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1、宝钢集团上海五钢有限公司管理流程改革与企业价值创造项目最终报告20022002年年1111月月9 9日日一、一、一、一、项目目标项目目标项目目标项目目标二、二、二、二、工作过程及回顾工作过程及回顾工作过程及回顾工作过程及回顾三、三、三、三、价值影响分析价值影响分析价值影响分析价值影响分析四、四、四、四、主要发现主要发现主要发现主要发现五、五、五、五、改进方向改进方向改进方向改进方向 六、六、六、六、改进细节改进细节改进细节改进细节七、七、七、七、变革需求变革需求变革需求变革需求八、八、八、八、信息化建设推进计划信息化建设推进计划信息化建设推进计划信息化建设推进计划九、九、九、九、价值创造实现价
2、值创造实现价值创造实现价值创造实现十、十、十、十、改革的前景及持续管理改革的前景及持续管理改革的前景及持续管理改革的前景及持续管理 目录目录1营销营销营销营销P53 P53 P53 P53 建立面向市场的营销体系建立面向市场的营销体系建立面向市场的营销体系建立面向市场的营销体系P60 P60 P60 P60 质量体系质量体系质量体系质量体系P79 P79 P79 P79 国内销售流程：意向签订国内销售流程：意向签订国内销售流程：意向签订国内销售流程：意向签订 供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理P60 P60 P60 P60 质量体系质量体系质量体系质量体系P88 P88 P88 P88
3、采购计划流程采购计划流程采购计划流程采购计划流程P90 P90 P90 P90，91 91 91 91 采购收货（非直供）流程采购收货（非直供）流程采购收货（非直供）流程采购收货（非直供）流程 根据五钢领导反馈所作最后修改根据五钢领导反馈所作最后修改2“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告一、项目目标特钢精品基地特钢精品基地三线四部三线四部不不锈锈钢钢合合金金棒棒材材轴轴承承钢钢汽汽车车用用钢钢镍镍基基合合金金银银亮亮材材加加工工不不锈锈钢钢管管加加工工精精密密冷冷带带加加工工钢钢材材深深加加工工对标登高，再造五钢对标登高，再造五钢五钢处于改革再造的关键阶段五钢处于改革再造的关键阶段4今年
4、以来业绩稳步回升今年以来业绩稳步回升5钢钢铁铁主主业业 格局格局专业生产线（一次材）及延伸加工部（二次材）专业生产线（一次材）及延伸加工部（二次材）专业化分工专业化分工 三三 线线 不锈钢为主的合金钢线棒材生产线不锈钢为主的合金钢线棒材生产线不锈钢为主（包括其它合金钢线材、盘卷）不锈钢为主（包括其它合金钢线材、盘卷）规格：线规格：线5-20 5-20 卷卷14-50 14-50 棒棒14-50 14-50 轴承钢、汽车用轴承钢、汽车用钢棒材专业生产线钢棒材专业生产线 沪昌轧制线沪昌轧制线 轴承钢、汽车用钢棒轴承钢、汽车用钢棒30-90 30-90 初轧初轧“一火成材一火成材”模铸锭（大压缩比）
5、一火成材大棒材模铸锭（大压缩比）一火成材大棒材90-20090-200轧制大扁材（宽轧制大扁材（宽250-510250-510厚厚40-9340-93）镍基合金、钛合镍基合金、钛合金及高合金工模具金及高合金工模具钢专业生产线钢专业生产线 快锻快锻精锻生产线精锻生产线 镍基合金钛合金等高合金钢锻材（镍基合金钛合金等高合金钢锻材（80-120080-1200）高合金工模具钢大模块（宽高合金工模具钢大模块（宽400-1800400-1800厚厚100-1000100-1000）、大）、大锻材及大轧辊等锻材及大轧辊等;及其它特殊钢锻材及其它特殊钢锻材 高高合合金金钢钢轧轧材材生生产产线线（原横列式轧机
6、整合）（原横列式轧机整合）镍基合金钛合金等高合金钢轧制棒材（镍基合金钛合金等高合金钢轧制棒材（10-13010-130）其它特殊钢其它特殊钢(包括新试包括新试 科研科研 军工军工)多品种小批量轧材多品种小批量轧材 四四 部部 银亮材（银亮棒和银亮丝银亮材（银亮棒和银亮丝 ）加工部）加工部 冷拉材（冷拉材（4-454-45）、）、银剥材（银剥材（4-804-80）以及冷拔合金钢丝以及冷拔合金钢丝（盘卷（盘卷1-91-9）不锈钢管加工部不锈钢管加工部 不锈钢为主的无缝管（不锈钢为主的无缝管（6-1596-159）、）、焊管（焊管（10-11410-114）。）。精密冷带加工部精密冷带加工部以以特特
