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1、绩效管理理论课件1第1页，此课件共31页哦工作轮换：员工定期从一个任务到另一个任务的轮班。优势：减少枯燥、提高积极性等。缺点：费用高、绩效水平下降、破坏性。工作扩大化横向扩展工作工作丰富化纵向扩展工作重新设计工作重新设计工作建议活动建议活动 核心工作维度核心工作维度组合任务 技能多样性建立自然的工作单位 任务完整性建立客户关系 任务重要性纵向扩展工作 任务自主性开通反馈渠道 反 馈 通过改变工作环境的本质进行激励通过改变工作环境的本质进行激励重新设计工作重新设计工作图图 工作丰富化的指导原则工作丰富化的指导原则2第2页，此课件共31页哦对管理者的启示对管理者的启示环境造就人，人是可以塑造的。环
2、境造就人，人是可以塑造的。需要什么样的员工，就营造什么样的需要什么样的员工，就营造什么样的环境。环境。用奖励政策作路标，引导员工奔向组用奖励政策作路标，引导员工奔向组织目标。让人有利可图，有织目标。让人有利可图，有“机机”可可乘乘此人此刻的外因此人此刻的外因在中国的文化环境下，领导要有远光何在中国的文化环境下，领导要有远光何胸襟胸襟3第3页，此课件共31页哦2.需求层次理论需求层次理论自我实现的需求自我实现的需求生理的需求：如衣、食、睡、住、水、行、性生理的需求：如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求：人身安全、财产安全、生活稳定安全的需求：人身安全、财产安全、生活稳定被尊重的需求：有成就被赏
3、识被尊重的需求：有成就被赏识社交的需求：情感、交往、归属社交的需求：情感、交往、归属美国心理学家美国心理学家 AHMaslow4第4页，此课件共31页哦对管理者的启示对管理者的启示高层次需要的激发不一定以低层次需要的满足为高层次需要的激发不一定以低层次需要的满足为前提。前提。如果高层次需要不能得到满足，那么低层次的需要如果高层次需要不能得到满足，那么低层次的需要会更强烈。会更强烈。一个人可以有一个以上的需要同时存在；不仅没有满一个人可以有一个以上的需要同时存在；不仅没有满足的需要具有激励作用，而且在需要相对满足了以后，足的需要具有激励作用，而且在需要相对满足了以后，可能会更增加了对这种需要的满
4、足。可能会更增加了对这种需要的满足。满足员工高层次需要的诉求！满足员工高层次需要的诉求！5第5页，此课件共31页哦3.X理论和理论和Y理论理论关于关于X X理论理论的四种假设的四种假设员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作；必须采取强制和控制措施或采用惩罚威胁员工实现目标；只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令；大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。关于关于Y Y理论理论的四种假设的四种假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然；如果员工承诺完成某项目标，他会进行自我引导和自我控制；通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；人们普遍具有做出创造
5、性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。积极积极积极积极消极消极消极消极6第6页，此课件共31页哦对管理者的启示对管理者的启示X理论和理论和Y理论的实验理论的实验 莫尔斯和洛施在亚克龙工厂和卡默研究所同时进行莫尔斯和洛施在亚克龙工厂和卡默研究所同时进行X理论实验，理论实验，他们用严格监督和控制的办法对工人进行管理，施加精神的。心他们用严格监督和控制的办法对工人进行管理，施加精神的。心理的和物质上的压力，期望激发职工的工作热情。结果工厂生效理的和物质上的压力，期望激发职工的工作热情。结果工厂生效率提高了，而研究所的效率则下降了。他们又在史脱克领研究所率提高了，而研究所的效率则下降了。他们又
6、在史脱克领研究所和哈特福工厂同时进行了理论实验，为职工创造一切条件，为他和哈特福工厂同时进行了理论实验，为职工创造一切条件，为他们排除一切前进障碍，满足他们各种需求，以此来激励职工的积们排除一切前进障碍，满足他们各种需求，以此来激励职工的积极性。实验结果正好与极性。实验结果正好与x理论的实验结果相反，研究所工作效率理论的实验结果相反，研究所工作效率提高了，而工厂的效率降低了。提高了，而工厂的效率降低了。根据以上两个实验的结果，莫尔斯和洛施提出了超根据以上两个实验的结果，莫尔斯和洛施提出了超Y理论。应把理论。应把工作或生产效率，同管理形式和职工胜任感三者有机地结合起来，工作或生产效率，同管理形式
7、和职工胜任感三者有机地结合起来，才能产生和提高工作或生产的效率才能产生和提高工作或生产的效率。7第7页，此课件共31页哦4.动机激发理论动机激发理论 工作成绩工作成绩=能力能力动机激发程度动机激发程度 一个人的工作成绩大小取决于其一个人的工作成绩大小取决于其能力和动机的激发程度，能力愈强，能力和动机的激发程度，能力愈强，动机激发程度愈高，工作成绩就愈大；动机激发程度愈高，工作成绩就愈大；在一般情况下，工作成绩和动机在一般情况下，工作成绩和动机激发程度成正比；能力微差，可以激发程度成正比；能力微差，可以用强烈的动机激发去弥补。用强烈的动机激发去弥补。8第8页，此课件共31页哦 耶基斯耶基斯多德森
