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1、 国外医院管理模式介绍 医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。各国的医院管理模式不尽一样，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。大体上，医院管理模式可分为以下几种情况：一、美国医院管理模式美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力
2、机构，董事会的主要职责是：聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；保证医院在财务上的足够充足；保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；任命医师和各类医务人员。在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为23年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工选举产生。对院长的资格要：大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）
3、的学位；在担任大医院院长的职务前，一般应至少有1015年的管理经验；参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。下设24名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。上述院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，讨论决定医院重大
4、的行政事宜。医院设立管理委员会，有两个执行委员会：医疗执委会下设诸如：科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员选举从医师中产生，医师在医疗工作中具有的职权围由院务会提出提交董事会批准。美国的医院都设有护理副院长，属于医疗资源副院长领导，相当于我国
5、的护理部主任。担任护理副院长的资格要：取得注册护士书；取得学士学位。事实上几乎都为取得护理硕士或管理专业硕士学位；具有5年以上护理管理经验；具有下列管理能力：包括在护理学院、州和国家护理组织任职等；能胜任下列管理工作，包括：病房护理活动、手术室、质量控制计划、急诊室、护理继续教育、医院护理研究等。二、英国医院管理模式英国既是一个传统的市场经济国家，市场机制完善，市场体系完备，企业制度以股份制为主，国家原则上不干预经济活动，但是英国又是一个社会保障齐全的福利国家。从颁布济贫法起到第二次世界大战后，英国已建立相当完善的社会保障体系，包括医疗卫生保障、国民医疗服务等，保证社会每个成员能免费或低价享受
6、医疗保健服务。此外，对残疾人、老年人、精神病人和失去正常照顾的儿童等特殊困难人群提供特殊服务。1948年英国宣布实行国家卫生服务制度（National Health System，NHS），为全体国民提供广泛的医疗服务，支付大部分或全部医疗费用，实行初级服务（全科开业医生提供）、地段服务（当地政府提供）和医院服务（专科医疗服务）三级服务体制。1948年英国政府颁布国家卫生服务法，规定所有医疗机构国有化，这些医疗机构的医务人员为国家工作人员。1964年又通过卫生保健法，凡英国居民均可享受国家医院的免费医疗，因此英国是国家医疗服务制度最完善的西方国家之一。有完善的NHS组织体系：图1英国NHS的组
