2017年电大专科管理学基础期末考试复习试题及答案.pdf

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1、管理学基础复习题及答案管理学基础复习题及答案 一单项选择（请从所给出的四个选项中，C产品的服务质量配C劳动力的合理利用 选择一个正确答案的字母填入括号。每小 题 2 分，共 20 分。 ） 1“凡事预则立，不预则废。”是强调 （D）的重要性。 A组织B预测 C预防D计划 2理想的行政组织体系理论，是由马克 斯韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代 社会（A ）组织形式。 A最有效和合理的B最符合需要的 C最经济和合理的D最先进科学的 3目标管理是一个全面的（A） 。它 用系统的方法，使许多关键活动结合起来。 A管理系 统B评估工具 C指标体系D激励手段 4在预测过程中，如果缺乏或难以获取 足够数

2、据的资料，而主要运用个人的经验 和知识进行判断，这时需要采用（B） 。 A、时间序列法B、定性预测法 C、定量预测法D、简单平均法 5某公司生产某产品的固定成本为50 万元，产品单位售价为80 元，本年度产品 定单为 10000 件。据此，单位可变成本降 到（D）元/件时才不至于亏损。 A 300B 130C 60D 30 6企业组织结构的核心内容是（A） 。 A、权责利关系 B、实现企业目标 C、分工合作关系D、一项管理职能 7在管理人员选聘的测试办法中，考查人 员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而 是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法 是（ D ） 。 A、即席发言B、无领导小组讨论 C、

3、结构式面谈 D、非结构式面谈 8赫茨伯格提出的双因素理论认为 （A）不能直接起到激励的作用，但能 防止人们产生不满情绪。 A、 保健因素 B、 激励因素 C、 成就因素 D、需要因素 9全面质量管理体现了全新的质量观念， 它强调（A） 。 A产品质量是制造出来的，不是检验 出来的B产品质量是制造出来的， 也是检验出来的 D产品的最终检验过程 10协调组织内 部的人际关系主要指的是（B） 。 A正式途径内的关系 B正式途径外的非正式关系 C上下级之间的关系 D工作中形成的相互关系 11管理科学学派中所运用的科学技术方 法，来源于（C ） 。 A 科研部门 B 学校C 军队 12对企业现在和未来的

4、整体效益活动实 行全局性管理，就是（B ）的核心。 A 经营管理 B 战略管理 C 企业战略 13企业在长期的生产经营和管理活动中 创造的具有本企业特色的精神文化和物质 文化就是（C ） 。 A企业精神B企业价值观C企 业文化 141990 年，美国麻省理工学院斯隆管理 学院的彼得圣吉教授出版了一本享誉世 界之作，引起世界管理界的轰动，这就是 （C ） 。 A企业再造工程 B管理的革命 C 第五项修炼学习型组织的艺术与 实务 15企业流程再造的目的是增强企业竞争 力，从（A ）上保证企业能以最小的成本、 高质量的产品和优质的服务赢得客户。 A生产流程B生产管理C作 业管理 16按照计划内容表现

5、形式的不同，可以 将其分为目标、策略、政策等多种。在决 策或处理问题时，用以指导并沟通思想活 动的方针和一般规定就是（B ） ，它指明 了组织活动的方向和范围。 A策略B政策C规则 17按计划内容的不同可以将其分为 （ C ） 。 A生产计划和财务计划B政策和 策略C专项计划和综合计划 18在完全竞争的市场环境下，企业在追 求自身利益最大化的同时， 通过市场中 “看 不见的手”的引导，实现（ A ） ，从而实 现全社会的公共利益最大化。 A资源配置的优化B利益的再分 1 19戴维斯等学者指出，企业目标可分为 主要目标、并行目标、次要目标。其中， （A ）由企业性质决定，是贡献给顾客的 目标。A

6、主要目标B并行目 标C次要目标 20目标不是一成不变的，应根据外部环 境的变化及时调整与修正，使其更好的实 现企业的宗旨。这就是确定企业目标的 （B ）原则。 A 关键性B 权变性C 现实性 21企业管理层次的差异决定了目标体系 的垂直高度。这样，企业目标就成了一个 有层次的体系和网络，即是目标的（A ） 。 A 层次性 B 多重性C 变动性 22企业目标的内容和重点是随着外界环 境、企业经营思想、自身优势的变化而变 化的。这就是企业目标的（ C） 。 A 层次性B 多重性C 变动性 23 目 标 管 理 理 论 的 理 论 基 础 是 （ C ） 。 A 科学管理理论 B 行为科学理论 C

