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1、,XX公司 全面预算分享,全面预算的基本概念,什么是全面预算 全面预算是公司基于中短期的战略目标以及所拥有的资源和对市场状况（包括供方和需方）的判读，在一定的假设基础上，将下一个周期内（通常为一年）运营和管理计划数字量化的过程。 全面预算的关注点 中短期目标 资源分析和判断 市场状况判断 预算假设 预算周期 运营和管理计划数字量化,全面预算的基本概念,为什么要进行全面预算 中短期战略的量化战术制定 对股东的期望进行合理性判断和调整 对目标合理性进行判断和分析的工具 董事会与管理层博弈的逻辑依据 绩效考核目标制定的重要依据（对公司是BSC，对部门是KPI） 现金流管理的工具 过程管理的控制和参照
2、工具 持续改进和优化的量化工具 将零散的、不完整的、非逻辑的计划和预算进行整合和优化形成综合平衡了包括收入、利润、现金流、投资、组织、固定资产、流动资产、人员编制等各项关键内容的计划,全面预算的基本概念,全面预算中的角色 董事会-人大 依据公司中端期战略目标及历史数据，概念性地提出公司的总体目标； 审核和批准公司管理层提出的全面预算 依据批准的全面预算，周期性地审视目标执行情况 预算管理委员会（虚拟机构，通常由公司高管层构成）-国务院 指导和审核各部门的年度预算和计划，与各部门进行预算、审核提出修正意见、各部门修正、再审核直至确认的过程 汇总性地分析预算的可行性、合理性 完成年度预算的汇总和分
3、析报告，提报董事会,全面预算的基本概念,全面预算中的角色 财务部-财政部 确定预算的基本原则 基本预算表格的设计 历史数据的提供 提供预算的大科目、细分科目以及每项科目的定义及包含内容 确定预算内容的归口 进行预算的合并以及预算合并后的大数据分析供管理层决策参考 完成财务部本身的预算 预算的过程控制 各事业部、各部门-各省（直辖市）、各部委 完成年度工作计划 依据年度工作计划完成年度预算,全面预算的基本概念,中短期战略 市场 产品 盈利模式 产业布局 投资 。,预算是整个战略向战术转换的核心,2. 以公司总体目标为参考蓝本，基于工作计划的全面预算编制、讨论、优化以及最终批准、确认,1. 依据中
4、短期策略的平衡计分卡项下的财务、客户、内部运营、人员成长目标初步设定,3. 形成符合SMART原则的公司年度工作计划和目标,预算与战略、年度目标的关系,如何制定全面预算,制定预算的基本准则： 预算不是财务部门的事情，也不是各部门预算之后的简单加和； 预算是一个从上到下、从下到上再从上到下，再从下到上的工作； 要完成比较合理的年度预算，各个部门必须是通力合作、相互沟通而不是各个部门闭门造车的； 制定预算是从细到粗的过程，而审核和批准预算则是从粗到细的过程； 预算的颗粒度既不能太大，也不能太小； 为避免预算审核过程中的修正过程太过麻烦，从预算的表格设计开始，财务部门以及各预算部门都要将所有的数据进
5、行公式链接，层层链接，这样可以极大的提高预算调整完成的效率和调整后判断的方便性。 在预算开始之前，先明确和确认所有相关的预算假设再开始预算,如何制定全面预算,财务,营销,管理,人力,研发,设备,仓储,采购,品管,制造,预算初期总图,如何制定全面预算,第一步：预算的准备 基于会计准则、税法等相关法律的要求，管理层要与财务部门一起确定，定义清楚以下人员： 管理人员 制造人员：包括直接、间接、月薪人员、制造管理人员 市场、销售人员 研发人员 如果有必要，还需定义人员的成本中心归属 由此，以上人员发生的费用或成本对应的归入制造费用、销售费用、研发费用和管理费用，当然归入制造部门的人员进入制造成本； 将
6、利润表项下的所有科目细分，拆分成对应不同部门的表格，并下发给相关部门 对下发表格的所有科目，进行清晰的定义和说明 提供同一阶段的可参考的对应的历史数据给各部门，同时，提供诸如原材料、成品、半成品的期初数据；,如何制定全面预算,预算结果最终与利润表是对应的，预算表格也是由利润表拆出的,如何制定全面预算,第一步：预算的准备 财务部门和管理层确认一些预算的原则，比如： 销售收入预算是以开发票为准还是实际到账为准； 年终奖以上一年年终奖为准还是预提下一年的年终奖； 研发过程中的产品，销售单价如何确定； 产品的SKU如何定义 。 财务部门必须告知一些费用的预提原则，比如： 在人力成本预算时，职工教育经费