7、殊殊用用途途合合金金钢钢专专用用带带为为主主（厚厚度度0.10.1mmmm宽宽度度400 400 mmmm左右）左右）,卷重卷重1 1吨左右冷带吨左右冷带 钢材深加工部钢材深加工部(制品制品)不不锈锈钢钢标标准准件件（高高强强度度紧紧固固件件），汽汽车车零零部部件件（曲曲轴轴、连连杆杆、齿轮），轴承、轧辊等齿轮），轴承、轧辊等 五钢制定了明确的产业发展战略五钢制定了明确的产业发展战略6但五钢与国际先进特钢企业对比仍有差距，这些差距有相当但五钢与国际先进特钢企业对比仍有差距，这些差距有相当部分由于缺乏先进管理流程而导致部分由于缺乏先进管理流程而导致7q分析五钢管理流程现状分析五钢管理流程现状分析
8、五钢管理流程现状分析五钢管理流程现状q发现企业价值创造机会发现企业价值创造机会发现企业价值创造机会发现企业价值创造机会q寻找企业价值创造方向寻找企业价值创造方向寻找企业价值创造方向寻找企业价值创造方向q设计未来五钢管理流程设计未来五钢管理流程设计未来五钢管理流程设计未来五钢管理流程q规划五钢信息化的建设规划五钢信息化的建设规划五钢信息化的建设规划五钢信息化的建设为此，五钢、宝信与毕博联手开展本项目为此，五钢、宝信与毕博联手开展本项目项目目标项目目标8“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告二、工作过程及回顾财务报表财务报表EVA敏感度分析关键推动因素关键流程效率指标高层次业务流程解释关键指标
9、分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标优先次序改进效益分析最佳模式研究最佳模式研究制订改革执行计划制订改革执行计划差距分析差距分析企业价值推动力分析企业价值推动力分析明确关键流程愿景明确关键流程愿景了解关键流程现状了解关键流程现状建议改进选项建议改进选项财务报表关键推动因素关键流程效率指标高层次业务流程
10、解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标优先次序目标流程模板制定目标流程模板制定项目的整体工作方法项目的整体工作方法10项目投入资源项目投入资源重大阶段性会议：重大阶段性会议：重大阶段性会议：重大阶段性会议：3 3 3 3次次次次重大阶段性会议参与人数：重大阶段性会议参与人数：重大阶段性会议参与人数：重大阶段性会议参与人数：约约约约404
11、04040人人人人中高层管理人员访谈人次总计：中高层管理人员访谈人次总计：中高层管理人员访谈人次总计：中高层管理人员访谈人次总计：约约约约120120120120人次人次人次人次现状及未来流程讨论参与人次总计：现状及未来流程讨论参与人次总计：现状及未来流程讨论参与人次总计：现状及未来流程讨论参与人次总计：约约约约400400400400人次人次人次人次顾问资源投入：顾问资源投入：顾问资源投入：顾问资源投入：超过超过超过超过2,0002,0002,0002,000人天人天人天人天五钢参与培训人次总计：五钢参与培训人次总计：五钢参与培训人次总计：五钢参与培训人次总计：200200200200人次人
12、次人次人次最终交付文件数量：最终交付文件数量：最终交付文件数量：最终交付文件数量：7 7 7 7份报告份报告份报告份报告11中高层管理人员的访谈中高层管理人员的访谈营销管理营销管理访谈的单位和部门：访谈的单位和部门：营销管理科营销管理科储运科储运科客户服务中心客户服务中心市场策划科市场策划科上海销售分公司上海销售分公司进出口分公司进出口分公司浦东国贸子公司浦东国贸子公司深圳上五子公司深圳上五子公司特冶分公司特冶分公司钢管厂钢管厂供应链供应链访谈的部门：访谈的部门：产品制造部产品制造部采购部采购部供应分公司供应分公司营销管理部营销管理部各分厂及分公司生产科各分厂及分公司生产科（包括（包括转炉炼钢
13、厂、炼转炉炼钢厂、炼钢厂、轧钢厂、钢管厂、钢厂、轧钢厂、钢管厂、银亮厂、带钢厂、锻造银亮厂、带钢厂、锻造厂、特冶分公司、能源厂、特冶分公司、能源部生产计划科）部生产计划科）财务管理财务管理访谈的部门：访谈的部门：计划财务部计划财务部装备部装备部营销管理部营销管理部ERPERP办公室办公室12&现状调查报告现状调查报告现状调查报告现状调查报告基于现状理解及访谈发现，参照最佳实践，作差异分析&现状流程图现状流程图现状流程图现状流程图五钢现有营销管理、生产与计划管理、采购供应管理及财务管理的运作流程&企业价值创造分析模型企业价值创造分析模型企业价值创造分析模型企业价值创造分析模型包括企业价值创造涉及