7、科学管理理论与行为科学理论的有效统 一 24传统的目标设定过程是由企业的最高 管理者完成的，现代管理学提倡（ A ） ， 企业员工参与企业目标的设立。 A参与制目标设定法 B专家目标设 定法 C员工目标设定法 25在目标设立过程中要注意，目标数量 要适中。一般地，要把目标限制在（ B） 以内。 A4 个 B5 个C6 个 26目标管理思想诞生于美国，但最早将 目标管理理论应用于管理实践的国家是 （A ） 。 A日本 B德国C法国 27 （B ）以后，在我国一些企业，目标 管理思想得到广泛的应用，并在实践中与 计划管理、民主管理、经济责任制等管理 制度相结合，形成带有中国特点的目标管 理制度。

8、A60 年代 B70 年代C80 年 代 28美国对 70 个目标管理计划的实施情况 进行了调查，得出结论：若高层管理者对 目标管理高度重视，并亲身参与目标管理 的实施过程，生产率的平均改进程度可达 到 56%； 否则， 生产管理效率仅提高 （B） 。 A5% B6% C7% 29定量预测是根据调查得到的数据资料， 运用数学模型对事物未来的发展趋势作出 定量、具体的描述。它需要有充分、有效 的（A ）做支持。 A数据资料B科学技术C信 息 30预测方法很多，不同的预测方法往往 有不同的适用范围，有的方法适用于长期 预测，有的则适用于中、短期预测，等等。 例如定性方法往往适合于（ ） 。 A 长

9、期预测 B 中、 短期预测C 技 术预测 31如果要对事物发展变化的未来趋势作 出描述，例如对五年后技术变革方向进行 预测，通常采用 B的方法。 A、市场预测B、定性预测C、定量预 测 32在进行产品价格决策时，需要做的 是C。 A、长期预测B、中期预测C、短期预 测 33例外决策，具有极大偶然性、随机性， 又无先例可循且具有大量不确定性的决策 活动，其方法和步骤也是难以程序化、标 准化，不能重复使用的。这类决策属于 （C ） 。 A、风 险型决 策B、不确定型决 策C、非程序化决策 34业务决策，如任务的日常安排、常用 物资的订货与采购等诸如此类的决策属于 （C ） 。 A、 风险型决策 B

10、、 不确定型决策 C、 程序化决策 35假如各种可行方案的条件大部分是已 知的，且每个方案执行后可能出现几种结 果，各种结果的概率已知，那么，这种决 策属于（A ）决策。 A、风险型B、不确定型C、确定 型 36根据决策目标在决策中的地位和重要 程度，一般将其分为三类：即必须达到的 目标、希望完成的目标和不予重视的目标。 其中， （B ） ，对组织和决策是绝对重要的， 完成它就意味着决策取得了成功。 A、希望完成的目标B、必须完成（达 到）的目标 C、 不予重视的目标 37在确定决策目标时，要注意把目标建 立在（C）的基础上。 A、需要B、 可能C、需要和可能 38用特尔菲法进行预测与决策，对

11、专家 人数的确定要视所预测或决策问题的复杂 性而定。人数太少会限制学科的代表性和 权威性；人数太多则难以组织。一般以 （A ）人为宜。 A、510 B、1015 C、1520 39社会系统学派的代表巴纳德提出了构 成组织的基本要素，它们包括： （B ） 。 A、共同的目标，相互的协调，信息的交 流 B、共同的目标，合作的意愿，信息的交流 C、共同的目标，合作的意愿，情感的沟通 40德国社会学家马克思韦伯在本世纪 早期提出了理想的组织模式，即：所谓的 “理想行政组织” 。韦伯主要依据（C ） 来描述他的理想的组织模式。 A、劳动分工 B、职权等级 C、 权威关系 41从企业组织结构的含义可以得出

12、：组 织结构的核心内容是（B ） 。 A、职工的分工合作关系 B、权责利关系的划分C、企业目标 42责任、权力、利益三者之间不可分割， 必须是协调的、平衡的和统一的。这就是 组织工作中的（A）原则。 A、责权利相结合 B、分工协作 C、 目标任务 43管理幅度是指一个主管能够直接有效 地指挥下属成员的数目。经研究发现，高 层管理人员的管理幅度通常以（A ）较为 合适。 A、48 人B、68 人C、810 人 44授权时应依被授权者的才能和知识水 平的高低而定。这就是授权的（A ）原则。 A、因事设人，视能授权 B、因人设职， 2 视能授权 C、任人唯贤 45管理者授权时，必须向被授权人明确 所

