642860.56ZEN-
39、ZIP 3/2 660788-1281.19ZEN 2MM S/S FULL 6804532270.67EPIC 2MM S/S FULL 7406071330.82EPIC 4/3 10207322880.72WMS EPIC 4/3 10601552-4921.46JR HAMMER 3/2 12207214990.59HAMMER 3/2 13001696-3961.30HAMMER S/S FULL 14901832-3421.23EPIC 3/2 21903504-13141.60ZEN 3/2 3190119519950.37ZEN-ZIP 4/3 381032895210.86W
40、MS HAMMER 3/2 FULL 6490367328170.57*误差=预测 实际需求*A/F 比率=实际需求/预测值79欧耐尔欧耐尔数据数据产品描述 预测 实际需求 A/F 比率*排名k 百分点*ZEN-ZIP 2MM FULL 4701160.2513.0%ZEN 3/2 319011950.3726.1%ZEN 4/3 4302390.5639.1%WMS ELITE 3/2 6503640.56412.1%WMS HAMMER 3/2 FULL 649036730.57515.2%JR HAMMER 3/2 12207210.59618.2%HEATWAVE 4/3 430274
41、0.64721.2%ZEN 2MM S/S FULL 6804530.67824.2%EPIC 5/3 W/HD120830.69927.3%EPIC 4/3 10207320.721030.3%WMS EPIC 2MM FULL 3903110.801133.3%ZEN FL 3/2 4503650.811236.4%EPIC 2MM S/S FULL 7406070.821339.4%ZEN-ZIP 4/3 381032890.861442.4%WMS ZEN-ZIP 4/3 1701630.961545.5%JR EPIC 3/2 1801750.971648.5%HEAT 4/3 46
42、04500.981751.5%JR ZEN 3/2 1401431.021854.5%WMS ZEN 3/2 1801951.081957.6%WMS EPIC 5/3 W/HD 3203691.152060.6%ZEN-ZIP 5/4/3 W/HOOD 2703171.172163.6%ZEN-ZIP 3/2 6607881.192266.7%HAMMER S/S FULL 149018321.232369.7%HEATWAVE 3/2 1702121.252472.7%HEAT 3/2 5006351.272575.8%HAMMER 3/2 130016961.302678.8%WMS E
43、PIC 3/2 6108301.362781.8%EVO 4/3 4406231.422884.8%WMS EPIC 4/3 106015521.462987.9%JR EPIC 4/3 3805711.503090.9%EVO 3/2 3805871.543193.9%JR ZEN FL 3/2 901401.563297.0%EPIC 3/2 219035041.6033100.0%*A/F 比例=实际需求/预测值*百分位数=排名/防寒胶衣的总种数(33)80使用历史A/F比率的Hammer3/2的离散经验分布函数A/F 比率QF(Q)A/F 比率QF(Q)A/F 比率QF(Q)0.258
44、000.03030.8125920.36361.2339360.69700.3711840.06060.8226240.39391.2540000.72730.5617920.09090.8627520.42421.2740640.75760.5617920.12120.9630720.45451.3041600.78790.5718240.15150.9731040.48481.3643520.81820.5918880.18180.9831360.51521.4245440.84850.6420480.21211.0232640.54551.4646720.87880.6721440.24
45、241.0834560.57581.5048000.90910.6922080.27271.1536800.60611.5449280.93940.7223040.30301.1737440.63641.5649920.96970.8025600.33331.1938080.66671.6051201.0000Q =A/F 比率乘以最初销售预测 3200 单位F(Q)=需求小于或等于Q的概率 81标准正态分布函数表F(z)的一部分82正态分布指南n n所有正态分布函数都有所有正态分布函数都有2 2个参数个参数,均值均值 m m 和标准偏差和标准偏差 s s n n标准正态分布中均值为标准正态分
46、布中均值为0,0,标准差为标准差为1.1.n n例如例如:n n设定订购量为设定订购量为 Q Q,正态需求预测的参数为正态需求预测的参数为 (m m,s s).).n n需求小于等于需求小于等于Q Q的概率的概率 =标准正态分布值小于等于标准正态分布值小于等于Z Z的概率的概率,即即 n n(以上是书写同一公式的两种方法以上是书写同一公式的两种方法,第一个公式可以由第一个公式可以由Q Q计算出计算出 z z,第二个公式可以由第二个公式可以由Z Z计算出计算出Q Q.).)n n在标准正态分布函数表中查找正态标准值小于等于在标准正态分布函数表中查找正态标准值小于等于Z Z的概率的概率.83n n
47、从预测从预测,猜测等得出初始预测值猜测等得出初始预测值.n n欧耐尔欧耐尔 Hammer 3/2 Hammer 3/2 的初始预测值为的初始预测值为 3200 3200 套套.n n计算历史数据的计算历史数据的 A/F A/F 比率比率:n n确定正态标准分布的均值确定正态标准分布的均值:n n确定正态分布的标注差确定正态分布的标注差:应用历史应用历史A/FA/F比率选取需求预测的正态分布函数比率选取需求预测的正态分布函数 期望A/F值预测值 期望实际需求=实际需求标准差=A/F的标准差预测值 预测 实际需求 比率 A/F=84欧耐尔Hammer3/2的正态分布预测n n欧耐尔需选取均值为欧耐
48、尔需选取均值为3192,3192,标准差为标准差为11811181的正态分的正态分布函数来表示春季销售期的布函数来表示春季销售期的Hammer 3/2 Hammer 3/2 的需求的需求.产品描述 预测 实际需求 误差A/F 比率JR ZEN FL 3/2 90140-501.5556EPIC 5/3 W/HD12083370.6917JR ZEN 3/2 140143-31.0214WMS ZEN-ZIP 4/3 170156140.9176ZEN 3/2 3190119519950.3746ZEN-ZIP 4/3 381032895210.8633WMS HAMMER 3/2 FULL 6
49、490367328170.5659平均0.9975标准差0.36903192320099750=.期望实际需求118132003690=.实际需求标准差85经验与正态需求分布据欧耐尔公司经验，据欧耐尔公司经验，50%的情况下实际实现的需求与预测的情况下实际实现的需求与预测值相差大于值相差大于25%。即：即：2400 需求需求 4000正态分布预测：初步预测是正态分布预测：初步预测是3200套，偏差大于套，偏差大于25%即需求即需求 2400，需求，需求4000。Q=2400，Z=（2400-3192）/1181=-0.67，查表得，查表得（-0.67）=0.2514。需求。需求 2400 的概
50、率为的概率为25.14%，需求，需求4000的概率为的概率为75.17%。2400 需求需求 4000的概率为的概率为50.03%(75.17%-25.14%=50.03%)欧耐尔公司关于预测精确度的经验与需求预测正态分布结欧耐尔公司关于预测精确度的经验与需求预测正态分布结果一致。果一致。86经验与正态需求分布经验分布函数(菱形线)和均值为3192,标准差为 1181的正态分布函数(实线)0.000.100.200.300.400.500.600.700.800.901.000100020003000400050006000订购量概率 .87报童模式:期望利润最大化的订购量88“太多”和“太少