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1、管理学考研简答题第六章战略性计划与计划实施第六章战略性计划与计划实施1简述现有企业间竞争的影响因素。答：现有企业间的竞争研究。现有企业间的竞争状态取决于如下因素。(1)现有竞争者的力量和数量。(2 )产业增长速度。(3 )固定或库存本钱。(4 )产品特色或转移购买本钱。(5 )生产能力增加状况。(6 )竞争对手类型。(7 )战略利益相关性。(8 )退出本钱。2简述如何区分竞争对手。答：一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：(1)不在本行业但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入 本行业的企业。(2 )进入本行业可以产生明显的协同效应(synergy )的企业。(3 )其战略实施而
2、自然进入本行业的企。(4)那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。3简述企业价值活动自身分类。 协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制定完全 适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。 组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。(3 )目标的多样性。任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样， 在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。(4 )目标的可考核性。要让目标可以考核就要将目标量化。目标定量 化可能会损失组织运行的效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会 带来很多方便。有时也可用考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对 高层
3、管理人员以及政府部门尤其如此。(5 )目标的可接受性。根据美国管理心理学家维克多弗鲁姆的期望理 论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的 乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给 自己带来的满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期 望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标 能够实现的概率的估计。因此，如果一个目标要对其接受者产生激发作 用，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。对 一个目标接受者来说，如果目标超过其能力所及的范围，那么该目标对其 是没有激励作用的。(6)目标的挑战性。根据弗鲁姆的期望
4、理论，如果一项工作完成所达 的目的对接受者没有多大意义，接受者是没有动力去完成该项工作的； 如果完成一项工作，对接受者来说，是件轻而易举的事件，那么接受者 也没有动力去完成该项工作。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关 系，但在实际工作中，我们必须把它们统一起来。(7)伴随信息反应性。信息反应是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反应给目标设置和实施的参与者，让他们时时知道组 织对自己的要求及自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反应，就能 更进一步加强员工工作表现。12网络图是什么？它由哪些内容构成？答：网络图的含义及具体内容如下：(1)网络图的定义网络图是网络计划技术的基础。任何一
5、项任务都可分解成许多工作，根 据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一 个由各项工作相互联系并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网 络图。(2)网络图的构成内容t，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段 时间才能完成。箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还 有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，称为虚工序，在 图中用表示。网络图中应用虚工序的目的是为防止工序之间关系含 混不清，正确说明工序之间先后衔接的逻辑关系。，事项。是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占 用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只 有一个
6、始点事项和一个终点事项。路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，比拟各路线 的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。 关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任 务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟直接影响整个活 动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序 活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。13企业的战略层次。什么是公司层、事业层、职能层战略，它们之间 的相互关系如何？相关试题：(1)企业战略的类型。(2)一个拥有多种事业(业务)的公司往
