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1、奥康集团管理模式诊断报告奥康集团管理模式诊断报告重要说明重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。导导 读读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划项目进程项目进程第二周第二周02/9-08/9安徽济南广州安徽济南广州16/9-21/9AK第五周第五周22/9-28/9访谈分析阶段访谈分析阶段面访：面访：95人，收集文献资料人，收集文献资料490多篇多篇撰写报告阶段撰写报告阶段补充访谈，
2、问卷调查统计，报告撰写补充访谈，问卷调查统计，报告撰写汇报汇报第三周第三周9/9-15/9AKAKAK29/9营销管理人员访营销管理人员访谈，高层访谈，谈，高层访谈，资料分析资料分析问卷调查，分公司和问卷调查，分公司和代理商访谈，资料补代理商访谈，资料补充充撰写诊断报告初稿，撰写诊断报告初稿，问卷统计分析问卷统计分析修改报告修改报告中期汇报中期汇报第四周第四周第二期末第二期末第一周第一周收集资料行政部收集资料行政部门工厂员工访谈门工厂员工访谈AK26/8-9/9导 读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析
3、人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划外部环境的变化外部环境的变化现实问题与面临的挑战现实问题与面临的挑战奥康成功的原因奥康成功的原因内部环境的变化内部环境的变化战略分析奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一销售额销售额企业规模企业规模市场占有率市场占有率199719971988198819881988年，年，永嘉奥永嘉奥林鞋厂林鞋厂成立成立 19941994年，获年，获得温州市得温州市“知名品牌知名品牌”，19951995年，年，奥康集团成奥康集团成立立奥康集团发展奥康集团发展20012001管理者管理者
4、期望期望199519951992199219921992年，年年，年产值达到产值达到12901290万元，万元，进入工业区进入工业区19971997年，年年，年产值达产值达2.352.35亿元，利税亿元，利税35003500万元万元20012001年，企年，企业产值近业产值近6 6亿亿元，企业资元，企业资产近产近3 3亿元，亿元，日产皮鞋日产皮鞋1.21.2万双万双平均每年平均每年66.7%66.7%的速的速度增长度增长19991999年，从意年，从意大利引进大利引进6 6条条一流生产线，一流生产线，从而国际一流从而国际一流的生产线达到的生产线达到1515条条19991999200220022
5、0052005近期目标：近期目标：40004000家专家专卖连锁店，卖连锁店，产值产值3030亿亿元元积累阶段积累阶段起步阶段起步阶段飞速发展阶段飞速发展阶段多元化多元化国际化国际化多品牌多品牌立足立足主业主业资料来源：奥康内部资料资料来源：奥康内部资料奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会全国皮鞋销量全国皮鞋销量亿双亿双实际上，皮鞋业的实际上，皮鞋业的市场在市场在1996年左右年左右开始已经从规模的开始已经从规模的快速增长，变为基快速增长，变为基本稳定。本稳定。行业环境行业环境竞争对手竞争对手厂家规模小、数量多；厂家规模小、数量多；注重生产，忽视
6、营销；注重生产，忽视营销；注重产品数量、轻视质注重产品数量、轻视质量；量；注重外贸订单忽视国内注重外贸订单忽视国内市场；市场；普遍没有品牌意识；普遍没有品牌意识；不重视渠道建设与控制；不重视渠道建设与控制；不重视终端形象建设；不重视终端形象建设；渠道主要以批发为主；渠道主要以批发为主；奥康抓住机会，从奥康抓住机会，从产品质量、品牌建设产品质量、品牌建设抓起，以营销为龙头抓起，以营销为龙头实现腾飞实现腾飞资料来源：中国皮革协会资料来源：中国皮革协会奥康集团在过去发展历程中，成功地选择了“营销制胜”的发展战略引厂进店引厂进店厂商联营厂商联营店中店店中店形象店形象店连锁连锁专卖专卖品牌品牌形象形象多