7、按照职工工资的2.5%预提，住房基金按照18%预提等 。,如何制定全面预算,第二步：预算假设 各部门在制定预算的时候，一定有许多不确定的因素，但是这些不确定的因素经过分析判断后，根据趋势是可以进行假设的，下面是一些例子： 假设2016年的人均社平工资增长10% 假设原物料中，XX物料降低2%，XX物料上涨5%。 假设房屋租金增长10% 假设营改增正式于6月份开始实施 。 预算假设是针对预算的关键条件进行假设，不能将有些预算的内容作为假设的内容进行假设，预算相关的数据必须是有依据或者合理逻辑的推算和计算，而不是预算假设； 在预算开始前，所有部门的预算假设必须获得管理层的认可和同意；,如何制定全面
8、预算,第三步：开始预算 销售部门的预算：在开始销售部门的预算前，首先要与管理层沟通，来年的销售策略： 产品策略：哪些产品重点推向市场，哪些替代品重点向客户推介，哪些逐步准备退市，行动计划是什么； 渠道策略：逐步由经销商分销商渠道转向大客户销售，原来的比例是怎么样的，新的一年如何进行比例转换；电商销售、海外市场拓展等； 价格策略：原有产品、新产品的价格策略； 市场推广策略：包括广告、市场推广、展销会的有效性分析； 激励策略：如何改变原有激励体系，提升销售量； 费用策略：持续的销售费用率降低计划； 。 这些策略的确定，是衡量预算合理性的指标之一；,如何制定全面预算,在这些销售策略确定后，销售部门可
9、以启动销售预算的工作了： 如前所述，销售预算也是从细到粗进行的，即从区域甚至销售人员到销售部，销售预算包括销售收入预算和销售费用预算（包括市场费用预算） 销售收入预算： 按照前述确定的销售策略，按照区域、渠道、产品等几个维度进行收入预算； 预算的所有数据必须是有逻辑推理的或者是有基本依据的，比如某大客户下一年的采购计划以及我们公司所占的份额；又比如经销商上年的销售情况，今年根据市场判断略有上升或者持平； 预算必须合理的加入管理层的意志和要求，比方说某些产品或者渠道销售额有一定比例的提升； 由于预算的结果与管理者绩效相关，这其中必然存在着销售管理人员和销售人员与管理层讨价还价的过程，但总的原则是
10、预算的结果是符合SMART原则以及“摘苹果”原理； 通常切忌直接填写财务给予的销售预算表格，而是由销售部门的“细”再自动汇总为财务部门的粗的数据。,如何制定全面预算,销售费用预算： 销售费用包括销售过程费用、售前、售中、售后费用，在捷捷也还包括市场拓展费用，同时包括销售人员工资、提成和奖金； 销售费用的预算一部分可以根据历史数据，推算出销售过程费用，但颗粒度要适中，切忌颗粒度过粗或者过细；比如售前、售中、售后的费用要分开，通过这样的分类预算和数据积累，日后各类数据的分析和对比越有说明性；而招待费用等只要参照历史数据，按照一定的比例进行预算，而无需预算每一次的应酬和招待费用； 由于产品有淡旺季的
11、原因，无论是销售收入预算还是销售费用预算均建议细到每个月，或者至少细到每个季度，季度内的月份按照均摊原则进行； 对于特殊的大项目或者客户开拓，可以另外进行预算，但最终数据将并入整个销售数据,如何制定全面预算,预算的合理性判断： 对于销售预算的合理性判断除了整体销售额是否与上升预期基本吻合外，还要从以下几个指标与历史数据进行对比： 人均销售额（与销售人员的人头预算相关） 销售费用率 渠道比例是否与销售渠道策略相符合； 销售额/市场推广费用，是否上升； 销售额/售前人数 以及销售额/售后人数 。 除非有合理的解释或者特别的新产品推广需要，否则以上指标应该是逐步优化的 在进行对比分析时，要确保对比的
12、内容所包含的科目是一致的，否则会误导管理者做出错误的判断和决定。 通常销售人头预算及人员相关的费用和薪酬、提成预算又人力资源部统一编制；,如何制定全面预算,制造部门预算： 确定新的一年产量要求： 产量预算（某类产品）=销售计划-期初数+期末计划数 产量预算也是根据销售计划按照月进行的； 根据年度的产量预算、设备效率、合格产品率进行排班计划； 根据排班计划，推出人头计划，根据人头计划，推出人力成本计划（人力资源部的工作） 同时，根据产量计划，推出物料需求计划（依据BOM清单）、变动成本（水、电气）计划、固定成本计划等； 根据以上产量和成本，确定不同不同产品的标准成本； 依据持续的成本降低要求，作