13、授事项的任务目标及权责范围，亦即授 权的（A ）原则。 A、明确责任 B、目标明确 C、 权责对等 46为了充分运用用管理者的专业知识和 技能，有利于组织专业化生产和经营，常 常采用（A ）部门的方法。 A、 按产品划分B、按职能划分C、 按专业划分 47以职位的空缺和实际工作的需要为出 发点，以职位对人员的实际要求为标准， 选拔、录用各类人员。这就是人员配备的 （A ）原则。 A、因事择人B、因人择事 C、量 才使用 48行为科学个别差异原则告诉我们，人 的差异是客观存在的，一个人只有处在最 能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。 因此，要根据每个人的能力大小而安排合 适的岗位。这就是人员配备

14、的（ B）原则。 A、因人设职B、量才使用 C、因 才施教 49在选聘管理人员的时候，安排被选者 担任某个临时性的“代理”职务，以防止 彼得现象的发生。这就是（B ）的培训方 法。 A、职务轮换B、临时职务 C、岗位 学习 50有一种领导理论，它将领导方式分为 四类，即专权命令式、温和命令式、协商 式和参与式，这种领导理论即（C ） 。 A、管理方格理论 B、权变理论 C、管 理系统理论 51领导者的自身影响力取决于领导者本 人的素质和修养，主要包括（C ）等因素。 A、品德、学识、资历、情感 B、品德、学识、能力、胆识 C、品德、学识、能力、情感 52领导者只决定目标、任务的方向，对 部属在

15、完成任务各个阶段上的日常活动不 加干预。 这种领导方式被称作 “效果管理” 。 它属于（C ）领导。 A、集权型B、均权型 C、分权型 53领导者与工作人员的职责权限明确划 分，工作人员在职权范围内有自主权。这 种领导方式属于（C ）领导。 A、集权型B、分权型 C、均权型 54领导者要科学地用人，需要先识人， 即发现人所具有的潜在能力。科学用人的 艺术主要表现在（B ）等方面。 A、知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎 B、知人善任、量才适用、用人不疑 C、以理服人、体贴下情、量才适用 55当领导者面对一个非处理不可的事情 时 ，不去直接处理，而是先搁一搁，去处 理其他问题。这种调适人际关系的方法就

16、 是（B ） 。A、不为法B、转移 法 C、缓冲法 56美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对 职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能 发挥其能力的 2030；而受到激励的职 工，其能力可发挥至（C ） 。 A、60-70%B、70-80%C、 80-90% 57马斯洛将人类的需要由低到高划归为 五层次。他认为，一般的人都是按照这个 层次从低级到高级，一层一层地去追求并 使自己的需要得到满足。这就是著名的 （B ） 。 A、双因素理论 B、需要层次理论 C、 过程型激励理论 58管理人员在事故发生之前就采取有效 的预防措施，防患于未然，这样的控制活 动，是控制的最高境界，即（B ） 。 A、现场控制

17、B、前馈控制C、 即时控制 59企业中体现企业目标所规定的成员之 间职责的组织体系就是（A ） 。 A、正式组织B、非正式组织C、企业 结构 60老张到总公司开会，回来的路上丢失 了部分文件，致使总公司的指令不能及时 被传达。由此造成的信息沟通障碍源于 （C ） 。 A、沟通通道的选择B、外部环境的 干扰 C、信息接受者的态度、知识和价值观的影 响 二判断正误（下列各题有对有错，对的 划；错的划并改正。每小题 2 分，共 20 分。 ） 1专项计划是为完成特定任务的计划，是 某项重要项目的特殊安排，所以在拟订时 不必考虑综合计划。 2在目标设立过程中，目标要略低于企业 当前的生产经营能力，保证

18、企业经过一定 努力能够实现。目标过高，会因无法完成 任务而使职工丧失信心。2在目标 设立过程中，目标要略高于企业当前的生 产经营能力 3当能够收集到足够可靠的数据资料时， 运用时间序列法是可取的。 4管理幅度越大，需要的管理人员越多， 管理人员之间的协调工作越难做。 4 管理幅度越大，需要的管理人员越少，管 理人员之间的协调工作越难做 5管理幅度、管理层次与组织规模存在着 相互制约的关系。也就是说，当组织规模 一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。 5也就是说，当组织规模一定时， 管理幅度与管理层次成反比关系 6组成领导班子的成员，应该具有合理的 知识结构，即由不同的知识水平的人，按 照一定的