7、品多品牌牌渠道渠道管理管理取信取信顾客顾客措施措施核心竞核心竞争力争力渠道渠道控制控制品牌品牌建立建立终端终端竞争竞争品牌品牌建立建立市场市场细分细分？资料来源：内部访谈资料来源：内部访谈奥康集团在此战略指导下，形成了自己的竞争优势，造就了今天的成功中国真皮鞋王中国真皮鞋王全国首批免检产品全国首批免检产品中国名牌中国名牌遍及全国的近遍及全国的近5050个个营销分公司和办事处，营销分公司和办事处，10001000多家连锁专卖店，多家连锁专卖店，800800多处店中店；多处店中店；渠道创新能力渠道创新能力渠道控制能力：形渠道控制能力：形象标准化、经营一体象标准化、经营一体化、管理规范化、竞化、管理
8、规范化、竞争有序化争有序化较为规范的生产流水较为规范的生产流水线，企业资产近线，企业资产近3 3亿元，亿元，日产皮鞋日产皮鞋2 2万双的能力；万双的能力；奥奥康康品品牌牌营销网络营销网络生产运作能力生产运作能力强大的市场策划能力强大的市场策划能力严格的财务内控系统严格的财务内控系统创新与控制创新与控制战略分析外部环境的变化外部环境的变化现实问题与面临的挑战现实问题与面临的挑战奥康成功原因奥康成功原因内部环境的变化内部环境的变化中国零售业格局的变化，改变了鞋业的营销渠道环境，奥康营销网络面临再次创新的挑战在沪、京等大城市，在沪、京等大城市，连锁超市等销售额已连锁超市等销售额已经超过百货商场；经超
9、过百货商场；外资企业正在进入商外资企业正在进入商业零售领域；业零售领域；生产厂商通过资本投入介入生产厂商通过资本投入介入流通行业；（如海尔与国外流通行业；（如海尔与国外合资）合资）部分专业销售商规模大，已部分专业销售商规模大，已经对渠道结构产生影响；经对渠道结构产生影响；（国美、苏宁、三联等）（国美、苏宁、三联等）消费者在不同类别的市场和消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异变大，区域对终端的选择差异变大，且个性化消费日益明显且个性化消费日益明显流通行业流通行业生产厂商生产厂商消费者消费者一般小型代理商的生存一般小型代理商的生存空间受到挤压；空间受到挤压；生产厂商在渠道领域的生产厂商在渠
10、道领域的影响还有待评估；影响还有待评估；消费者对终端选择的消费者对终端选择的差异将影响渠道的整合差异将影响渠道的整合；面对这些变化，奥康在面对这些变化，奥康在营销渠道方面如何创新？营销渠道方面如何创新？竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小注：这里营销网络评估同时考虑代理商资源和终端资源注：这里营销网络评估同时考虑代理商资源和终端资源众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战Justdoit：针对年轻人倡导自由选择针对年轻人倡导自由选择更多选择，更多欢乐，就在麦当劳：更多选择，更多欢乐，就在麦当劳：针对注重家庭观念的人群，倡导亲针对注重家庭观念的人群，倡导亲情情穿奥康，走四方：？穿奥康
11、，走四方：？品牌品牌内涵内涵耐克耐克麦当劳麦当劳海尔真诚到永远：海尔真诚到永远：真诚，人性化真诚，人性化海尔海尔奥康品牌的核心价值奥康品牌的核心价值是什么？是什么？针对皮鞋产品款式多样、流行变化快的特点，竞争对手通过增加贴牌生产的比例增加了款式，加快了市场响应速度技术技术开发开发采购采购生产生产物流物流国际国际贸易贸易营销营销自营自营代理代理质检质检售后售后服务服务价值增值过程价值增值过程市场信息反馈和响应过程市场信息反馈和响应过程百丽百丽红蜻蜓红蜻蜓物流物流国际国际贸易贸易营销营销自营自营代理代理售后售后服务服务奥康奥康竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度、款式开发、强大的品牌、渠道管理
12、、终端管理和质量等综合实力的较量皮鞋业核心皮鞋业核心竞争能力竞争能力款式款式品牌品牌质量质量反应反应速度速度终端终端渠道渠道产品同质化产品同质化质量同质化质量同质化技术同质化技术同质化渠道同质化渠道同质化行业环境行业环境目前皮鞋市场品牌众多；目前皮鞋市场品牌众多；品牌集中度低；品牌集中度低；品牌个性缺乏，消费者无品牌个性缺乏，消费者无法区分法区分随着中国加入WTO，国内皮鞋企业将获得与国际高档品牌合作的机会，同时成为国际品牌的机会也大大增加随着关税和非关税贸易壁随着关税和非关税贸易壁垒的降低，国际品牌加入垒的降低，国际品牌加入中国后的市场竞争优势将中国后的市场竞争优势将更加明显；更加明显；国际