14、的财务模型、指标计算公式等&未来流程设计未来流程设计未来流程设计未来流程设计基于现状流程的诊断分析，结合五钢发展规划而设计的未来流程&项目最终报告项目最终报告项目最终报告项目最终报告项目结束的最终汇报文档，包括对项目工作的总结与回顾，及对未来的设计和展望&培训资料培训资料培训资料培训资料毕博咨询为五钢各业务部门提供的有针对性培训材料，主要包括ERP、SCM、CRM等部分&企业企业企业企业ITITITIT规划规划规划规划根据未来流程设计及变革要求，规划五钢未来信息化建设的具体进程和步骤最终交付文件清单最终交付文件清单13“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告三、价值影响分析人均创收从人均创收
15、从61.461.4万提高到万提高到8484万，估计增万，估计增加营业收入加营业收入2.462.46亿元人民币。亿元人民币。五钢：五钢：61.461.4万万样本企业样本企业平均水平：平均水平：137 137万万行业最优：行业最优：259 259万万每个雇员带来收益每个雇员带来收益6110825916034123137-50100150200250300TimkenTimkenSandvikSandvik企业总体指标企业总体指标-人均创收人均创收单位：万元单位：万元说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平15毛利率从毛利率从6%6%提高到提高到9.4
16、%9.4%，估计增加毛利，估计增加毛利1.661.66亿元人民币。亿元人民币。五钢：五钢：6%6%样本企业样本企业平均水平：平均水平：18.3%18.3%行业最优：行业最优：30.5%30.5%毛利率毛利率6.0%16.4%17.6%18.5%8.7%30.5%18.3%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%TimkenTimkenSandvikSandvik百分比百分比企业总体指标企业总体指标-毛利毛利说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平16将应收帐款周转天数从将应收帐款周转天数从68.568.5天降低
17、到天降低到5353天，估计减少资金占用成本天，估计减少资金占用成本11001100万元人万元人民币。民币。五钢：五钢：68.568.5天天样本企业样本企业平均水平：平均水平：104 104天天行业最优：行业最优：4646天天应收账款周转天数应收账款周转天数68.5145.90112.5654.94235.6573.50104.510.0050.00100.00150.00200.00250.00TimkenTimkenSandvikSandvik天天企业总体指标企业总体指标-应收帐款周转天数应收帐款周转天数说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平
18、17将现金到现金循环时间从将现金到现金循环时间从7878天天,降低到降低到7272天，估计减少资金占用成本天，估计减少资金占用成本16001600万元人万元人民币，这是降低应收账款天数及库存周民币，这是降低应收账款天数及库存周转天数的结果转天数的结果五钢：五钢：7878天天样本企业样本企业平均水平：平均水平：105 105天天行业最优：行业最优：6464天天现金到现金循环周期现金到现金循环周期78.063.990.579.3150.9138.5104.7-20.0040.0060.0080.00100.00120.00140.00160.00TimkenTimkenSandvikSandvik
19、天天企业总体指标企业总体指标-现金到现金循环时间现金到现金循环时间说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平182.784.775.234.752.172.623.910.001.002.003.004.005.006.00TimkenTimkenSandvikSandvik次次数数将年存货周转次数从将年存货周转次数从2.782.78次增加到次增加到4.24.2次，次，估计减少资金占用成本估计减少资金占用成本26002600万元人民币。万元人民币。五钢：五钢：2.782.78次次样本企业样本企业平均水平：平均水平：3.9 3.9次次行业最优：行业最