19、比例排列组合而成。一般而言， 职能部门的领导者和中层、基层领导者应 具有较多的实践经验。 6 一般而言， 职能部门的基层领导者应具有较多的专业 知识 7高层次的专业人员和管理人员不是工作 丰富化的重点对象。 8在管理过程中，只有各级管理人员才是 控制的主体。8在管理过程中，各 级管理人员及其所属的职能部门是控制的 主体 9成本核算所用的记录应当是反映核算期 内人财物等支出的全部帐面记录，是可靠 的企业成本核算和控制的依据。 9 成本核算所用的记录应当是反映核算期内 人财物等支出的全部原始记录 10现代冲突理论认为，冲突是完全可以 避免的。10现代冲突理论认为， 冲突是不可避免的 11西蒙是决策

20、理论学派的代表人，他认 为管理就是决策。并将决策分为程序性决 策和非程序性决策，他的研究重点是非程 3 序性决策。 12权变理论学派试图通过“权宜应变” 融各学派学说于一体，在美国等地遭到排 斥，毫无价值。在美国等地风行一世 13企业战略管理过程一般由战略制定、 战略实施和战略评价及控制等环节组成。 14企业战略管理的目的是增强企业竞争 力，从业务流程上保证企业能以最小的成 本、高质量的产品和优质的服务赢得客 户。 企业流程再造 15彼得圣吉提出了学习型组织的五项 修炼技能，认为不同的人，对同一事物的 看法不同，是因为他们的智慧不同。心 智模式 16它是一份用数字表示预期结果的报表， 被称为“

21、数字化”的规划，它就是预测。 预算 17企业目标为企业决策指明了方向，是 企业计划的重要内容，也是衡量企业实际 绩效的标准。 18著名管理学家彼得德鲁克提出，企 业目标惟一有效的定义就是创造利润。 顾客 19目标管理把以科学技术为中心，以人 为中心的两种管理思想统一起来，是对管 理学的重要贡献。 顾客 20 目标管理强调成果， 实行 “效益至上” 。 能力 21麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基 础上，提出了新的业绩评价方法，提出下 属人员承担为企业设置短期目标的责任， 并 同 其 上 司 一 起 检 查 这 些 目 标 的 责 任。 22强调短期目标容易产生企业的短期行 为，因此，企业在发展过

22、程中，要强调企 业的中长期目标。 23美国管理学家德鲁克在本世纪 50 年代 中期出版了管理革命一书，提出目标 管理思想，他强调，影响企业健康发展的 所有方面都必须建立目标。 管理实践 24目标设立过程中要注意，目标期限要 适中。在大多数情况下，目标设置可以与 年度预算或主要项目的完成期限相一致。 25目标实施过程中，管理者必须进行控 制。有力的领导控制是实现目标动态控制 的关键。积极的自我控制与有力的领导 控制相结合 26在实践中，结合日本企业管理的特点， 将目标管理理论赋予人性化的个性，形成 自己的管理风格。日本化 27对企业销售收入及其变化趋势的预测 就是销售预测。 市场预测 28依靠人

23、的知识和经验，对事物变化发 展的趋势作出定性的描述，这就是经济预 测。它往往用于对事物远期前景的预测。 定性预测 29定性预测往往用于对事物中短期变化 趋势的预测，如对未来几个月的销售量的 预测等。定量预测 30任何决策都是针对未来行动的，是为 了解决现在面临的、待解决的新问题以及 将来会出现的问题，所以决策是行动的基 础。这就是决策的目标性特征。 超前性 31决策所做的若干个备选方案应是可行 的，这样才能保证决策方案切实可行。这 就是决策的科学性特征。可行性 32战术决策又称管理决策或策略决策， 它是指为了实现战略目标，而作出的带有 局部性的具体决策。它主要由企业高层领 导制订。中层 33按

24、照预测时间的不同，可将其分为短 期预测、中期预测和长期预测。一般情况 下，预测时间范围的长短与预测质量的高 低成正比例关系 。 反 34经常重复发生，能按原已规定的程序、 处理方法和标准进行的决策，就是确定型 决策。 35事关企业兴衰成败、带有全局性、长 远性的大政方针所作决策。如企业方针、 目标与计划等，都属于高层决策。 战略 36由于企业处于复杂多变的环境中，决 策者不可能对与决策相关的信息全部掌 握，也不可能对未来的外部环境及内部条 件准确预测。 因此， 决策者不可能作出 “最 优化”的决策。亦即产生了决策的相对最 优化原则。 满意 37决策者在作决策时，应正确处理组织 内部各个单元之间