13、品牌将会依靠其品牌国际品牌将会依靠其品牌和资金的优势首先加入高和资金的优势首先加入高端市场；端市场；国际市场国际市场国内市场国内市场A级高端市场级高端市场B级中档市场级中档市场C级低档市场级低档市场国际市场国际市场中国市场的国际化中国市场的国际化中国品牌的国际化中国品牌的国际化随着中国加入随着中国加入WTO，中国中国的鞋类产品进入国际市场的鞋类产品进入国际市场的限制将会减少，在国外的限制将会减少，在国外的市场机会增多；的市场机会增多；国内领先企业和品牌在国国内领先企业和品牌在国内市场规模增长缓慢的情内市场规模增长缓慢的情况下，将会考虑进入国际况下，将会考虑进入国际市场；市场；战略分析外部环境的
14、变化外部环境的变化现实问题与面临的挑战现实问题与面临的挑战奥康成功原因奥康成功原因内部环境的变化内部环境的变化针对竞争对手的跟随策略，奥康集团在价值链上进行了横向延伸，采取多品牌经营，目标市场已经大幅度拓宽奥康奥康美丽佳人美丽佳人康龙康龙高档高档男鞋男鞋女鞋女鞋男鞋男鞋女鞋女鞋男鞋男鞋女鞋女鞋中档中档低档低档同时奥康和康龙同时奥康和康龙在男鞋的风格上还在男鞋的风格上还作了绅士鞋和休闲作了绅士鞋和休闲鞋的区分鞋的区分品牌市场分级规划品牌市场分级规划资料来源：内部访谈资料来源：内部访谈多品牌经营存在的问题：战略与执行不匹配品牌品牌原来战略定位原来战略定位执行结果执行结果奥康奥康中高档、针对中高档、
15、针对B级市场、绅级市场、绅士鞋，伺机进入士鞋，伺机进入A级市场级市场主要销售在主要销售在B级市场完成，级市场完成，A级级市场极少；消费者认可为中档品市场极少；消费者认可为中档品牌，有部分休闲款式牌，有部分休闲款式康龙康龙休闲鞋，中低档、针对休闲鞋，中低档、针对C级市级市场、部分进入场、部分进入B级市场级市场休闲鞋和绅士鞋同时经营，价位休闲鞋和绅士鞋同时经营，价位逐步上移接近中档，主要集中逐步上移接近中档，主要集中B级市场，级市场，C级市场逐步减少级市场逐步减少美丽佳人美丽佳人高档女鞋，同时针对高档女鞋，同时针对A、B级级市场市场目前已经在部分地区进行运作，目前已经在部分地区进行运作，但是品牌影
16、响力较低，处于竞争但是品牌影响力较低，处于竞争劣势劣势问题问题康龙品牌在初始的定位康龙品牌在初始的定位比较矛盾，难以以休闲比较矛盾，难以以休闲鞋进入中低档市场鞋进入中低档市场执行中，执行中，2个品牌在产品、价格、销售区域个品牌在产品、价格、销售区域方面部分重叠，在代理商、终端、消费者等方面部分重叠，在代理商、终端、消费者等多方面相互竞争；多方面相互竞争；美丽佳人目前产品与竞争对手相比处于劣势，美丽佳人目前产品与竞争对手相比处于劣势，奥康女鞋与其逐步接近奥康女鞋与其逐步接近为提高市场经营人员的积极性，公司实行了市场经营人员在各分公司持股的政策，营销公司和总部生产部门分别成为独立核算的利益主体技术
17、技术开发开发采购采购生产生产物流物流国际国际贸易贸易营销营销自营自营代理代理质检质检售后售后服务服务价值增值过程价值增值过程利润中心利润中心费用中费用中心心利润中心利润中心技术开技术开发部发部生产管理部生产管理部营销公司营销公司市场信息反馈和响应过程市场信息反馈和响应过程新款开发新款开发老款补货老款补货战略分析外部环境的变化外部环境的变化现实问题与面临的挑战现实问题与面临的挑战奥康成功原因奥康成功原因内部环境的变化内部环境的变化伴随着企业规模的扩大，奥康集团许多问题凸现出来销售增长速度下降销售增长速度下降人力配置问题人力配置问题业务流程问题业务流程问题多品牌的多品牌的市场冲突市场冲突市场反应速
18、度慢市场反应速度慢职能管理混乱职能管理混乱职能职能薄弱薄弱考考核核缺缺乏乏薪酬薪酬不合理不合理组织机构问题组织机构问题员工流动过快员工流动过快资料来源：内部访谈资料来源：内部访谈多元化、国际化、多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战价值价值时间时间第一层面第一层面拓展并确保核心拓展并确保核心业务的运作业务的运作第二层面第二层面发展新业务发展新业务第三层面第三层面开创未来业务开创未来业务机会机会奥康品牌业务拓奥康品牌业务拓展展多品牌：康龙、多品牌：康龙、美丽佳人美丽佳人国际化：国外品国际化：国外品牌引入、奥康品牌牌引入、奥康品牌国际化国际化多元化：印刷、多元化：印刷、鞋材贸易鞋材贸易房地产：区域性
19、房地产：区域性或全国性或全国性其他产业？其他产业？奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题，要由以往的以营销制胜转变为以战略、管理和营销全面制胜1 1、多品牌战略的挑战、多品牌战略的挑战 2 2、国际化的挑战、国际化的挑战3 3、管理升级的挑战、管理升级的挑战4 4、多元化战略的挑战、多元化战略的挑战奥康集团奥康集团目标人群定位目标人群定位产品设计创新产品设计创新渠道资源的整合渠道资源的整合国外营销渠道的拓展国外营销渠道的拓展品牌的提升品牌的提升产品风格的国际化产品风格的国际化单一业务到多业务单一业务到多业务母子公司体制建立母子公司体制建立子公司间协调效应子公司间协调效应新业务