8、法则多德森法则动机强度处于最佳水平时，活动效率最高，低于或超过最佳水平动机强度处于最佳水平时，活动效率最高，低于或超过最佳水平时，活动效率都不高。时，活动效率都不高。9第9页，此课件共31页哦对管理者的启示对管理者的启示人材人财人裁动机动机能力能力人才竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。及优胜劣汰。物质激励：增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发物质激励：增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。信息激励：交流企业、员工之间的信
9、息，进行思想沟通，如信信息激励：交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。日制度。10第10页，此课件共31页哦5.双因素理论双因素理论激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作富有成熟感 企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏 技术监督系统工作本身挑战性和兴趣 工资待遇工作职务的责任感 人际关系工作的发展前景 工作环境或条件个人升迁机会 工作安全感 11第11页，此课件共31页哦没有不满意并不能产生激励没有不满意并不能产生激励（+）激励因素（）（+）保健因素（）传统观点赫氏观点满
10、意不满意满意没有满意没有不满意不满意零状态正状态负状态12第12页，此课件共31页哦对管理者的启示对管理者的启示物质激励物质激励.是从满足人的物质需要出发，对物质利益是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现。等形式出现。精神激励是以满足人的精神需要出发，对人的心理施加必精神激励是以满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。成就感、责任心、挑
11、战性、发展机会，这些精神因成就感、责任心、挑战性、发展机会，这些精神因素更能激励人。素更能激励人。保健因素不可忽视，但不可扩大，否则会降低一个所做保健因素不可忽视，但不可扩大，否则会降低一个所做的工作得到的内在满足程度。的工作得到的内在满足程度。13第13页，此课件共31页哦（1）“ERG”理论的框架理论的框架生存需求生存需求关系需求关系需求成长需求成长需求（2）麦克莱兰的需要理论）麦克莱兰的需要理论成就需要：追求卓越、达到标准、争取成成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的驱动力。功的驱动力。权力需要：控制别人以某种方式行为而不以权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。其他
12、方式行为的需要。归属需要：建立友好和亲密的人际关系的愿归属需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。望。6.三种过程型需要理论三种过程型需要理论14第14页，此课件共31页哦（3）认知评价理论）认知评价理论实验：强制顺从的认知性后果实验：强制顺从的认知性后果实实验验程程序序结果：只获得结果：只获得1美元者认为工作有趣。美元者认为工作有趣。让大学生做让大学生做一小时枯一小时枯燥乏味的燥乏味的绕线工作绕线工作阶段阶段1要求告诉下要求告诉下一个一个“被试被试”，工作很有，工作很有趣。报酬为趣。报酬为1或或20美元美元阶段阶段2问卷调查被试问卷调查被试对这项工作的对这项工作的态度：喜欢态度：喜欢不喜欢；愿
13、意不喜欢；愿意不愿意再参加不愿意再参加阶段阶段3当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时，内部奖励就会当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时，内部奖励就会降低。降低。言语奖励会提高内在动机，有形奖励会降低内在动机。言语奖励会提高内在动机，有形奖励会降低内在动机。15第15页，此课件共31页哦对管理者的启示对管理者的启示参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的制参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会
14、议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。关心激励：对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情关心激励：对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。或赠送小礼物。16第16页，此课件共31页哦7.期望理论期望理论期望值期望值=目标价值目标价值期望概率期望概率 人们是否