25、、组织与社会、组织与 其他组织之间的关系，在充分考虑局部利 益的基础上，把提高整体效用放在首位， 实现决策方案的整体满意。这就是决策的 综合效益原则。 整体效用 38为了达到某些特定目标，在分工合作 基础上构成的人的集合，就是管理学意义 上的组织。譬如某企业、某协会等。 一 般组织 39各级职务和岗位应当按等级来组织， 每个下级应当接受上级的控制和监督。这 就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一 职权等级。 40从企业组织结构的定义中可以看出， 组织结构的本质是责权利关系的划分。 核心内容 三简答题（每小题 6 分，共 30 分） 1什么是现代“管理理论的丛林”? 第二次世界大战以后，随着现代科

26、学技术 日新月异的发展，生产社会化程度日益提 高，引起了人们对管理理论的普遍重视。 管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新 的管理理论和管理学说，并形成众多的学 派。这些理论和学派在历史源渊和内容上 相互影响和相互联系，形成了盘根错节、 争相竞荣的局面，被称作 “管理论理的丛 林”，其中的主要学派有：管理过程学派、 经验学派、系统管理学派、决策理论学派、 管理科学学派、权变理论学派等。 2企业一般可以在哪些方面发挥非正式组 织的积极作用？ 企业一般可以在以下方面发挥非正式组织 的积极作用： （1）一些不适于通过正式组织解决的问 题，通过非正式组织比较容易解决； （2）利用非正式组织的情感交流渠道

27、，维 持企业人员的稳定与团结； （3）尊重非正式组织的存在，使职工有表 达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强 协作关系。 3管理系统理论的主要内容是什么？ 管理系统理论将领导方式分为以下类型： （1） 专权命令式。即领导人极为专 制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚 来激励下属，惯于由上而下地下达命令、 传递信息，决策权高度集中。 4 （2） 温和命令式。即领导者允许下 属反映意见和提出要求，允许下属一定的 决策权但严加控制。 （3） 协商式。领导者对下属有较高 的信任度。以允许下属参与管理的方式激 励他们；注意倾听下属意见，重大决策由 领导者裁决，具体事项则由下属安排或协 商解决。 （4）

28、参与式。 即主管领导对下属完全信赖， 凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属 参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下 属就其职责范围内的事项作出决定或共同 作出决定。 4简述激励过程。 激励的过程是一个由需要开始，到需要得 到满足为止的连锁反应。当人产生需要而 未得到满足时，会产生一种紧张不安的心 理状态，在遇到能够满足需要的目标时， 这种紧张不安的心理就转化为动机，并在 动机的驱动下向目标努力，目标达到后， 需要得到满足，紧张不安的心理状态就会 消除。随后，又会产生新的需要，引起新 的动机和行为。 5协调组织冲突的对策。 通常，协调组织冲突的对策有以下几 种方法： （1）回避。这是解决冲突的最简

29、单的 一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退 出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当 冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双 方暂时回避的方法来解决冲突。 （2）强制解决。即管理者利用职权强 行解决冲突。当你需要对一个事情作出迅 速的处理时，或当你的处理方式其他人赞 成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。 在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益 为代价。 （3）妥协。即通过要求冲突各方都作 出一定的让步，使问题得到解决。当冲突 各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽 快取得解决办法时，可以采取这种处理方 法。 （4）树立更高目标。当其中一方靠自 己的能力不能完成目标时，冲突双方可能 会进行合作并作出一定

30、让步，为完成更高 的目标而统一起来。 （5）合作。将冲突各方召集到一起，让他 们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪 里，并商量可能的解决办法。这种方法可 以使双方的利益都得到满足，因此从结果 来说是最好的选择。 6计划工作及其性质 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划 工作，是指包括制定计划、执行计划和检 查计划执行情况三个环节在内的工作过 程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。 性质：(1)目的性。(2)主导性。(3)普遍 性。 (4)效率性。 7目标管理及其优缺点 目标管理是一个全面的管理系统。它用系 统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 高效率地实现个人目标和组织目标。具体 而言，它是