20、领域的战略规划新业务领域的战略规划核心竞争力的建立核心竞争力的建立人才培养与储备人才培养与储备公司核心竞争力的培养公司核心竞争力的培养管理水平和效率的提升管理水平和效率的提升因此，奥康集团需要从战略、组织结构、营销模式等多方面进行调整多利润中心利益冲多利润中心利益冲突、内耗严重突、内耗严重战略管理功能缺失、战略管理功能缺失、战略目标模糊战略目标模糊规范各自的利益规范各自的利益和行为，形成相和行为，形成相互的协同效应互的协同效应战略目标明晰、战略目标明晰、战略实施到位战略实施到位目前目前未来未来组织结构混乱和职组织结构混乱和职能失衡能失衡组织合理、职责组织合理、职责清晰清晰人治（柔性管理、人治（
21、柔性管理、随意性强）随意性强）法制（规范化管法制（规范化管理、制度约束）理、制度约束）奥康目前尚未制定出明确的发展战略，重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势公司公司整体整体发展发展战略战略业务业务战略战略使命使命MissionMission公司为什么存在公司为什么存在远景远景Vision Vision 应成为一个什么样的公司应成为一个什么样的公司业务范业务范围围客户客户产品产品地域地域核心价核心价值确认值确认分析企业分析企业 优劣势优劣势确定核心确定核心 价值价值总体经总体经营目标营目标营业收入营业收入利润利润资本收益资本收益净现金流净现金流A
22、A制鞋制鞋A AA AA A核心价值核心价值实现步骤实现步骤价值链定价值链定位位如何实现如何实现 核心价值核心价值确定战略确定战略实施阶段实施阶段何时介入何时介入何时扩张何时扩张A AA AR&D,R&D,人力资源人力资源,资本运营资本运营,国际化国际化,质量质量,品牌品牌职能发职能发展战略展战略如何确定年度如何确定年度计划、季度计计划、季度计划？划？哪些是我们必哪些是我们必须确保的客户、须确保的客户、产品和领域？产品和领域？资源有限哪些资源有限哪些业务和品种该业务和品种该获得优先权？获得优先权？为哪些业务服为哪些业务服务？如何更好务？如何更好地服务？地服务？没有明确战略导致的困惑没有明确战略
23、导致的困惑印刷印刷鞋材鞋材房地产房地产战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统使命陈述使命陈述建立长建立长期目标期目标制定和制定和评价备评价备选战略选战略制定政制定政策、年策、年度目标度目标配置资源配置资源外部分析外部分析内部分析内部分析政治、经济、社会、技术政治、经济、社会、技术行业竞争分析行业竞争分析机会、威胁分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析企业的优势、劣势分析核心能力评价核心能力评价反反馈馈战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价确定战确定战略略业绩评业绩评价价总体上，我们有战略展望，但是没有各项业务的目标、缺乏战略目标体系的支撑，也没有相应的实施措
24、施战略展望：未来业务组成：多品牌皮鞋、印刷、鞋材、房地产；缺乏公司最终的目标目标体系：没有战略目标和财务目标只有经营收入、利税指标；没有投资回报率等资本性指标缺乏增长性指标企业战略：没有公司战略、业务战略不完整、职能战略、经营运作战略缺乏战略展望：战略展望：未来业务组成：有哪些业务组成，未来业务组成：有哪些业务组成，分别在什么阶段进行、占什么样的分别在什么阶段进行、占什么样的市场位置市场位置公司未来的目的地公司未来的目的地目标体系目标体系战略目标：战略目标：市场占有率、产品成本目标、市场占有率、产品成本目标、质量目标等质量目标等财务目标财务目标收益增长率、投资回报率、现收益增长率、投资回报率、
25、现金流等等金流等等企业战略：企业战略：包括公司战略、业务战略、职能战包括公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略略、经营运作战略一般规范一般规范奥康的实际奥康的实际战略目标的不明确导致公司注重短期的财务指标财务财务什么是我们应该优先什么是我们应该优先追求的目标？追求的目标？学习与成长学习与成长如何保持和提高核心如何保持和提高核心能力能力?客户客户为客户带来什么为客户带来什么?内部经营过程内部经营过程哪些关键业务和环节哪些关键业务和环节我们应该建立优势我们应该建立优势?目标目标近期财务指标相对近期财务指标相对比较重视，但计划比较重视，但计划制订比较随意，执制订比较随意，执行约束不强行约束不强对