20、优：5.2 5.2次次库存周转率库存周转率企业总体指标企业总体指标-存货周转次数存货周转次数说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平19流程指标流程指标-营销管理营销管理上述指标反映五钢在合同跟踪、客户服务、客户关系、上述指标反映五钢在合同跟踪、客户服务、客户关系、市场策划等方面有待进一步改善市场策划等方面有待进一步改善20流程指标流程指标-采购与供应采购与供应上述指标反映五钢在库存监控、物料需求计划等方面有进一步上述指标反映五钢在库存监控、物料需求计划等方面有进一步提高的空间提高的空间21流程指标流程指标-生产计划与管理生产计划与管理上述指标反
21、映五钢在生产计划和排程等方面有待改进上述指标反映五钢在生产计划和排程等方面有待改进注：注：“在制品与半成品库存周转天数在制品与半成品库存周转天数”相关收益在制品与半成品库存相关收益在制品与半成品库存资金占用成本率资金占用成本率（当前值（当前值-目标值）目标值）/当前值当前值 “客户订单完成周期客户订单完成周期”相关收益总库存相关收益总库存资金占用成本率资金占用成本率（当（当前值前值-目标值）目标值）/当前值当前值 22营运利润营运利润 财务报表财务报表2.46亿（收入亿（收入/员工）员工）3800万（收入增长率）万（收入增长率）1.28亿（销售成本亿（销售成本占总收入占总收入%）1.66亿（毛
22、利率）亿（毛利率）不适用不适用4900万（营业利润率）万（营业利润率）295万（净利润率）万（净利润率）5.利用标准成本及作业成本法获得利用标准成本及作业成本法获得精确的产品成本精确的产品成本6.采用战略货源管理，加强供应商采用战略货源管理，加强供应商管理，降低采购成本管理，降低采购成本1.提高计划与预算流程的有效性提高计划与预算流程的有效性2.增强财务的决策支持功能增强财务的决策支持功能已售产已售产品成本品成本总收入总收入管理销管理销售费用售费用毛利润毛利润纯收益纯收益3.制定清晰明确的定价政策制定清晰明确的定价政策4.采用采用ERP系统协助价格信息的调系统协助价格信息的调整，减少手工操作整
23、，减少手工操作7.增强财务的决策支持功能增强财务的决策支持功能11.提高交货准时率，降低因不准时提高交货准时率，降低因不准时交货而引起的交货而引起的赔款赔款9.制定清晰明确的定价政策制定清晰明确的定价政策10.整合系统，减少手工操作整合系统，减少手工操作8.增强财务的决策支持功能增强财务的决策支持功能每年收益每年收益损益表损益表帮助达到目标帮助达到目标的推荐方案的推荐方案收益折算成人民币收益折算成人民币(可量化指标可量化指标)影响财务报影响财务报表中的项目表中的项目每年潜在的收益机会每年潜在的收益机会23计算公式计算公式241600万（现金到现金万（现金到现金循环时间循环时间CTCCT）494
24、万（万（存货存货周转天数周转天数DOS）2600万万（存货周转率）（存货周转率）不适用不适用1100万（万（应收帐应收帐款周转天数款周转天数DSO）620万（万（资产资产回报率回报率ROA）5.通过通过ERP系统，制订协同的计划系统，制订协同的计划体系加快库存计划精度，体系加快库存计划精度，6.加快原材料的周转速率，分析呆加快原材料的周转速率，分析呆滞库存，减少资金占用滞库存，减少资金占用1.通过通过ERP系统，制订协同的计划系统，制订协同的计划体系加快库存计划精度体系加快库存计划精度2.加快原材料的周转速率，分析呆加快原材料的周转速率，分析呆滞库存，减少资金占用滞库存，减少资金占用已售产品已
25、售产品成本成本净利润净利润应收应收现金现金库存库存资产资产收入收入3.向财务提供合同信息向财务提供合同信息；对供应；对供应商和客户信息进行整理商和客户信息进行整理4.实现唯一性，建立协同计划体系，实现唯一性，建立协同计划体系，降低库存资金占用降低库存资金占用7.对供应商和客户信息进行整理，对供应商和客户信息进行整理，8.实现唯一性，并建立联系实现唯一性，并建立联系9.加强对采购合同条款的事先审核加强对采购合同条款的事先审核10.向财务提供合同信息向财务提供合同信息11.提高产能利用率，提高闲置资金提高产能利用率，提高闲置资金利用率利用率资产负债表资产负债表应付应付 财务报表财务报表帮助达到目标