31、一种通过科学地制定目标、实 施目标，依据目标进行考核评价来实施管 理任务的管理方法。 目标管理的实施一般分为目标建立、目标 分解、目标控制、目标评定与考核四个阶 段。 目标管理的优点： 1.有效地提高管理效率 2.有助于组织组织机构的改革3.有效地 激励职工完成组织目标4.实行有效的监 督与控制，减少无效劳动。目标管理的局 限：1目标制定较为困难2目标制定 与分解中的职工参与费时、费力3目 标 成 果 的 考 核 与 奖 惩 难 以 完 全 一 致4组织职工素质差异影响目标管理 方法的实施 8战略的构成要素 一项有效的组织战略包括五个基本要素： 战略远景、目标与目的、资源、业务和组 织。 9迈

32、克尔波特的竞争战略理论 竞争战略，就是业务层战略，它主要解决 的问题是在特定的产业领域内，组织如何 参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞 争优势。波特教授在产业竞争结构分析的 基础上，提出了三种可供选择的一般性竞 争战略：1.成本领先战略 。 2.差异化战略，也称为标歧立异战略。3. 集中化战略，也称为目标集聚战略。 10发展型战略及其基本形式 发展型战略，也称为扩张型战略，是一种 在现有战略起点基础上，向更高目标发展 的总体战略。主要有三种形式： 1密集型发展战略2一体化发展战 略3多元化发展战略 11决策的含义 决策，是指为了达到一定的目标，采用一 定的科学方法和手段，从两个以上的可行 方

33、案中选择一个满意方案的分析判断过 程。 12德尔菲法的含义及特点。 二次大战之后，美国兰德公司提出一种向 专家进行函询的预测法，称之为德尔菲法。 这种方法是就某一问题发函给某些专家， 请他们提出意见或看法。经过多轮反复， 直到意见趋于集中为止。特点是：1、匿名 性，2、多轮反馈，3、 统计性 13 组织结构的含义。 管理学中，可以从静态和动态两个方面来 理解组织的含义。静态方面，指的是组织 结构，即反映人、职位、任务以及它们之 间的特定关系的网络。动态方面，指的是 维持与变革组织结构以实现组织目标的工 作过程。 14组织结构设计的原则。 设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1. 有效性原则2.

34、分工与协作原则 3 权责 利对等原则4.分级管理原则5.协调原 则 6.弹性结构原则 15事业部制组织结构利弊。事业部制的 优点： （1）总公司领导可以摆脱日常事务， 集中精力考虑全局问题。 （2）事业部制实行自主经营、独立核算， 更能发挥经营管理的积极性，更利于组织 专业化生产和实现组织的内部协作。（3） 各事业部之间有比较、有竞争，有利于组 织的发展。 （4）事业部内部的供、产、销 等职能之间容易协调。 （5）事业部经理要 从事业部整体来考虑问题，有利于培养和 训练全能型管理人才。 事业部制的缺点： （1）总部与事业部的职 能机构重叠，构成管理人员浪费。 （2）事 业部实行独立核算，各事业

35、部只考虑自身 的利益，影响事业部之间的协作.（3）由 于科研资源的分散使用使得深层次研究活 5 动难以开展。 16管理人员配备的影响因素。 1.从组织需要的角度考察： 组织需要这样的 人：有知识和有能力的人；对组织有较高 忠诚度的人；另外，还要为组织的发展和 可能的人员流动储备后备力量。 2.从组织成 员需要的角度去考察：从组织成员需要的 角度去考察应注意：每一个人需要什么样 的工作；保证给每一位员工找到一个适合 的岗位；还要关注每个人的成长和职业生 涯的发展需要。 17管理人员的招聘渠道。1、是从组织内 部培养、选拔、任用，即内部来源；2、是 从组织外部招聘，即外部来源。 18内部提拔管理人

36、员的优缺点。 内部提升制度具有以下优点：有利于调动 组织内部成员的工作积极性；有利于吸引 外部人才；有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被聘者迅速展开工作。 内部提升制 度也存在弊端，具体表现为：引起同事之 间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现 象，并抑制组织创新力。 19外部选聘管理人员的优缺点。 外部招聘的优点是：被聘干部具有“外来 优势” ，没有“历史包袱” ，如果他确实具 有较强的工作能力，便可迅速地打开局面； 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张 关系；能够为组织带来新的管理方法和经 验。 外部招聘的不足主要表现在：外聘人 员很难迅速打开局面；组织对应聘者的情 况不能深入了解；外部招