7、往需要哪些层次的战略？他 们各应寻求(或解决)什么问题？答：企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，它至少可分为三个层次, 即：公司层总体战略、职能单位层战略、经营单位层战略。这三个层次 的战略是同从事多元化经营的公司组织机构相对应的。(1)如果一个组织拥有两个或两个以上的事业，那么它将需要一种公 司层战略，这个层次的战略，要回答以下问题：公司的使命及方针是什 么，公司的总体目标是什么，公司应该采取什么样的战略态势(进攻型、 稳定型、收缩型)，应该有什么样的事业组合，各种事业地位如何等。(2)事业层经营单位的战略属于支持战略，即：在公司层战略的指导 下，为保证完成公司制定的战略规划而制定本领业单位
8、的战略计划。它 要回答以下问题：为完成公司总体目标，本领业部门应该采取什么样的 行动？( 3)职能层战略是职能部门为支撑事业层战略而制定的本职能 部门的战略。它要回答的问题是：为支持和配合事业层战略，本部门应 该采取什么行动？三个层次战略的相互关系是事业层战略落实公司层战略，职能层战略支 持、配合事业层战略。14试述组织战略和组织结构的关系。答：(1)企业的战略，是指一个组织为全面实现目标而对主攻方面以 及资源进行布置的总纲。它根据市场状况，结合自身资源，通过分析、 判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的开展轨迹进行总体性、指 导性的谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、开展方
9、向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南，具有指导性、 全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。(2)组织结构，是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定 着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。它包括四个 局部:整个组织的任务与职责在个人间及部门间的划分；正式权力关系, 包括等级层次和控制幅度；个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集 情况；在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。(3)组织战略和组织结构的关系可以概括为：组织的结构要服从于组 织的战略。企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定 战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定
10、实施战略所需要的组 织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略, 就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。战略与组织结构的 主从关系更具体地表现在以下四个方面: 管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量； 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，那么很少能在实质上改 变当前的战略。15简述战略管理的基本特征。相关试题：战略管理的特点有哪些?答：战略管理是指对战略目标形成、战略对策制定和战略方案实施的整 个过程进行计划、组织、指挥、协
11、调、控制的活动。战略管理的基本特 征主要有：(1)全局性，又称总体性。战略管理是以组织的全局开展规律为研究 对象，为指导整个组织总体开展全过程的需要而制定的。它所管理的是 组织总体活动，追求的是组织总体效果，着眼点是组织全局的开展，覆 盖着组织工作的全局。这种管理尽管包括企业的局部活动，但是这些活 动是作为总体活动的有机组成局部在战略管理中出现的。(2)长远性。战略管理的长远性是指考虑组织长期的总体生存和开展 的问题。它着眼于未来，在科学预测的基础上，谋求组织的长远开展, 关注的主要是组织的长远利益。制定的战略目标一般为5年以上，其措 施也要从长计议。(3 )纲领性。战略管理所制定的战略目标、
12、战略重点、战略对策等具有方向性、原那么性。它是组织开展的纲领，对于组织一切活动具有权威 性的指导作用。它必须通过分解落实等过程，才能变为具体的行动计划。 战略管理也是各门管理科学的总纲，各种管理理论的集成。战略管理的 主体是组织的最高层管理人员。(4)适应性。战略管理的适应性是指所制定的战略要与外部环境和内 部条件相适应；在实施战略过程中，要根据环境、条件变化，适时地加 以调整，使战略适应变化的情况。同时，利用可能发生的变化和新的发 展机会，制定新战略，到达组织的目的。战略要与外部环境相适应，就 必须考虑外部环境中的诸多因素，比方竞争者、顾客、资金供给者、政 府等，以使企业的行为适应不断变化的
13、外部力量，使企业能够继续生存 下去。(5)竞争性。战略管理的竞争性是指要树立竞争意识，要成认竞争的 必然性、合理性、敢于竞争和善于竞争；制定的战略要具有在激烈的竞争中与竞争对手抗衡，迎接来自各方面的 许多冲击、压力、威胁和困难等挑战的特性。战略管理谋求的是改变组 织在竞争中的力量，在未来竞争中占据有利地位，不断扩大组织的实力, 战胜对手，保证组织的生存和开展。16简述战略管理的过程。相关试题:(1)战略管理过程存在哪些步骤？( 2 )战略管理的基本过程包括哪几 个方面？( 3)企业进行战略管理的行动步骤与主要内容。答:企业战略是决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务 的战略。战略管理
14、是指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案实 施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。战略管理过 程是一个包含六个步骤的过程，涵盖了战略的计划、实施和评估。(1)确定组织当前的使命、目标和战略。使命是对组织目的的一种陈述，每一个组织都需要有一个使命。使命的定义迫使管理者对企业的业 务进行界定，但使命宣言应防止过于局限。(2)进行外局部析。进行外部环境分析，准确识别并评估组织可能利 用的机遇以及必须抵抗或阻止的威胁。机遇是外部环境中的积极趋势, 威胁是消极趋势。(3)进行内局部析。内部环境分析可以提供关于组织所具备的资源与 能力的重要信息。完成内局部析之后，管理者能够确定组织的优势