26、帮助达到目标的推荐方案的推荐方案收益折算成人民币收益折算成人民币(可量化指标可量化指标)影响财务报影响财务报表中的项目表中的项目一次性收益一次性收益一次性收益的潜在机会一次性收益的潜在机会25计算公式计算公式26“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告四、主要发现发现发现1 1：市场策划职能薄弱：市场策划职能薄弱，缺乏对市场变化趋势的掌握以缺乏对市场变化趋势的掌握以及对竞争对手的分析，无法为供应链策略的制定提供依据及对竞争对手的分析，无法为供应链策略的制定提供依据 计财部计财部营销管理部营销管理部行业协会行业协会其他数据调其他数据调研公司研公司市场信息收集与分析市场信息收集与分析产品成本产品
27、成本/获利能获利能力力定价策略定价策略产品价格产品价格竞争者价格、竞争者价格、成本、产量成本、产量等信息等信息财务经营的目财务经营的目标标其他市场信息其他市场信息:宏观经济增宏观经济增长，国家重点长，国家重点建设投资项目建设投资项目等等市场走访情况市场走访情况市场拓展实施市场拓展实施小结小结其他其他内部内部信息信息外部外部信息信息营销规划及营销规划及不同版本的不同版本的销售计划销售计划缺乏对未来缺乏对未来市场的预测市场的预测未针对细分市未针对细分市场制定不同的场制定不同的营销策略营销策略内部信息流内部信息流转不畅，信转不畅，信息不充分息不充分外部信息收集外部信息收集不完整不完整销售渠道：分销售
28、渠道：分销商、代理商销商、代理商等等销售渠道的销售渠道的预测预测28五钢五钢1 1年有年有20002000多家客户，但仅有多家客户，但仅有7070家客户有家客户有较详细的客户档案（也不完整），并且大多数较详细的客户档案（也不完整），并且大多数客户档案没有及时更新客户档案没有及时更新客户代码客户代码客户名称客户名称资信等级资信等级行业行业09005700900570上海宝山钢管镀锌厂上海宝山钢管镀锌厂无无其他其他10356201035620太太仓仓市直塘市直塘镇镇鑫鑫发发模具厂模具厂无无娱乐业娱乐业14016501401650江西省制药机械厂江西省制药机械厂无无出版业出版业。五钢对客户分类的方式
29、有限，五钢对客户分类的方式有限，现仅按行业划分，但此划分现仅按行业划分，但此划分随意性大，正确性不高，且随意性大，正确性不高，且有约有约10%10%的客户没有划分具的客户没有划分具体行业（归于其它类）体行业（归于其它类），因因此也无法按照此客户分类对此也无法按照此客户分类对历史的销售作进一步分析。历史的销售作进一步分析。缺乏资信控制政策缺乏资信控制政策和资信等级管理制和资信等级管理制度，不利于销售的度，不利于销售的扩大和应收风险的扩大和应收风险的控制控制发现发现2 2：客户档案管理不够完善，未对客户进行系统有效的：客户档案管理不够完善，未对客户进行系统有效的分类和信用等级制度的管理分类和信用等
30、级制度的管理对客户的分类方式对客户的分类方式不科学，未对重点客户在交货不科学，未对重点客户在交货周期、价格以及信用等方面提周期、价格以及信用等方面提供优惠的政策供优惠的政策29配料完成配料完成工序工序1-n入库入库生产排程生产排程？客户客户销售人销售人员员合同状合同状态态？生产人生产人员员合同状合同状态态发现发现3 3：销售合同交货周期长，准时交货率低，迟交现象普：销售合同交货周期长，准时交货率低，迟交现象普遍，客户满意度下降遍，客户满意度下降销售合同平均交货周期为销售合同平均交货周期为4545天，准时交货率不足天，准时交货率不足65%65%，最高拖欠量可达每，最高拖欠量可达每月产能的月产能的
31、50%50%，平均拖欠占产能的，平均拖欠占产能的30%30%，影响了下游客户的排产，客户满意，影响了下游客户的排产，客户满意度下降；度下降；产品制造部在将合同分解为各分厂的生产指令后对合同的执行情况缺少有产品制造部在将合同分解为各分厂的生产指令后对合同的执行情况缺少有效的过程监控与事后追踪手段，销售人员也很难查询合同的执行状态；效的过程监控与事后追踪手段，销售人员也很难查询合同的执行状态；某订单原定交货日期应为某订单原定交货日期应为20022002年年2 2月，由于某些原因未能及时开始生产，月，由于某些原因未能及时开始生产，但直到但直到20022002年年7 7月，才发现该事件。月，才发现该事