26、不同业务和环节对不同业务和环节资源配置建立在短资源配置建立在短期财务指标基础上期财务指标基础上以满足客户目以满足客户目前需要为要求，前需要为要求，缺乏长远考虑缺乏长远考虑最终销售和利润最终销售和利润成为我们的最终成为我们的最终目标，不能有效目标，不能有效发掘潜在需求和发掘潜在需求和建立未来竞争优建立未来竞争优势势目标和计目标和计划不明确划不明确面对机遇与挑战，如何确保奥康集团持续稳定地向前发展，是目前需要解决的战略问题有限资源有限资源多元化多元化多品牌经营多品牌经营国际化发展国际化发展奥康奥康康龙康龙美丽佳人美丽佳人？皮鞋制造皮鞋制造印刷印刷鞋材贸易鞋材贸易房地产房地产？国内贸易国内贸易国际贸
27、易国际贸易奥康品牌国际化奥康品牌国际化国际品牌合作国际品牌合作导 读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划组织结构分析外部关联性分析外部关联性分析内部结构性分析内部结构性分析公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配信任的气氛人员的生产率远见接近顾客接近顾客迅速反应迅速反应战略方向战略方向领导者愿景领导者愿景行动上偏好行动上偏好核心价值观核心价值观建立建立高层管理高层管理简单的结构简单的结构精简的人员精简的人员分权化以增强分权化以增强创
28、业精神创业精神创新与控制的创新与控制的平衡平衡组织设计组织设计公司文化公司文化各部门的使命、各部门的使命、目标和工作重点目标和工作重点不明确，考核方不明确，考核方法侧重短期而非法侧重短期而非长期长期公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求1、市场环境简单，顾客单一，、市场环境简单，顾客单一，2、产品流行时间短，变化快、产品流行时间短，变化快3、市场变化因素频繁，并且、市场变化因素频繁，并且难以预期难以预期计划与预测导向计划与预测导向模仿迅速模仿迅速决策权力分散化决策权力分散化授权管理授权管理自适应自适应灵活快速的反应机制营销部门抱怨公司市场营销部门抱怨公司市场响应速度较慢，生产部响应速度较
29、慢，生产部门抱怨营销部门没有计门抱怨营销部门没有计划和预测划和预测目前的权力结构导致与倡导的企业文化不匹配的组织现实有德有才提拔重用有德无才培养使用无德有才坚决不用无德无才不可留用 工人聘用权工人聘用权在工厂厂长在工厂厂长工厂裙带关工厂裙带关系明显系明显奖惩不规范奖惩不规范晋升不规范晋升不规范管理规范化管理规范化竞争有序化竞争有序化营销人员的营销人员的任免权在总部任免权在总部营销负责人营销负责人多是皇亲国戚多是皇亲国戚营销负责人营销负责人无视公司制度无视公司制度外部关联性分析外部关联性分析内部结构性分析内部结构性分析组织结构分析规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是奥康组织目前面
30、临的主要问题规范化规范化标准化标准化权力层级权力层级专业化水平专业化水平部门协调部门协调书面文件的数量书面文件的数量员工的培训和正规员工的培训和正规教育程度教育程度部门之间的信息部门之间的信息沟通和工作配合沟通和工作配合类似的工作活动类似的工作活动以统一的方式来以统一的方式来执行的程度执行的程度谁向谁报告及谁向谁报告及每个管理者的跨度每个管理者的跨度公司文件数量少，不规范公司文件数量少，不规范不完整，执行不严格不完整，执行不严格公司日常工作业务标准化程度很差，公司日常工作业务标准化程度很差，即使是即使是ISO9000的核心部分设计开的核心部分设计开发、生产和质量检验也是如此发、生产和质量检验也
31、是如此报告关系较为混乱，报告关系较为混乱，越级报告和指挥现象普遍，越级报告和指挥现象普遍，管理跨度过大和过小并存管理跨度过大和过小并存公司领导和员工接受培训公司领导和员工接受培训和正规教育普遍偏少和正规教育普遍偏少日常经营决策迟缓，质量不高，日常经营决策迟缓，质量不高，明显过多的冲突明显过多的冲突公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度性外部约束，随着公司规模增大，经营风险增加浙江专卖公司浙江专卖公司董事会董事会顾问委员会顾问委员会行政事务部行政事务部财务部财务部广告企划部广告企划部奥康营销公司奥康营销公司康龙营销公司康龙营销公司美丽佳人公司美丽佳人公司产品开发部产品开发部生产管理部