15、和劣 势。优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源，劣势是组织不擅长的 行动或者需要但缺乏的资源。(4)制定战略。管理者制定战略时应考虑外部环境的实际情况以及可获得的资源和能力，以设计出有助于组织实现目标的战略。管理者制定 的战略包括三种主要类型:企业战略、竞争战略和职能战略。一般来说, 高层管理者负责企业战略，中层管理者负责竞争战略，而基层管理者负 责职能战略。(5 )实施战略。战略的结果取决于战略的实施情况。(6)评估结果。评估战略在帮助组织实现目标的过程中发挥的作用, 并进行战略调整。17简要说明什么是SWOT分析。相关试题：(1)试述SWOT分析的内容以及在现实中如何应用。(2 ) SW
16、OT分析（3 ）简述SWOT分析模型及其在企业战略选择中的应用。答：SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities ）、 威胁（Threats 威优势（Strengths ）、劣势（Weaknesses ）四个方 面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战 略和策略的方法。其他SWOT分析还可以作为选择和制定战略的一种 方法，因为它提供了四种战略，即SO战略、W0战略、ST战略和WT 战略（1）SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄 厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么 就应该采取so战略去开拓这一国际市场
17、。（2） W0战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣 势），那么就应该采用W0战略培养或聘请技术专家，或购入一个高 技术的计算机公司。（3）ST战略就是利用企业的优势，去防止或减轻外部威胁的打击。如 一个企业的销售渠道很多（内在优势），但是由于各种限制又不被允许 经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ST战略，走集中型、多 样化的道路。（4） WT战略就是直接克服内部弱点和防止外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采 取WT战略，强化企业管理，提高产业质量，稳定供应渠道，或
18、走联合、 合并之路以谋生存和开展。SWOT方法的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱 点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。SWOT 分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各 种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路、正确地制定企业 战略。18简述波士顿矩阵。相关试题:（1）论述经营单位组合分析法及应用。（2 ）简要表达公司层战略，画出并解释公司战略的BCG矩阵。答：经营单位组合分析法即波士顿矩阵法。波土顿矩阵（BCG matrix ） 是由波士顿咨询集团（BCG圻发的、首先被广泛应用的业务组合矩阵, 它提供了一种理解多元化业务以及帮助管
19、理者确定资源配置优先等级 的框架。波士顿矩阵通过对组织中的各种业务进行评估，并采用一个2 x2的矩阵对业务进行划分，以确定哪一项业务具备了高潜能，哪一项 业务是对组织资源的耗费。矩阵的横坐标代表市场份额（低或高），纵 坐标表示预期的市场增长率（低或高）。通过SWOT分析方法评估某 种业务，并将其归入四个象限中的某一象限答：企业的各种价值活动分为两类，具体如下:(1)基本活动由五个局部构成:输入物流。包括与接收、存储和分配相关的各种活动。生产作业。包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。输出物流。包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。市场营销和销售。包括与传递信息、引导和巩固购
20、买有关的各种活 动。服务。包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。每 种基本活动可以进一步细分或组合，有助于企业内局部析。(2)辅助活动主要包括：企业基础设施。包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系 统等价值活动。人力资源管理。包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价 值活动。技术开发。包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计 等价值活动。采购。是指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采 购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。4简述组织的具体环境。答：组织的具体环境又称组织的微观环境，是指与具体领域有关的任务 环境，它直
21、接影响着组织活动。通常由现有竞争者、潜在竞争对手、替(1)明星业务：高市场份额/高预期增长率。在明星业务上的大量投资 将有助于利用市场的增长维持高市场份额。随着市场的成熟和市场增长 率的下降，明星业务最终将开展成为现金牛业务。(2 )现金牛业务：高市场份额/低预期增长率。管理者应该尽其所能从 现金牛业务中挤奶限制任何在现金牛业务上的新投资，并将其产 生的大量资金投资于明星业务和具有强劲潜力的问号业务以提高市场 份额。(3 )问号业务：低市场份额/高预期增长率。在经过仔细的分析之后， 一些问号业务将被出售，也有其他一些经过战略性的培养成为明星业务。(4 )瘦狗业务：低市场份额/低预期增长率。瘦狗