32、件。30现有成品库存中超过现有成品库存中超过20%20%的库存是的库存是20022002年前入库的，年前入库的，20022002年入库的库存中有年入库的库存中有16%16%是超过是超过4545天天的。截至的。截至20022002年年7 7月底，月底，超过超过4545天的库存超过天的库存超过1 1万吨万吨，其中形成库存的主要原因是客户未提，其中形成库存的主要原因是客户未提货。五钢没有采取有效的手段对积压进行处理和避免客户不提货以减少新的库存积压。货。五钢没有采取有效的手段对积压进行处理和避免客户不提货以减少新的库存积压。2000年前1.25%2000年2.24%2001年17.95%2002年7
33、8.55%库存超过库存超过45天：16%库存在库存在45天内：84%成品库存的入库时间成品库存的入库时间结构结构资料来源：五钢数据超过超过45天的库存原因：天的库存原因：客户未提货客户未提货发现发现4 4：成品库存平均占用资金：成品库存平均占用资金1.51.5亿，缺乏有效的措施处理亿，缺乏有效的措施处理历史库存和避免新的积压的产生历史库存和避免新的积压的产生31五钢客户反映五钢五钢客户反映五钢都是为了特定目的，都是为了特定目的，而不是从客户角度而不是从客户角度出发作客户满意度出发作客户满意度调查，事后也没有调查，事后也没有跟踪响应跟踪响应五钢客户反映五钢现五钢客户反映五钢现在与客户的沟通较少。
34、在与客户的沟通较少。以前还有订货会，可以前还有订货会，可交流和联络感情，现交流和联络感情，现在没有这种机会了在没有这种机会了质量异议处理现在还存在由分厂质量异议处理现在还存在由分厂技术人员去现场检验，分厂经常技术人员去现场检验，分厂经常推诿责任，使顾客投诉迟迟不能推诿责任，使顾客投诉迟迟不能解决（如重庆轴承厂）解决（如重庆轴承厂）可能降低客户满意度，从而失去订单，增加退货，降低销售收入可能降低客户满意度，从而失去订单，增加退货，降低销售收入客户客户销售人员销售人员合同状态合同状态几个重点客户的销售代表没有几个重点客户的销售代表没有把精力放到市场开拓上，而是把精力放到市场开拓上，而是在履行客户服
35、务人员的职责在履行客户服务人员的职责发现发现5 5：缺乏定期有效的客户满意度调查、分析及长期的客：缺乏定期有效的客户满意度调查、分析及长期的客户关系维护；销售人员与客户服务人员的职能划分不清户关系维护；销售人员与客户服务人员的职能划分不清通过对五钢客户的访谈我们了解到：通过对五钢客户的访谈我们了解到：32每月产品制造部制定的月度生产计划只包含炼钢和开坯的计划，对其他分每月产品制造部制定的月度生产计划只包含炼钢和开坯的计划，对其他分厂的计划缺乏指导厂的计划缺乏指导产品制造部的月度计划没有明确的开工和完工时间，主要反映月度生产总产品制造部的月度计划没有明确的开工和完工时间，主要反映月度生产总量，不
36、利于分厂之间计划的协调量，不利于分厂之间计划的协调产品制造部接到销售合同后，直接转到成材分厂，没有进行合同的组批，产品制造部接到销售合同后，直接转到成材分厂，没有进行合同的组批，不利于整个生产计划的优化不利于整个生产计划的优化各分厂在生产计划上有很大的自由度，有时在没有产品制造部的指令下私各分厂在生产计划上有很大的自由度，有时在没有产品制造部的指令下私自生产自生产 发现发现6 6：产品制造部集中计划职能较弱，分厂二级计划自由：产品制造部集中计划职能较弱，分厂二级计划自由度很大，无集中协调的计划，导致半成品库存积压度很大，无集中协调的计划，导致半成品库存积压33销售合同交付全过程（以碳结小口径圆
37、钢为例）销售合同交付全过程（以碳结小口径圆钢为例）合同评审合同评审签订合同签订合同合同转至生合同转至生产计划科产计划科合同转至轧合同转至轧钢厂钢厂轧钢厂合同轧钢厂合同归并归并依照库存计算依照库存计算坯料净需求坯料净需求坯料平衡会上坯料平衡会上提出坯料需求提出坯料需求炼钢计划炼钢计划炼钢排程炼钢排程炼钢厂生产炼钢厂生产钢锭钢锭质检质检转至中间库转至中间库初轧厂开坯初轧厂开坯（3-7天）天）质检质检（3天）天）转至中间库转至中间库轧钢厂生产轧钢厂生产圆钢圆钢质检质检（3天）天）入成品库入成品库客户付款客户付款发货发货1 1天天1 1天天1 1天天1-51-5天天1 1天天2-92-9天天1 1天天
38、1 1天天7 7天天1 1天天1 1天天1 1天天1010天天 整张销售合同在生产环节共需38-5338-53天的时间进行处理，在优化的排产情况下最快可在14天内完成。分厂之间的计划不衔接，生产组织效率低是供货周期长的主要原因情景：1，炼钢厂对初轧厂实现钢锭的冷送，没有使用连铸坯；2，轧钢厂没有可用的坯料库存可供直接生产；现状分析发现发现7 7：生产的组织效率低：生产的组织效率低,合同交货周期长，合同交货周期长，接到合同后要接到合同后要两周之后才组织生产两周之后才组织生产34合同交货期的确认只有合同交货期的确认只有5%5%精确到旬或日，精确到旬或日，95%95%只确认到月只确认到月月度计划中大