7、织体系 英国医院在政府领导下，通过NHS服务体制来监督医院认真执行病人权利宪章（The Patients Charter），医院的医务人员均受雇于政府卫生部门，而社会工作者（social worker）则受雇于地方政府。医院院长负责全面指挥，下设医务、人事、财务（司库）、护理部主任，其职能相当于美国的助理副院长。院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业通过培训的专职管理人员，各部主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业修学后才能担任。三、日本医院管理模式日本在经济体制上实行的是以市场为基础的“政府导向型市场经济”，推行财产私有、契约化和风险自担的原则，政府进行有效的宏观调控，大力发挥民间团
8、体的领导作用，并实行终身雇佣、终身教育、职工参与、年功列序和提倡企业精神等激励机制，这些原则和机制都应用到医院管理之中。在医院领导体制上实行由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长组成的医院领导成员。也有院长领导下，设诊疗部长、助理医疗部长、事务部长、护理部长、研究部长、药剂部长、营养部长七个部长的管理体制。院长必须是医师，除从事本专业外，主持医院全面工作，决定医院大政方针，掌握医院发展方向；副院长也应由专家担任，协助院长工作或兼任诊疗部长，在业务上有权威性，负担医疗、教学、科研工作，诊疗部下设若干个诊疗科；事务部长是医院的实际组织者，又称运营部长，全权负责医院日常管理人员，一般从各
9、级卫生行政领导机构的官员中选派，也可从医院选调，事务部下设若干个事务科；护理部长负责全院护理工作，护理部长科护士长护士准护士（又称预备护士）护士助手自成指挥系统，呈垂直领导，其职责为当好医师助手、病人生活护理、专科技术护理、病房管理四大功能，全面推行分级分段护理制度（PPC）；大中型综合医院一般附设护士学校（初中毕业23年，再经大专2年，毕业后经国家考试合格注册才有护士资格）。在人事制度上实行经专业技术考试和学历资历审查后择优录用，经半年试用期。厚生省规定，医院行政人员退休年龄为60周岁，医疗技术人员为65周岁。医院执行国家颁布的工资法，按职位定工资，一年奖励3次，每次30人员，分A、B、C三
10、级，一年中连获3次A级晋升工次1级。国家鼓励城市医生去农村工作，工资明显高于城市。高校医学生毕业后要作为研究生（称研修医）或医师助手临床培训5年，经医院评议会评审合格才能当正式医师，独立从事诊疗工作。医院经济管理体制可分为国立医院（厚生省或文部省、劳动福利事业团审批和拨款）、地方公立医院（由都、道、府、县、市、町管理的各种医院由地方补贴）、社团（全国社会保险协会联合会、国民健康保险团体、共济组合与其联合会）或私立医院（由兴办者提供资金，独立核算，自负盈亏，占日本医院数的64.1、床位数的39.6）。在日本的国立医院中仅三分之一左右收支接近平衡，其余三分之二要政府补贴专项拨款。1960年起日本推
11、行全民医疗制度，强行人人保险，对大部分病人支付7080医疗费用，以与对残疾人轮椅、自助装置、假肢等支付100辅助费用，因此医院一方面接受政府和兴办者的领导，另一方面受保险公司的影响较大。四、法国医院管理模式法国在经济体制上实行的是政府指导的“混合市场经济模式”，充分体现法国特色的市场运作机制，政府允许自由定价，但对诸如电力、煤气、供水、汽油、公交、邮电、国有医院的医疗服务、药品、国有住房、出租汽车的价格和收费标准进行直接干预，就是在政府监控下的自由竞争机制，并规定企业职工奖金不得超过4（国有）和15（私有）。1945年起就实行以普与社会保障制度为主体的社会保障体系，共有三个层次（即全面专门保障