22、业务应该被出售或清 算，因为它们不仅市场份额低，而且增长潜力也低。19请简述潜在进入者在进入一个行业时会遇到哪些障碍。答：对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力 和新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。 潜在的进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁， 取决于该行业所存在的进入障碍。如果进入障碍高，外部进入的威胁便 小。可以构成行业的进入障碍的主要因素有：(1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位本钱趋于下降。产品或服务的规模经济可以 构成行业的进入障碍，迫使新加入者在考虑进入某行业时，作出两种
23、令 人难以接受的选择：或者以大的生产规模进入该行业，并且冒着行业中 现有企业强烈抵抗的风险；或者以小的生产规模进入该行业，忍受着产 品本钱过高的劣势。规模经济几乎存在于企业的每一个职能之中，如制 造、采购、研究和开发、市场营销、服务网络等。如计算机主机工业中， 生产、研究、市场营销和服务的规模经济，可能构成主要的进入障碍。(2)产品差异化。这是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信 誉的忠实程度不同，而形成的产品之间的差异。当产品或服务形成进入 障碍时，新加入者往往要花费较长的时间攻克这一壁垒，并且会以一定 时期的亏损作为代价。(3 )资金的需求。资金也可以形成一种重要的进入障碍。在进入新的
24、 行业时，企业如果需要大量的投资，那么会考虑是否进入或如何进入。特 别是对资金密集型的行业来讲，企业如果筹不到足够的资金，便很难进 入该行业；即使贸然进入，也要承当巨大的投资风险。(4)转换本钱。这是指企业从一个行业转向另一个行业从事生产经营 活动时，或从一种产品转向另一种产品时，所要支付的本钱。转换本钱 包括企业购置新的辅助设备的本钱、产品再设计的本钱、职工再培训的 本钱等。如果转换本钱过大，企业又不能在内部消化掉，那么面对着一种 新的进入障碍。企业或者冒着本钱过高的风险，忍受失败，或者停滞不 前。(5)分销渠道。企业在进入一个新的行业时，如果没有自己的产品分 销渠道，也会面临着进入障碍。原
25、有的分销渠道一般都是为已有的企业 服务。新加入者必须通过让利、合作、广告津贴等方式让原有的分销渠 道接受其产品，这样必然减少新加入企业的利润。为了克服这种进入障 碍，企业必须开辟新的分销渠道来为自己的产品服务。(6)原材料与技术优势。行业中已有的企业可能会凭借自己在获得原材料方面的优势，或者拥有技术专利等方面的优势，为潜在的进入者或 新加入者设置进入障碍。新加入企业无论怎样扩大自己的规模，都难以 消除这种壁垒。(7)政府政策。政府的政策、法规和法令等都会在某些行业中限制新 加入者。例如，政府对环境污染的法令就可能禁止那些不合格的企业在 某种行业中从事生产经营活动。总的来说，进入障碍的存在在一定
26、程度上保护了行业的开展，它是一种 普遍的经济现象。但是，过度的进入障碍可能会影响行业的长久进步与 开展。20企业采用多元化战略的动机。答：企业采用多元化战略的动机主要包括以下几方面:(1)企业持续成长的压力。尤其是对于一些“夕阳产业来说，很多企业的绩效很差，成长空间有限，一些企业会退出这个产业，一些企业 会采取多元化，通过在别的国家延长它们的某个产品的生命周期来进行 国际多元化。(2)追求协同效应。协同效应是指多个业务单位以合作方式运转能够 创造比它们单独运转更多的价值。当一家企业的产品线已经成熟或受到 了竞争威胁时，就会将多元化战略作为一项重要的自卫手段。(3)分散风险的要求。企业有时候会以
27、降低风险为目的，试图证实多 元化的合理性。经营状况不佳可能会导致多元化的增加，尤其在资源允 许的情况下。受经营状况不好困扰的企业通常要承受更大的风险。多元 化的企业可以把风险分散到几个(产品和国家)市场中去。(4)追逐市场竞争力的驱使。多元化的企业可以通过三种机制来实施 市场力量。掠夺性定价。多元化的企业可以凭借其规模及在不同业务领域经营 的优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而取得竞争优势。互利销售。企业可以与其主要客户签订长期合同，互相提供所需的 产品，以实现相互利益的最大化。相互制约。如果一个企业在一个市场上采取进攻行动(如降价行动) 的话，很可能招致另一个企业在其他市场上的报复行动。因
28、此，通过这 种制约，企业可以在一个竞争相对缓和的环境中生存。(5 )资源的推动力。公司的有形、无形及财务资源都有助于实施多元 化。由于各项资源的稀缺性及流动性不同，它们创造价值的能力也不同。 有的资源既不稀缺也没有太高的价值，而且很容易被模仿和替代，那么 这类资源很容易被竞争对手复制。(6)对管理能力的自信。多元化能否带来价值的增加可以归结为如何 组织企业，使之在发挥多元化的优势的同时降低本钱。相关多元化需要 建立集权的组织结构，理清不同子公司之间的关联，培育合理的企业文 化。(7)管理者的个人动机。管理者的个人动机主要涉及降低失业风险和 提高薪酬福利。也就是说，只要公司的利润不受太大的损失，
29、公司的高 级经理人员就会为了分散他们的就业风险而引导公司经营向多元化发 展。21在实施低本钱战略时，企业面对的战略风险有哪些？答：(1)本钱领先战略是指企业通过在内部加强本钱控制，在研究开 发、生产、销售、服务和广告等领域内把 本钱降低到最低限度，成为行业中的本钱领先者的战略。低本钱战略的 主导思想是以低本钱取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，建立 起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低本钱，尽量压缩 各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个 战略之中的主题是单位产品本钱低于竞争对手。(2)企业凭借其本钱优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争 优势。采用