32、生产管理部国际贸易部国际贸易部瓯北分厂、玛丽露琪厂瓯北分厂、玛丽露琪厂人力资源部人力资源部监事会监事会副总经理副总经理总裁总裁广州办事处广州办事处公司目前基本没有董公司目前基本没有董事会、监事会和顾问委事会、监事会和顾问委员会，三会形同虚设；员会，三会形同虚设；公司重大决策缺少外公司重大决策缺少外部专家的审查部专家的审查公司内部难以形成制衡公司内部难以形成制衡机制，决策的科学性依机制，决策的科学性依赖于总裁的英明，公司赖于总裁的英明，公司规模越大，决策风险越规模越大，决策风险越大大市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不能完全适应公司发展的需要，领导的意图已难以完全贯彻奥康公司取得过
33、去的辉煌、从竞争者中脱颖而出，靠的是团队合作；团队的决策和执行能力是成功的关键；奥康现状奥康现状奥康的过去奥康的过去建立学习型团队精神，建立学习型团队精神，具有自我提高能力；具有自我提高能力；企业领导人同时作为企业领导人同时作为教练员，带出一个团教练员，带出一个团队，促进企业发展；队，促进企业发展；部分管理人员的学部分管理人员的学习能力和精神不够；习能力和精神不够；管理团队的差距增管理团队的差距增大、公司战略不能大、公司战略不能执行到位；执行到位；面向未来的奥康面向未来的奥康低层次竞争条件低层次竞争条件下曾经成功的素下曾经成功的素质已不能完全适质已不能完全适应今天竞争激烈应今天竞争激烈的局面的
34、局面问：问：您认为公司目前的经营班子是否您认为公司目前的经营班子是否能适应市场的需求、公司的发展？能适应市场的需求、公司的发展？问：公司在日常管理中上下级间的问：公司在日常管理中上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？指令和汇报是否存在越级现象？调查显示：有将近调查显示：有将近90%90%的员工认为公司的员工认为公司在日常管理中存在在日常管理中存在越级指挥（多头指越级指挥（多头指挥）和汇报现象挥）和汇报现象70%的员工遇到的员工遇到属于自属于自己职责范围内却无权处己职责范围内却无权处理的事务说明公司在部理的事务说明公司在部门和岗位的设置方面，门和岗位的设置方面，责权不一致、授权不充责权不一致、授
35、权不充分分问：问：您是否经常遇到属于自己职责您是否经常遇到属于自己职责范围内却无权处理的事务？范围内却无权处理的事务？高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为确定经营方向，改善公司运营体系来实现目标的总经理模式公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在按利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位浙江专卖公司浙江专卖公司行政事务部行政事务部财务部财务部广告企划部广告企划部奥康营销公司奥康营销公司康龙营销公司康龙营销公司美丽佳人公司美丽佳人公司产品开发部产品开发部生产管理部生产管理部国际贸易部国际贸易部瓯北分厂、玛丽露琪厂瓯北分厂、玛丽露琪厂人力资源部人力资源部总裁总裁广
36、州办事处广州办事处副副总总经经理理利润中心利润中心利润中心运作模式利润中心运作模式的责权利与职能部的责权利与职能部门的责权利有很大门的责权利有很大差别，最重要的是差别，最重要的是作为利润中心，能作为利润中心，能否对利润真正承担否对利润真正承担起责任起责任多利润中心之间多利润中心之间的资源共享与协的资源共享与协调配合存在问题调配合存在问题公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职能和协作方面存在问题生产部门生产部门技术开发部门技术开发部门职能部门：职能部门：广告企划广告企划财务财务人力资源人力资源行政事务行政事务营销部门营销部门产品设计到实际投产的产品设计到实际投产的技术控制；技术控制；设计与生
37、产在款式开发设计与生产在款式开发数量上的协作；数量上的协作；市场信息收集、分析与市场信息收集、分析与反馈职能不明确；反馈职能不明确；新开发款式的修改、确新开发款式的修改、确认权限与职责和能力的匹认权限与职责和能力的匹配；配；产品交货时间的要求与能力；产品交货时间的要求与能力；产品质量问题的产生与事后处产品质量问题的产生与事后处理理各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，对设计与生产的支持不够影响了设计和生产部门的运作和利润畅销款式信息不及时反馈给设计部门；市场销售信息没有及时反馈给生产部门，导致生产安排不及时；生产部门生产部门设计部门设计部门省级分公司省级分公司各营销各营销总公