39、部分没有明确的进度要求月度计划中大部分没有明确的进度要求每周坯料协调会上成材分厂提下周的坯料需求，没有明确到日每周坯料协调会上成材分厂提下周的坯料需求，没有明确到日月度计划中没有明确的需求日期，每周再进行协调发现发现8 8：需求传递未明确日期，计划精度低，导致生产计划：需求传递未明确日期，计划精度低，导致生产计划间衔接性差，分厂间直供率低，半成品积压间衔接性差，分厂间直供率低，半成品积压,交货周期长交货周期长351 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1229 30订单订单订单订单A A A A订单订单订单订单A A A A订单订单订单订单A A A A订单订单订单订单B B B B订
40、单订单订单订单B B B B订单订单订单订单B B B B时间时间工工序序工工序序库存积压库存积压库存积压库存积压库存积压库存积压库存积压库存积压造成半造成半造成半造成半成品库成品库成品库成品库存！存！存！存！无法执无法执无法执无法执行！计行！计行！计行！计划被迫划被迫划被迫划被迫调整！调整！调整！调整！各分厂制定的订单各分厂制定的订单A A计划排产日期计划排产日期各分厂制定的订单各分厂制定的订单B B计划排产日期计划排产日期生产周期拉长生产周期拉长对客户对客户对客户对客户响应迟响应迟响应迟响应迟缓！缓！缓！缓！1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1229 30炼钢炼钢开胚开胚成材
41、成材炼钢炼钢开胚开胚成材成材发现发现8 8：需求传递未明确日期，计划精度低，导致生产计划间：需求传递未明确日期，计划精度低，导致生产计划间衔接性差，分厂间直供率低，半成品积压衔接性差，分厂间直供率低，半成品积压,交货周期长交货周期长(续续)半成品和在制品库存半成品和在制品库存平均水平：平均水平：3.53.5亿亿36半成品库存平均资金占用半成品库存平均资金占用3.53.5亿，周转天数为亿，周转天数为4141天，对库存的结构和天，对库存的结构和形成库存的原因没有进行分析；形成库存的原因没有进行分析；锭坯半成品库存曾经减少至锭坯半成品库存曾经减少至2.32.3万吨，由于产品种类的增多，半成品万吨，由
42、于产品种类的增多，半成品库存有回升的趋势；库存有回升的趋势；产品制造部不能及时监控到各分厂的半成品库存，各分厂每月一次上产品制造部不能及时监控到各分厂的半成品库存，各分厂每月一次上报，对半成品库存水平没有有效的控制；报，对半成品库存水平没有有效的控制；缺少对库存水平合理性的分析，对安全库存的设置缺乏依据。缺少对库存水平合理性的分析，对安全库存的设置缺乏依据。半成品和在产品库存的统计半成品和在产品库存的统计2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月3 3.672.672亿亿3 3.672.672亿亿3 3.682.682亿亿3.5293.529亿亿3 3.4587.4587亿亿发现发现9
43、 9：缺乏库存监控的流程和安全库存水平合理性的分析缺乏库存监控的流程和安全库存水平合理性的分析37质量统计手段落后，质量信息分散在产品制造部和各生产分厂质量统计手段落后，质量信息分散在产品制造部和各生产分厂,不能保证不能保证数据收集的及时性和准确性；数据收集的及时性和准确性；每个月底，产品制造部质量科统计人员通过电话向各分厂质量检验员询问每个月底，产品制造部质量科统计人员通过电话向各分厂质量检验员询问当月质量统计情况；当月质量统计情况；质量信息的统计分析报表相对简单，产品制造部对生产过程的质量信息缺质量信息的统计分析报表相对简单，产品制造部对生产过程的质量信息缺乏有效的控制手段。乏有效的控制手
44、段。发现发现1010：质量统计体系缺乏严谨的数据收集手段，多通过电：质量统计体系缺乏严谨的数据收集手段，多通过电话、纸面等形式上报数据话、纸面等形式上报数据38供应商结构需进一步合理化供应商结构需进一步合理化合格供应商根据物资分为ABC三类，共689家A类供应商 128家B类供应商 136家C类供应商 425家合格供应商根据供应商性质分生产型供应商 473家 流通型供应商 216家供应商选择评审缺乏全面的量化指标体系供应商选择评审缺乏全面的量化指标体系目前供应商评审主要关注于价格，对质量保证度的认证主要局限于信函调查和进货检验方目前供应商评审主要关注于价格，对质量保证度的认证主要局限于信函调查