15、努力工作，一是要看自己的努力人们是否努力工作，一是要看自己的努力是否导致良好的业绩和评价。二是看良好的工作是否导致良好的业绩和评价。二是看良好的工作绩效能否带来组织的奖励，如奖金、加薪或提升。绩效能否带来组织的奖励，如奖金、加薪或提升。个人努力取得绩效组织奖励个人需要满足程度关系关系关系17第17页，此课件共31页哦对管理者的启示对管理者的启示把一个大目标分解为许多小目标，利用每步所取得的把一个大目标分解为许多小目标，利用每步所取得的成功结果，去强化人们奔向目标的积极性。成功结果，去强化人们奔向目标的积极性。当人们作出成绩时及时给予表扬和奖励。当人们作出成绩时及时给予表扬和奖励。给职工殷切的期
16、望，期望就是一种力量。给职工殷切的期望，期望就是一种力量。管理者必须考察员工希望从组织中获得什么，他们对自己管理者必须考察员工希望从组织中获得什么，他们对自己又是如何评价的。又是如何评价的。根据员工的个人需要设置奖励，绝不可错误地认为，所有根据员工的个人需要设置奖励，绝不可错误地认为，所有员工都期望得到同样的东西。员工都期望得到同样的东西。使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清二楚，组使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清二楚，组织奖励的兑现要公正、及时。织奖励的兑现要公正、及时。18第18页，此课件共31页哦8.目标设置理论目标设置理论目标难度明确度努力绩效可接受性责任心组织支持个人
17、能力内酬外酬满足感19第19页，此课件共31页哦目标与工作绩效的关系目标与工作绩效的关系 过少的压力低水平表现过多的压力表现低水平表现最优状态压力/表现高低低高厌倦冷漠懒散压力水平力水平高动机精力充沛警觉恐惧崩溃优柔寡断工作绩效20第20页，此课件共31页哦对管理者的启示对管理者的启示 目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。明确而具体的目标比有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。明确而具体的目标比笼统的目标工作效果更好；有一定难度、须经过努力才能够达到
18、的目标笼统的目标工作效果更好；有一定难度、须经过努力才能够达到的目标旦被接受，会使员工的绩效水平更高；旦被接受，会使员工的绩效水平更高；在目标行为中，如果能得到及时反馈，通常员工会做得更好。在目标行为中，如果能得到及时反馈，通常员工会做得更好。示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。和普通员工，达到一种知恩必报的效果。21第21页，此课件共31页哦9.公平理
19、论公平理论我的所得我的付出你的所得你的付出=22第22页，此课件共31页哦员工感到不公时的六种选择：员工感到不公时的六种选择：六种选择六种选择离开该领域离开该领域改变自己的投入改变自己的投入选择其他参照对象选择其他参照对象歪曲对他人的认知歪曲对他人的认知改变自己的产出改变自己的产出歪曲对自我的认知歪曲对自我的认知个人投入与产出的公平个人投入与产出的公平23第23页，此课件共31页哦对管理者的启示对管理者的启示公平激励要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。管理者公平激励要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。管理者在分配任务、考核绩效发放奖金等都要力争一碗水端平。在分配任务、考核绩效发放奖
20、金等都要力争一碗水端平。文化激励：包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。文化激励：包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。自我激励：包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。自我激励：包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。处罚：对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，处罚：对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。察看、辞退、开除等处罚。24第24页，此课件共31页哦10.行为
21、改造理论行为改造理论（1）强化理论）强化理论 人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。减弱或消失。方法方法积极强化 消极强化 惩罚 忽视识别关键行为开发基线数据确定行为结果开发并实施干预策略评估绩效改善状况行为行为校正校正 强化强化程序程序连续的间断的25第25页，此课件共31页哦（2）归因理论）归因理论对行为归因的不同，会影响个体完成任务、解决问对行为归因的不同，会影响个体完成任务、解决问题时的行为动力题时的行为动