30、本钱领先战略的风险主要包括：降价过度引起利润率降 低：新加入者可能后来居上：丧失对市场变化的预见能力：技 术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。代品生产厂商、用户及供应商等要素构成，主要内容如下：(1)现有竞争者。包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品 的获利能力，主要竞争对手的情况及其开展动向。(2)潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行 业进入难易程度充分了解后，才能做出还击，应对新进入者带来的竞争 加剧的局面。(3)替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，甚至对企 业的经营构成威胁。(4)用户。用户对产品的总需求决定着行业的开展潜力，从而影响行
31、业内所有企业的开展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价 格竞争，从而影响企业的获利能力。(5)供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，直 接影响企业规模的进一步扩大；原材料的价格决定着产品本钱以及企业 利润。5简述微观环境及具体环境。答：微观环境和具体环境具体内容如下：(1)微观环境微观环境，一般是指企业市场营销环境中的微观营销环 境，即与企业紧密相连，直接影响企业营销能力的各种参与者，包括企 业本身、市场营销渠道企业、顾客、竞争者以及社会公众。微观环境与 宏观环境相对，一起构成企业的市场营销环境。(2 )具体环境具体环境是指与实现组织目标直接相关的那局部环境。是由对组织
32、绩效 产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的，包括那些对管理者的 决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要有顾 客、供应商、竞争者和压力集团。具体环境对每一组织而言都是不同的， 并随条件的改变而变化。具体环境与一般环境相对，一起构成组织的外 部环境，即能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。6简述战略性计划的内容。答：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为 5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计 划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为 什么样子。战略性计划的显著特点是长期性与整体性。长期性是指战略 性
33、计划涉及未来较长时期，整体性是指战略性计划是基于组织整体而制 定的，强调组织整体的协调。从作用和影响上来看，战略性计划的实施 是组织活动能力的形成与创造过程。(1)战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述。(2)战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内 部条件。(3 )战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的开展途径。最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。7简述目标网络的内涵。答：目标网络的内涵表现为以下四点：(1)目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现 另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。(2)主管人员必须确保目标网络
34、中的每个组成局部要相互协调。不仅 执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。(3)组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门 相协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制定完全 适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。(4)组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。8什么是目标管理？目标管理过程由哪几个环节组成？答：目标管理的含义及具体管理过程环节如下：(1)目标管理是美国 管理学家彼得彳惠鲁克1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初 开始引进目标管理法，并取得较好成效。其基本思想包括：企业的任务必须转化为目标，企业管理人
35、员必须通过这些目标对下 级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来 制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量 各自贡献的准那么。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同 时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分 目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要到达 的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。(2)目标管理的环节制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目