37、聘会打击内部员 工的工作积极性。 20领导者的权力来源。领导者的权力来 源有两种，一种是基于职位的权力来源； 另一种是非职位的权力来源，个人自身影 响力。 1.职位权力。包含三种： （1）法定权力，是组织内部正式的管 理职位所拥有的权力。 （2）奖励权力，是领导者对他人实施 奖励的权力。 （3）处罚权力，是一种实施处罚的权 力。 2.自身影响力。 就是领导者以自身的专 业知识、个性特征等影响或改变被领导者 的心理和行为的力量。 构成领导者影响力的因素，包括以下 几个方面： （1）品德。领导者要努力修炼自我品 德，廉洁奉公、不以权谋私等等。 （2）学识。学识既包括知识、学问， 也包括领导者的见识

38、。 （3）能力。领导者还要有很强的工作 能力和操作能力。 （4）情感。情感主要是指领导者要能 真诚地关心下属，帮助下属，与下属进行 情感交流，以情感人。 21合理的领导班子结构。 领导效率的提高不仅取决于领导个体素质 的提高，还取决于领导班子的合理组合和 搭配。因此，在配备组建各级领导班子时， 要注重领导班子的内部结构，科学组合， 才能提高管理效率。具体来说，合理的 领导班子构成需要考虑以下几方面的条 件： 1年龄结构。不同年龄的人具有不同 的性格特点，看问题的视角不同。老中青 三代配置在一起，能够优势互补，提高管 理效能。 2知识结构。是一个领导群体中各种 不同知识水平的成员的配比组合。 3

39、能力结构。组建领导班子时，要按 照能力互补的原则，把具有各种能力特长 的干部配合在一起，组织成领导能力齐备 而又高强的领导班子。大体来说，领导干 部有以下几种类型： “思想”型干部、 “实 干”型干部、 “智囊”型干部和“组织”型 干部。将四种类型的人才合理搭配起来， 就会使得领导班子具有良好的能力结构。 22领导用人的艺术。1唯才是举。对 于领导者来说，用人要不受名望、年龄、 资历、关系亲疏的局限，而是依据人的才 能来选拔人才。 2用人所长。领导者在 用人时要用人所长，不能因为细小缺点而 忽视人的大才大德。3知人善任。领导者 在用人时要根据每个人的特点安排其工 作，使其能充分发挥自己的长处和

40、优势。 4要有勇气选拔名望和才学超过自己的 人。 23马斯洛的需要层次理论。 马斯洛认为，人类的需要归为生理、安全、 友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一 般的人都是按照这个层次从低级到高级去 追求并使自己的需要得到满足的。已经满 足的需要不再具有激励作用。因此，管理 者应根据需要层次，确定激励行为。 24双因素理论 赫茨伯格围绕着马斯洛的需要层次理论对 需要进行了研究，提出了双因素理论。他 认为有两类因素影响人们的行为。他将与 工作环境或工作条件相关的因素称为保健 因素，将与工作内容紧密相连的因素称为 激励因素。保健因素不能直接起到激励人 们的作用；激励因素可以调动积极性，具 有激励作用。

41、25激励的主要方法。 1、物质激励。2、精神激励。3、职工参与 管理。4、工作丰富化。 26管理者解决冲突的方法 1.协调解决。冲突发生后，管理者召集冲突 的双方协商解决。 2.强制解决。即管理者利用自己手中的职 权，强行解决双方的冲突。 3.建立联络小组。 当组织内部需要不同的部 门精诚合作而部门之间又存在一些误会 时，管理者可以建立一个联络小组。通过 这个小组促进各群体之间的交往。 4.树立远大目标。 远大目标会使得双方成员 感到紧迫感和吸引力，而远大目标又是任 何一方都无法单独完成的。这时，群体成 员就会心往一处想，劲往一处使，原来的 冲突就会消弭于无形。 5.解决问题。 解决问题是处理

42、冲突策略中最 有效的方法。在组织中可能有各种引发冲 突的诱因。需要管理者有的放矢地针对具 体问题逐步改进，从而将组织系统本身带 来的冲突诱 四论述题（10 分） 试述零基预算方法。 零基预算的基本思想是：在每个预算年度 开始时，把所有还在继续开展的活动都视 为是从零开始的，重新编制预算。预算人 员以一切从头开始的思想为指导，根据各 项活动的实际需要，安排各项活动及各个 部门的资源分配和收支。 与传统的预算管理相比较，零基预算 的优点是预算编制依据科学，按照具体情 况考虑预算大小，有利于资金分配和节约 6 支出，缺点是预算编制的工作量大，费用 较高。 零基预算方法的核心是要求预算工作 人员不要盲