12、体制、义务性社会互助体制、社会援助和救济体制）和八大类（医疗、养老、工伤职业病、生育、残疾、死亡、孤寡、家庭负担），可负担医药费（包括急救交通费等）的40100。法国的医院管理体制与这种由国家中央社会保障局所属的全国医疗保险体制相适应，决定医院属于福利事业单位，在服务方式和各种制度上充分体现服务病人和方便病人的宗旨，其医院管理机构关系见图2。法国的公立医院面向低收入居民，私立医院面向高工资家庭，主要接纳外科、妇产科病人，慈善机构医院负责恶性肿瘤等疾病的治疗。法国公立医院可分五类：地区大学医院（医学中心）；省级中心医院；地方医院；专科医院；急诊医院。院长负责医院全面工作，一般设副院长4人，分别负
13、责行政、财务、后勤和人事，下设若干个职能科室。医院设有院务委员会以与医疗咨询委员会、急诊医疗委员会、安全保险委员会、技术协调委员会、卫生保险委员会、预防医学委员会等非常设机构，帮助院长发挥协调、咨询、监督作用。科室实行科主任负责制，全面负责科室的医疗、护理、教学和科研。科设科护士长，各病区设病房护士长、护士对病房实行包干制。门诊设普通门诊、专科门诊和私人门诊（相当于我国的专家门诊），门诊不设药房。病房分普通病房（一般病人）、特护病房（重危病人）、私人病房（要人和富人）、日间病房（检查或治疗观察）、周病房（癌症化疗疗程）。从管理体制来说，政府对医院控制较直接，包括医院登记注册、床位增减、大型设备
14、购置都必须经卫生行政部门核批。由于医院经费主要来自社保组织和公共救济金的补助，医院有充分的使用支配权，从总体来讲，法国医院管理模式属社会福利型。图2法国医院管理局组织机构图五、德国医院管理模式德国在经济体制上实行的是“社会市场经济模式”。这种经济模式既包括市场经济，又包括社会福利和国家政策干预，即通俗公式表示的“市场经济总体调节社会保障”。德国是欧美发达国家中社会保障事业最发达的国家之一，其社会保障涉与到社会成员基本生活的各个环节，几乎包括生、老、病、残、死、疗养和教育等每个方面，早在1881、1884和1889年就相继通过社会保险法、工伤保险法、养老、残疾、死亡保险法。现在，德国的医疗保险分
15、法定医疗保险和自愿医疗保险两大类。法定医疗保险对象为工人、中低收入职员、农民、领取法定养老保险金者、大学生、失业者和残疾人等，占社会成员极大多数，这种医疗保险实质上属自负盈亏的自治管理，国家仅对大学生和领取养老金者予以一定补助。自愿医疗保险为年薪较高的职员和政府官员自愿选择加入的医疗保险。与此相适应的医院管理是以市场需求为导向，以社会医疗保险制度为基础，政府对医院实行宏观管理，高度重视区域卫生规划，根据医学专科特点、社会服务需求和经济结构的原则将医院划分为社区服务医院、跨社区服务医院、中心医院和特级医院四个层次。这种按服务人口数建立起来的“区域医院服务体系”中，特级医院床位数一般为1500床以
16、上，服务人口约120万150万人，主要是大学教学医院（相当于我国的附属医院）；中心医院一般为1000床左右，服务人口约40万50万人；跨社区医院一般为400600床，服务人口10万人左右；社区服务医院提供普通医疗服务，一般为200床左右，服务人口约5万人。德国医院领导体制的最大特点是设行政院长、医疗院长和护理院长“三驾马车式”结构，医院不设职能科室建制，由三院长在配有秘书的情况分别负责各自的职责，其中行政院长是医院领导人和最高决策者，负责整个医院经营管理、人事、计划基建、物资供应，经费预决算财务和院长间的协调；医疗院长负责医生诊疗工作，包括医技、药房、医学教育和科研以与与开业医生的协调等，护理
17、院长负责医院护理的组织领导。行政院长的任职资格要经济类、管理类或商业、法学高校毕业后经2年医院管理培训取得硕士学位者；医疗院长通常为资深医生担任，还需经过接受经济学或社会学以与医院管理、卫生经济等硕士课程教育；护理院长的任职资格培训要求通过医院管理强化教育一年。院长的任职由董事会在全院进行考核绩效后决定。德国医院的性质有公立医院、社团医院（、慈善团体或各类基金会捐资）和私人医院三种，其中私人医院仅占总床位数的10左右。六、俄罗斯医院管理模式俄罗斯在经济体制上属于正在转轨的以社会为导向的市场经济模式。由于过去80多年时间里一直实行计划经济体制，国家对经济高度垄断，虽然现在进行“休克疗法”，但市场