45、和进货检验方面，以及对交货准时性的要求尚需进一步加强面，以及对交货准时性的要求尚需进一步加强使用部门、研究一所等部门在合格供应商评审和名单确定方面的参与需进一步加强使用部门、研究一所等部门在合格供应商评审和名单确定方面的参与需进一步加强合格供应商目录调整和更新不及时合格供应商目录调整和更新不及时一次性供应商使用以及供应商整改行为需进一步加强控制一次性供应商使用以及供应商整改行为需进一步加强控制发现发现1111：供应商结构不够合理；缺乏完善的供应商选择和评：供应商结构不够合理；缺乏完善的供应商选择和评估体系估体系39发现发现1212：采购合同信息缺乏共享，导致后续采购验收入库和：采购合同信息缺乏
46、共享，导致后续采购验收入库和发票检验操作缺乏信息参照依据发票检验操作缺乏信息参照依据采购合同信息缺乏部门间信息沟通，验收部门不了解合同中对验收的规定，财务部门采购合同信息缺乏部门间信息沟通，验收部门不了解合同中对验收的规定，财务部门不了解合同中对付款条款的约定。不了解合同中对付款条款的约定。40采购职能需要进一步加强集中（目前特冶分公司拥有独立采购供应职能，计划和采采购职能需要进一步加强集中（目前特冶分公司拥有独立采购供应职能，计划和采购供应以及库存信息相对独立购供应以及库存信息相对独立,不利于公司总体物资供应管理和资源调配）不利于公司总体物资供应管理和资源调配）发现发现1313：采购职能需要
47、进一步加强集中：采购职能需要进一步加强集中41确定公司确定公司确定公司确定公司的战略的战略的战略的战略编制公司编制公司编制公司编制公司的年度预的年度预的年度预的年度预算算算算审批公司审批公司审批公司审批公司的年度预的年度预的年度预的年度预算算算算预算的执预算的执预算的执预算的执行监控和行监控和行监控和行监控和调整调整调整调整战略规划的管理与计划预算管理脱节，在年度预算编制之前，通常尚未进行战略战略规划的管理与计划预算管理脱节，在年度预算编制之前，通常尚未进行战略规划的年度分解。同时偏重预算管理而忽略了运营计划的集中管理，导致预算编规划的年度分解。同时偏重预算管理而忽略了运营计划的集中管理，导致
48、预算编制过程中上下或横向的沟通需要重复多次，影响了编制的效率制过程中上下或横向的沟通需要重复多次，影响了编制的效率预算的监控主要依靠人工进行，无法及时地发现问题，同时缺乏预算反馈机制战略制定流程战略制定流程与年度预算流与年度预算流程有断点，可程有断点，可能造成预算执能造成预算执行结果偏离战行结果偏离战略方向略方向预算执行结果对公预算执行结果对公司战略没有起到指司战略没有起到指导作用，形成流程导作用，形成流程的开环的开环发现发现1414：战略规划的管理与计划预算管理脱节，同时偏重预：战略规划的管理与计划预算管理脱节，同时偏重预算管理而忽略了运营计划的集中管理算管理而忽略了运营计划的集中管理42产
49、品成本的核算方法落后，成本分析手段单一目前有计划成本和实际成本两套，计划成本仅作为考核用目前不同的步骤费用使用同一综合系数来分摊，使成本分摊简单化，但降低了精确度。各种计划成本、综合系数缺乏滚动调整机制成本核算中的基础数据大多以报表的形式传递，手工输入、统计量大，成为成本核算中的基础数据大多以报表的形式传递，手工输入、统计量大，成为每个月底结帐的瓶颈环节每个月底结帐的瓶颈环节市市市市场场场场价价价价内部计内部计内部计内部计划价供划价供划价供划价供应应应应物质供物质供物质供物质供应系统应系统应系统应系统实际制实际制实际制实际制造成本造成本造成本造成本实际销实际销实际销实际销售成本售成本售成本售成
50、本市场市场市场市场价价价价销售销售销售销售利润利润利润利润成本核算流程成本核算流程发现发现1515：成本核算方法落后：成本核算方法落后,成本核算不够精确成本核算不够精确，分析手段分析手段单一单一43目前总帐使用的是用友的财务软件，但是财务系统只是一个孤立的系统，与采购、生产、营销等系统都没有接口。仍然存在重复输入和大量单据处理的工作，因此大大降低了会计处理的效率。例如：总帐系统中无法查询子模块的明细信息；与成本信息没有连接。存货管理存货管理存货管理存货管理总帐系统总帐系统总帐系统总帐系统成本核算成本核算成本核算成本核算采购供应系采购供应系采购供应系采购供应系统统统统管理费用核管理费用核管理费用