36、标 是组织在未来从事活动要到达的状况和水平，其实现有赖于全体成员的 共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员 都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目 标为中心的一贯到底的目标体系。在大多数情况下，目标设置可与年度 预算或主要工程的完成期限相一致。明确组织的作用。每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。 然而，这几乎是不可能的，组织通常采用设立一名产品人员统一协调各 种职能。执行目标。组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事 一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目 标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利
37、用必要的资 源。评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机 会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级 的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成 员对自我的评价。实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为 依据的，奖惩可以是物质的，也可以是精神的。制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩， 既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段 的工作提供了。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制 定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。9目标管理的利弊分析。相关试题：指出目标管理具有哪
38、些优点。答：目标管理的利弊如下:(1)目标管理又称成果管理，20世纪50年代出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础而形成的一套管理制度。(2)目标管理的优点目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和 责任划分到每一个职位或部门，容易发现授权缺乏与职责不清等缺陷。 目标管理有利于调发动工的主动性、积极性和创造性。由于强调自 我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了 士气。目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。(3)目标管理的缺点偏重操作而忽视原理。制定目标缺乏统一指导。制定目标困难
39、。过多强调短期目标。哲学假设不一定都存在。目标商定可能增加管理本钱。缺乏灵活性。有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而 削弱了目标管理的效果。10目标管理有效推行的条件是什么？答：目标管理指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下 地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织 实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。促使目标管理有效推行 需要以下条件：(1)组织成员有较强的自我管理能力。自我管理能力较强就是能够根 据目标要求自觉努力完成，能够自觉主动地了解合作者，主动配合合作 者或其他各方共同把各自分内的、本部门的、本层次的目标完成。(2 )良好
40、的组织价值理念。组织的价值理念是一个组织的处事准那么、 行为准那么，是组织生命的核心。不同的组织有各自的价值理念。组织的 价值理念会渗透到组织总目标和具体分解的目标之中，从而决定了这些 目标的特性，决定了这些目标对组织成员行为的影响。因此，在实施目 标管理之前应反思组织的价值理念，反思组织存在的目的和追求，以免 因在此方面的思考不周，导致后来问题的难以纠正。(3)组织高层领导重视程度。组织高层领导的重视是指组织高层领导 对目标管理有深刻的认识，并且能够向下属及员工清楚地阐述目标管理 是什么，怎样起作用，为什么要实施目标管理，目标管理与组织共同愿 景有什么关系，在评价业绩时起什么作用。目标管理中
41、最高领导必须根 据自己对这种管理方式的理解，制定出有效目标，在公司内公布于众并 执行。然后调整所属成员的目标，帮助所属成员完成目标，最后还必须 评价完成的成果。11在目标管理中，作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标应具有什么特征？答：在目标管理中，作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的 目标具有如下特征:(1)目标的层次性。组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织 战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈 述，第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须转 化为组织的总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来, 并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须进一步细化为更多 具体的行动目标和行动方案。在目标体系的基层是分公司的目标、部门 和单位的目标、个人目标等。(2)目标网络。目标网络是从某一具体目标实施规划的整体协调方面 来进行考察。目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种 网络。目标网络的内涵表现为以下四点：目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另 一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。主管人员必须确保目标网络中的每个组成局部要相互协调。不仅执 行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相