18、体系仍残缺不全，尚处于形成时期，社会保障体系也从行政型实报实销医疗费用的公费医疗制度逐步转变为市场型保障体系，与其相联的医院管理体制也将从国家预算拨款逐步转变为多渠道多形式的经费来源。在医院管理组织形式上，较早实行院长负责制和科主任负责制，院长下设医务、行政等若干副院长，院长和临床科主任都由医生担任，各临床科室的科主任负责制反映科主任对科室的全面负责，护士长下属科主任分管，人事制度正在逐步实行改革，但从总体来说，俄罗斯的医院管理模式比较严格，政治党派已不再是决定医院的领导体系的主要因素，医院工会仍发挥较大的作用。七、新加坡医院管理模式新加坡推行的是政府宏观调控的市场经济模式，在文化价值观上一方
19、面接受市场经济价值观的冲击，另一方面又竭力保持文化即华人儒文化的价值观。尤其通过两个五年计划（19611965）、（19661970），一个十年经济发展计划（19711980）和一个经济重组计划（19801990），经济发展迅速。新加坡在推行经济发展的同时，政府高度重视社会保障，即光耀所说的“让人民分享蛋糕”，实行公积金制，实现老有所养和居者有其屋，并尽量缩小贫富差异。在医疗保障制度方面实施保健储蓄、医疗保险和医疗福利基金三项措施，1983年通过法律，自1984年起凡18岁以上雇员按年龄分别将月工资的68存入保健储蓄，以供住院时使用，政府还设立医疗福利基金帮助贫困户。新加坡医院分为国家津贴医院
20、和私立医院，政府对国家津贴医院补助约占医院总支出的58，公立医院收费标准由政府定价，病房分A、B1、B2、C级四等，政府分别补贴0、20、65、80，说明严格控制了医疗需求的导向。新加坡医院，尤其是私立医院以提供高水平的医疗护理服务和一流酒店式的舒适休养环境与餐饮服务，以突出这两大服务为特点，以借鉴香格里拉酒店和新加坡航空公司先进经验为目标要求，特别强调服务素质和优质服务观念。私立医院只雇佣数量很少的住院医师和一定数量的护理、工勤人员，医疗服务都由私人专科医师提供，院设立医疗中心大楼以供这些私人专科医师使用。从1985年起，新加坡政府为了改善公立医院管理不如私立医院的现状，实行“重组计划”（r
21、estructure program），将卫生部直属公立医院转变为私人管理体制，卫生部派员参加公司董事会，原股权由国家卫生保健局管理，但医院则全部按私人企业管理方式管理。医院管理体制由董事会委派行政总监全权负责，行政总监一般同非医务人员的企业管理专家担任，下设医药委员会、医院筹划委员会，分别由临床主管和行政主管负责，即分别负责医疗业务和行政后勤事务。这种医院重组和企业管理模式有效地提高了服务水平和服务效率，并有效地控制医院服务费用开支，这种模式就是医院所有权（国家所有）和经营权（私人）分离的模式，可从中得到启迪。1993年10月新加坡政府发表大众化医药保健白皮书，明确提出为人民提供基本有效和大
22、众化的医疗配套措施，让人民享有良好的现代化的基本医药保健服务，并将专科医师规定为不超过医师总数的40，也就是60医师将受训为全科医师，这项政策将对医院管理带来一定影响。为控制医疗费用上涨，明确规定先天性心脏病和遗传病手术治疗、出国医诊费用、分娩和人工流产、辅助生育和节育手术、艾滋病、自杀、吸毒酗酒、美容、牙科手术、人工肾、私人护理费、救护车费、疫苗和参与动乱或罢工受伤者不予支付医药费用。随着人民生活水平提高，现C级病床数已大大减少。八、中国医院管理模式我国医院管理模式经历三个发展时期：1949年建国前，医院管理模式主要套用美英德等国的模式，特别是教会医院，类似创办医院的教会国家的模式；建国后，