38、司总公司订货订货不愿在总部下订单，不愿在总部下订单，导致开工不足、设导致开工不足、设备利用不充分；备利用不充分；订货订货如何设计制度，解决如何设计制度，解决这些问题？这些问题？信息信息生产管理部和营销公司重复设立质量检验岗位，耽误时间，浪费资源人事总务科人事总务科设备工务科设备工务科生产副总生产副总生产管理部生产管理部计划生管科计划生管科采购物供科采购物供科品质检验科品质检验科现状现状合理化合理化生产副总生产副总生产管理部生产管理部计划生管科计划生管科采购物供科采购物供科品质检验科品质检验科设备工务科设备工务科人事总务科人事总务科营销质量检验岗营销质量检验岗位重复设立位重复设立如何设计生产和营
39、销如何设计生产和营销关系，减少资源浪费关系，减少资源浪费奥康营销奥康营销公司公司营销事务营销事务市场监控市场监控物流监控物流监控财务监控财务监控省级分公司、或办事处省级分公司、或办事处康龙营销康龙营销公司公司营销事务营销事务市场监控市场监控物流监控物流监控财务监控财务监控省级分公司、或办事处省级分公司、或办事处业务管理：品业务管理：品牌和产品风格牌和产品风格不同，应该机不同，应该机构分立构分立事务管理：机事务管理：机构分立降低效构分立降低效率、增加成本率、增加成本目前在营销总部存在的问题，目前在营销总部存在的问题，在省级分公司同样存在；在省级分公司同样存在；另外还涉及代理商管理问题另外还涉及代
40、理商管理问题功能模块功能模块奥康组织结构中存在相近、相关职能分散，在成品采购、物流平台等方面形成资源浪费、效率不高和效果不佳等现象部门职能交叉、职责不清，导致职责履行不到位、资源浪费，降低了公司的运作效率公关公关职能职能广告企划部广告企划部行政事务部行政事务部在业务划分上还在业务划分上还不够清晰；不够清晰；公司的资源没有公司的资源没有得到充分利用；得到充分利用；品牌营销公司品牌营销公司对各分公司和销售对各分公司和销售终端的广宣支持终端的广宣支持职责划分不清，无人承担职责划分不清，无人承担最终责任；最终责任；目前的职责履行不到位、目前的职责履行不到位、对销售支持不够；对销售支持不够；共同的特征是
41、共同的特征是效率下降、资效率下降、资源浪费源浪费采购的组织结构设置不合理，导致采购工作开展不顺畅并衍生了许多的矛盾营销公司营销公司生产部生产部奥康营销公司奥康营销公司采购物控科采购物控科付总付总付总付总容易产生的矛盾是：容易产生的矛盾是：主管两部门的付总很难协调两者之间的主管两部门的付总很难协调两者之间的关系；关系；采购的材料（尤其是提前备料）很难保证营销公司会采购的材料（尤其是提前备料）很难保证营销公司会定货；定货；在作协调定货时，各分公司因为材料价格和质量的问在作协调定货时，各分公司因为材料价格和质量的问题总觉得在作强迫；题总觉得在作强迫；生产部门由于材料没有掌控，出现问题生产部门由于材料
42、没有掌控，出现问题容易找到托词；容易找到托词；难以协调各品牌营销公司之间的矛盾。难以协调各品牌营销公司之间的矛盾。生产中心和营销中心两部生产中心和营销中心两部门之间，以及两部门的内门之间，以及两部门的内部都容易产生矛盾。部都容易产生矛盾。总裁总裁广州办事处广州办事处采购中心采购中心广州办事处的成品采购广州办事处的成品采购中心为利润中心中心为利润中心目前现状：各分公司经总部（各营销公司）允许，到广州办事处定目前现状：各分公司经总部（各营销公司）允许，到广州办事处定货，按每双十元加价。去年盈利货，按每双十元加价。去年盈利180万，今年估计能盈利万，今年估计能盈利230万左右。万左右。存在的问题：由
43、于价格和质量保证的矛盾，目前基本都没有和厂家存在的问题：由于价格和质量保证的矛盾，目前基本都没有和厂家签定质保合同，退货困难。去年采取的是厂家退多少，办事处给分签定质保合同，退货困难。去年采取的是厂家退多少，办事处给分公司退多少。今年改革，由仓管员决定退多少，退残鞋的盈亏按残公司退多少。今年改革，由仓管员决定退多少，退残鞋的盈亏按残鞋处理损益进入帐户。今年以来，总采购金额鞋处理损益进入帐户。今年以来，总采购金额2400多万，给分公司多万，给分公司退款退款9万余元。迄今未退的鞋堆了一仓库，分公司意见很大。万余元。迄今未退的鞋堆了一仓库，分公司意见很大。目前的现状是：生产和营销作为两个利润中心，但