22、力人们对过去的成功或失败，一般会归结为四种原因：人们对过去的成功或失败，一般会归结为四种原因：1努力程度努力程度(相对不稳定的内因相对不稳定的内因)；2能力大小能力大小(相对稳定的内因相对稳定的内因)；3任务难度任务难度(相对稳定的外因相对稳定的外因)；4运气和机会运气和机会(相对不稳定的外因相对不稳定的外因)。而每一种原因又可从控制点、稳定性和可控性三个维度进行分析：而每一种原因又可从控制点、稳定性和可控性三个维度进行分析：1.控制点：（原因源）是外在归因，还是内在归因。控制点：（原因源）是外在归因，还是内在归因。2.稳定性：（稳定程度）是稳定原因（领导的原因或个人能力的原因）稳定性：（稳定
23、程度）是稳定原因（领导的原因或个人能力的原因），还是不稳定的原因（运气、心境）。，还是不稳定的原因（运气、心境）。3.可控性：（可控程度）是可以控制的原因（如努力工作），还是不可控可控性：（可控程度）是可以控制的原因（如努力工作），还是不可控制的原因（任务太难）。制的原因（任务太难）。26第26页，此课件共31页哦韦纳的归因模型指出：韦纳的归因模型指出：一个人解释自己行为结果的原因会反过来影响他的行一个人解释自己行为结果的原因会反过来影响他的行为动机，导致他的行为、期望和情感反应产生变化。为动机，导致他的行为、期望和情感反应产生变化。这一模式更多地集中在归因如何影响未来的期望、情这一模式更多地
24、集中在归因如何影响未来的期望、情绪和实际操作等，它既有动力性的一面，又重视了时绪和实际操作等，它既有动力性的一面，又重视了时间的变化。在这一典型的成就情绪中，人们首先判断间的变化。在这一典型的成就情绪中，人们首先判断自己是成功了还是失败了，并相应地感到愉快或不愉自己是成功了还是失败了，并相应地感到愉快或不愉快，然后对结果进行归因，并由此产生了具体分化的快，然后对结果进行归因，并由此产生了具体分化的情绪。情绪。例如，把成功归结为内部原因，会使员工感到满意和例如，把成功归结为内部原因，会使员工感到满意和自豪；归结为外部原因，会使员工产生惊奇和感激的自豪；归结为外部原因，会使员工产生惊奇和感激的心情
25、。把失败归于内部原因，会使员工产生内疚和无心情。把失败归于内部原因，会使员工产生内疚和无助感；归于外部原因，会产生气愤和敌意。助感；归于外部原因，会产生气愤和敌意。27第27页，此课件共31页哦（3）挫折理论）挫折理论挫折就是个体在目的（目标）行为中，遇到难以克服的困难和障碍，挫折就是个体在目的（目标）行为中，遇到难以克服的困难和障碍，导致目的（目标）无法达到（实现）时产生的一种内心体验。导致目的（目标）无法达到（实现）时产生的一种内心体验。挫折产生的原因挫折产生的原因 （1）客观因素。可以分为自然环境因素和社会环境因素两方面。）客观因素。可以分为自然环境因素和社会环境因素两方面。（2）主观因
26、素。主观环境因素包括生理因素和心理因素两方面。）主观因素。主观环境因素包括生理因素和心理因素两方面。挫折的行为反应挫折的行为反应 停滞倒退病态的固执妥协攻击文饰投射替代推诿赞同28第28页，此课件共31页哦对管理者的启示对管理者的启示在很多情况下，归因总是有意识地进行的。归因的目的，并不只在很多情况下，归因总是有意识地进行的。归因的目的，并不只是为了追究事情为什么会产生，更重要的是为了激发员工的工作是为了追究事情为什么会产生，更重要的是为了激发员工的工作积极性或控制未来事件的发生。积极性或控制未来事件的发生。管理者一方面要尽力清除可能导致职工受挫折的生活于工管理者一方面要尽力清除可能导致职工受
27、挫折的生活于工作环境，减少乃至消灭职工受挫折的机会；作环境，减少乃至消灭职工受挫折的机会；另一方面，当职工受挫折以后，应与职工一起做好善后工作，另一方面，当职工受挫折以后，应与职工一起做好善后工作，让他们尽快摆脱挫折阴影努力消除挫折事故的不良影响，以让他们尽快摆脱挫折阴影努力消除挫折事故的不良影响，以维护企业各项工作的正常运转。维护企业各项工作的正常运转。避免给员工造成不必要的挫折。不让员工做达不到的目标；不让避免给员工造成不必要的挫折。不让员工做达不到的目标；不让员工干不适合的工作；不随便许诺。员工干不适合的工作；不随便许诺。引导和调节员工的抱负水平，使其有一定的高度又有达到的引导和调节员工的抱负水平，使其有一定的高度又有达到的可能性。可能性。对挫折者的表现采取容忍和克制的态度，弄清受挫折的原因，对挫折者的表现采取容忍和克制的态度，弄清受挫折的原因，找到战胜挫折的办法。找到战胜挫折的办法。29第29页，此课件共31页哦当代动机理论的整合当代动机理论的整合高成就需要高成就需要内部动机内部动机公平比较公平比较个人目标个人目标绩效评估标准绩效评估标准能力能力机会机会个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励客客观观的的绩绩效效评估系统评估系统强化强化主导需求主导需求目标引导行为目标引导行为30第30页，此课件共31页哦谢谢！31第31页，此课件共31页哦