43、目接受过去的预算支出的结构 和规模，一切都应按变化后的实际情况重 新予以考虑。 在采用零基预算进行管理控制过程中 必须注意如下一些重要问题： （1）零基预算法的思想应贯彻到每一 个预算编制人员和部门项目负责人的思想 中。只有每一个有关人员理解了零基预算 法的精神，掌握了零基预算法的方法，支 持零基预算法，零基预算法才能发挥其自 身优势。 （2）零基预算的主持者必须能把握各 项活动的最终目标。 （3）摆脱旧有思想的束缚，发扬创新 精神。从零开始本身就要求能摆脱旧有思 想的束缚，以创新精神为指导开展零基预 算工作。 （4）在实行零基预算法的过程中必须警惕 形式主义。防止名义上从零开始，实际上 一切

44、依旧，新瓶装旧酒。对此，主要领导 人必须有高度的警惕性，最后审批预算的 主要领导人要亲自主持参加项目的评价过 程，真正使那些过去一直在进行却不能提 供效益或效益极低的活动能够停下来，而 将资金用于能创造最高效益的项目和活动 上去。 问题： 1企业应如何设置组织结构？到底应该 “因事设人”还是“因人设事”？（10 分） 2你认为王教授的建议是否合适？ （5 分） 3你怎样看待小刘的疑问？（5 分） 1企业设置组织结构的原则。 企业设置组织结构应坚持以下原则：目 标任务原则；权责利相结合的原则；分工 协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的 原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与 分权相结合原则。 依据

45、组织结构设置的目标任务原则， 应坚持因事设人，以事为中心，因事设机 构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人 员。但是，这并不是一成不变的。为了适 应内外环境的变化，适应企业目标任务的 要求，对职务结构进行调整，对人员进行 调配，也是对组织结构设置原则的灵活运 用。 2王教授的建议比较合适，这是经过 实践检验的。正如王教授所说，理论应该 随着管理环境以及管理实际的需要而改 变。 3关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕 业，没有实际工作经验，难免事事唯书为 上，理论与实践相脱节。 五案例分析（20 分） 某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大 的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有 战略眼光的人，早在前几年 “

46、冰箱热”的风 潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温， 变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部 着手研制新产品，以保证企业能够长盛不 衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大 商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在 宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产 出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价 廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇 宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓 了一些新市场。但是，近几个月来，该厂 产品销售出现了一些问题，用户接二连三 地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声 誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。 主管生产的副厂长李英是半年前从本市二 轻局调来的， 她今年 42 岁， 是个工作勤恳、

47、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社 交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组 织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部 件供应不上而停产，加之质量检验没有严 格把关，尤其是外协件的质量常常不能保 证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂 的销售收入，原来较好的产品形象也有一 定程度的破坏。这种状况如不及时改变， 该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长 为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去， 但又为难，因为李英是市二轻局派来的干 部，和上面联系密切，并且她也没犯什么 错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵 上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二 轻局主管） 。不撤换吧，厂里的生产又抓不 上去，长此以往，企业很可能

48、会出现亏损 局面。周厂长想来想去不知如何是好，于 是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量， 王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对 周厂长说：“你何不如此这般呢 ”周厂 长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好 办法”，于是便按王教授的意图回去组织实 施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了 生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策 的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥 部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产 有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而 让李英负责抓零部件、外协件的生产和供 应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的 生产指挥的强化得到了保证，同时又充分 利用了李、赵两位同志的特长，调动了两 人的积极性，解

49、决了一个两难的问题。 小刘是该厂新分来的大学生，他看到 厂里近来的一系列变化，很是不解，于是 就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生 产科和技术科，为什么还要设置一个生产 指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在 学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是因事设人， 咱 们厂怎么是因人设事， 这是违背组织设置 原则的呀！ ”周厂长听完小刘一连串的提 问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你 就不懂了，理论是理论，实践中并不见得 都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书 上讲错了吗？ 问题： 1企业应如何设置组织结构？到底应 该“因事设人”还是“因人设事”？（10 分） 2 你认为王教授的建议是否合适？ （5 分） 3你怎样看待小刘的疑问？（5 分） 1企业设置组织结构的原则。 企业设置组织结构应坚持以下原则：目 标任务原则；权责利相结合的原则；分工 协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的 原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与 分权相结合原则。 依据组织结构设置的目标任务原则， 应坚持因事设人，以事为中心，因事设机 构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人 7 员。但是，这并不是一成不变的。为了适 应内外环境的变化，适应企业目标任务的