13、出改进计划，依据改进计划，进行人头、设备效率、成品合格率提升的要求进行预算修正和完善 对应的，推出在线检查员、机修、工艺人员的数量和编制； 推出相应人员的薪酬福利预算,如何制定全面预算,品质、设施、工程部门预算： 回顾组织架构，确定岗位和岗位工作内容； 确定人头数，确定招聘/裁员计划进而由人力资源部确定人力成本预算； 各类特别项目预算，根据年度计划进行测算 各类备品、备件的采购计划；（依据产量及设备使用情况测算） 差旅、招待等费用； 各类认证费用等； 外协维修和加工费用； 材料费用； 外部咨询费用； 其他各项费用,如何制定全面预算,仓储和采购部门的预算： 各类材料的年度采购额=生产计划需要的采
14、购量-期初数+期末数 采购部门在进行年度采购预算的时候，要主材进行价格趋势判断，并依据判断结果，假设下年度的价格，然后进行采购费用预算； 在采购预算过程中，采购人员要充分考虑安全库存、价格趋势、供应商交货周期等多方面矛盾的因素，以库存最小化为原则，进行采购预算； 采购和仓储预算中，要考虑过期原材料的处理，依据处理时间以及假设的价格，进行过期原物料出售或者置换收入预算；,如何制定全面预算,制造部门预算判断： 直接人员人均产出 准直人员人均产出 制造部门人员/制造管理人员 单位SKU产品物料耗用 设备维修费用/产出 标准成本对比 投入产出对比：产值/制造部门总人力成本 产值/维修费用,如何制定全面
15、预算,研发部门预算制定： 制定完整的年度研发计划； 基于年度研发计划编制和优化组织及人头编制； 依据人头确定人力招聘/裁减计划； 依据研发计划，预算材料费用、小试、中试费用 项目申报、专利申报费用； 高科技企业维持费用； 研发设备购买、耗用、维护费用； 差旅费用； 外部咨询服务费用；,如何制定全面预算,人力资源部门的预算制定： 所有人力相关的费用包括工资、福利、社保、公积金、培训、招聘、职工活动、工会费用奖金、人员解职费用（准备金）等预算统一归口到人力资源部进行预算； 在进行预算前，人力资源部要参与各部门的人头编制计划的讨论和审议中，在所有预算开始前，首先与管理层确定最终人员编制计划； 人力资
16、源部要充分了解各部门的培训需求、人员认证需求等，在年度培训计划的基础上确定培训预算（值得注意的是，培训费用可以从职工教育经费中支出，避免重复预算） 招聘费用根据招聘的岗位、时间、渠道确定； 员工活动费用（如团队活动、家庭日等）可从职工福利金预提中支出，避免重复预算； 相关人力投入产出的分析，由人力资源部与运营部门及相关部门联合进行分析。,如何制定全面预算,行政部门预算： 所有行政相关的费用（在捷捷还包括EHS费用）包括办公费用、食堂费用、办公用品费用、公共区域的电费、水费、电话费用、快递及包裹费用、报刊杂志费用、政府关系维护费用、公共招待费用、保安、清洁费用、制服费用等均由行政部进行预算； 行
17、政部可参照历史数据进行相关预算； 特别项目如消防系统改造等可单另预算然后最终按照科目进行合并计算； 行政费用预算也是以预算周期为期间，按月进行预算；,如何制定全面预算,财务部门的预算： 财务部门在完成本部门的包括差旅、会务、审计、咨询等费用外，还负责其他非运营费用/营业外收入的预算，包括： 利息 融资费用 折旧 摊销 税收 坏账损失预提 同时，财务部门负责将各部门预算进行合并 财务部门中的管理会计负责相关财务数据的分析如利润率，资金周转次数、投资回报率等分析。,年度预算的审核与批准,各部门根据财务部门提供的格式和数据，完成部门的年度预算，期间与相关部门和管理层进行了充分的沟通； 财务部门将各部门预算，按照实现设定的数据逻辑关系进行加和统计和分析； 管理层依据“由粗到细”的原则，逐项分析各项预算指标的合理性，并在出现问题的时候，逐层挖掘数据来源，确认和发现问题所在； 完成全面预算的制定； 根据预算的批准结果，进行年度过程的年度审核 通常企业的年度预算将由企业的总经理率领对进行完成，并与管理层进行进行判断和优化；最终批准权属于公司董事会,Thank You!,