44、采购物控科目前的现状是：生产和营销作为两个利润中心，但采购物控科和奥康营销公司归一个付总主管和奥康营销公司归一个付总主管资源来源：访谈、内部资料资源来源：访谈、内部资料市场反馈信息传递环节过多，广告企划部、产品开发部等信息使用部门不能及时获得第一手资料，对信息分析、市场策划、产品开发职能支持薄弱市场信息反馈流程市场信息反馈流程技术开技术开发部发部终端终端人员人员代理代理商商营销营销督导督导省级分省级分公司公司品牌营品牌营销公司销公司生产管生产管理部理部采购采购部部信息采集内容不完整：信息采集内容不完整：竞争对手的产品款式竞争对手的产品款式竞争对手的市场推广活动和效果评估竞争对手的市场推广活动和
45、效果评估公司产品的畅销款式和市场反馈公司产品的畅销款式和市场反馈公司各个区域市场推广计划、执行效果、终端情况；公司各个区域市场推广计划、执行效果、终端情况；信息反馈不及时：缺乏规范的信息收集反馈的渠道和业务流程，反馈时间过长、信息反馈不及时：缺乏规范的信息收集反馈的渠道和业务流程，反馈时间过长、损耗严重损耗严重信息管理的责任不明确：各部门或者没有此项职责或者缺乏明确的考核，致使无信息管理的责任不明确：各部门或者没有此项职责或者缺乏明确的考核，致使无人负责人负责广告企广告企划部划部广告企划部虽然应该包含企划、广告等功能，但是目前主营业务为广告的平面设计和部分媒介管理功能，而非真正起到广告和企划的
46、作用广告企划部按照业务流程应该根据企业的年度经营计划和目标、预算，广告企划部按照业务流程应该根据企业的年度经营计划和目标、预算，制定公司的年度市场推广计划和方案，然后根据方案安排广告创意制作、制定公司的年度市场推广计划和方案，然后根据方案安排广告创意制作、媒介投放和监控、公关活动，并配合营销公司进行促销活动媒介投放和监控、公关活动，并配合营销公司进行促销活动广告企划部的根本职能广告企划部的根本职能应该成为企业市场推广应该成为企业市场推广活动的策划本部，配合活动的策划本部，配合各品牌营销公司进行销各品牌营销公司进行销售工作、达成销售目标，售工作、达成销售目标，并从整体上维护并提升并从整体上维护并
47、提升公司和品牌形象公司和品牌形象市场市场策划策划广告创意广告创意广告制作广告制作公关活动公关活动品牌维护品牌维护促销活动促销活动q人员数量和人员数量和素质素质还不能还不能承担起真正意承担起真正意义上的广告企义上的广告企划职能划职能人力资源管理职能缺失导致其他功能效率和效果的发挥环环境境组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才各部门职能职各部门职能职责不清晰或难责不清晰或难以执行以执行工作流程不工作流程不顺畅，工作顺畅，工作责任不清楚责任不清楚薪酬结构不合理，薪
48、酬结构不合理，与考核结果相关程与考核结果相关程度不明确度不明确未对组织未对组织结构的现结构的现状做出系状做出系统评估，统评估，并采取措并采取措施施职责职责激励激励管理改进管理改进流程流程考核考核考核方法考核方法不科学，不科学，考核结果考核结果很少反馈很少反馈导导读读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划营销管理分析产品分析产品分析渠道管理渠道管理广告管理广告管理营销概况营销概况品牌管理品牌管理营销信息管理营销信息管理营销计划与控制
49、管理营销计划与控制管理营销组织管理营销组织管理截止8月底奥康营销公司销售额同比下降2.5%未进入未进入西北西北8.9%西南西南18.8%华北华北16.1%东北东北5.9%华东华东20.8%华南华南29.5%注：浙江专卖销售未计入奥康营销公司注：浙江专卖销售未计入奥康营销公司1 1、华南区华南区：增长来源于广东市场的开拓，如不计广东：增长来源于广东市场的开拓，如不计广东销售额，则比去年稍有下降销售额，则比去年稍有下降2 2、华东区：下滑是由于江苏、安徽市场大幅度的下滑、华东区：下滑是由于江苏、安徽市场大幅度的下滑所致，但上海市场却有所致，但上海市场却有81.5%81.5%的增长的增长3 3、华北
50、区华北区：除河北只有：除河北只有7.5%7.5%的下滑外，其它分公司均的下滑外，其它分公司均出现出现13%13%以上的下滑，其中洛阳达到以上的下滑，其中洛阳达到30.6%30.6%的下滑幅度的下滑幅度4 4、东北区东北区：下降幅度较大，应重点关注：下降幅度较大，应重点关注5 5、西北区：陕西、甘肃均有较好表现，但新疆、西北区：陕西、甘肃均有较好表现，但新疆28.4%28.4%的下滑值得重视的下滑值得重视6 6、西南区西南区：良好增长来源于贵州、云南的上佳表现：良好增长来源于贵州、云南的上佳表现单位：万元单位：万元资源来源：奥康营销公司资源来源：奥康营销公司半数以上区域的销售额、利润均出现较大降