23、我国全面学习联，完全实行计划经济的管理模式，主要特点是：党的领导在医院中具有最高的地位，院长在党组织领导下具体分管医院业务工作；经济上实行全额补助，实行低医疗收费标准、低药品价格和低职工工资的“三低”政策；由于国家经济发展程度较低，医院经费困难，医院条件较差；病人中公费、劳保病人占大多数。党的十一届三中全会以来，在改革开放政策的指引下，医院在筹资来源、领导管理体制、财务管理、职工奖金等方面不断发生变化，就是逐步从计划经济向商品经济又向市场经济体制过渡，使医院从纯福利型转变为体现政府福利性质的公益性事业单位；从政府唯一拨款转变为多渠道多形式办医；从全部为公立或集体医院转变为多种所有制形式医院；从
24、党政不分的领导转变为推行院长负责制或党组织领导下的院长负责制；从不重视职工的责权利转变为各种形式的责任制和激励措施；从不重视经营管理转变为重视医院的生产性、经营性和效益性；从单纯医疗服务机构转变为重视扩大预防和区域卫生规划；从单纯的基本医疗服务转变为在保证基本医疗的前提下出现多种形式的特需服务；从医院单纯完成医疗服务转变为同时兴办第三产业以提高医院的自我补偿能力；从单一办院体制和安于“铁饭碗”、“大锅饭”转变从多种办院体制并存竞争增效。总之，通过改革使医院得到显著成效和较大发展。建国50年来，我国医院管理无论从实践和理论方面都积累了正反两方面的经验，特别是坚持在党和政府领导下，坚持为人民服务、
25、为社会主义建设服务的社会主义方向，坚持社会主义精神文明建设，坚持改革开放，坚持依靠广大医务人员和提高他们的素质，坚持以病人为中心和以质量为核心的指导思想，坚持科教兴院和重视技术建设，坚持三级医疗卫生网和重视农村医疗卫生的发展，坚持按经济规律办事和合理利用医院资源，坚持中西医并举和依靠西医、中医和中西结合医三股力量的方针，坚持扩大预防和以大卫生观指导医院工作，坚持依靠全社会支持和多渠道多形式办医，都是值得我们继续坚持和发扬的。但是，同时也应该认识到，我国医院管理工作还存在一些问题，主要表现：医院管理模式基本上尚未适应现代医学模式的转变，人为地将医疗和预防绝然分开的错误做法基本上没有得到纠正；医院
26、领导体制上仍然存在不少问题，党政分工问题，政医不分问题、院长负责制的院长真正有职有责有权有利的问题、领导班子素质问题、有效指挥和管理的关系问题等；医院在人事制度上的“铁饭碗”问题、人才培养和流动问题还存在不少弊端；分配体制上既有“大锅饭”和不体现按劳取酬的问题，又存在分配不合理，少数医院“灰色收入”的问题，严重影响大多数医务人员的积极性；医院性质、收费标准和国家主渠道之间的矛盾问题，从理论到实践上都尚未理顺；经营管理既存在薄弱的一面，同时也存在不合理收费和看病贵的问题，已成为社会关心的热点之一。国家医疗制度改革方案出台以后，医院将面临大量的经费筹措和事业发展的现实矛盾问题；“两手抓、两手都要硬
27、”的问题尚未从根本上得到解决，行业风气和职业道德建设方面存在的问题，有的是触目惊心的；在医院管理方面普遍存在医院管理理论落后于管理实践，管理理念又落后于管理理论的状况，有的医院甚至不重视医院科学管理，医院领导班子和管理人员缺乏足够的管理理论和实践经验，医院管理队伍专业化的道路仍然比较遥远；医疗质量上存在问题较多，学科带头人的培养和技术建设方面与国外先进医院的差距较大；医政法律尚不完善，依法治院的差距较大，在医疗纠纷处理方面存在的法津适用和处理办法的矛盾突出。总之，医院在活力、效率和效益方面还存在许多问题，虽然这些都是前进中的矛盾和困难，但都有待于认真解决，只有这样才能使医院适应新世纪发展需要，
28、使我们医院管理水平赶上和超过国外发达国家的水平。医院重点学科建设的基本问题学科建设是医院建设的重要任务，学科建设的水平直接反映出医院的整体办院水平和学术地位，集中力量建设一批高质量、有特色的优势学科，是促进医院医疗、教学、科研工作上水平，上档次，促进医院高层次人才培养的重要保证。一、重点学科建设的意义、目标与确定依据（一）重点学科建设和发展的重要意义我国各级卫生行政部门相继推出设立医学重点学科建设制度，这是一项十分重要打战略举措，其重要意义主要有以下几点：1有利于推动整个医药卫生事业健康协调发展重点学科建设的重要意义首先是由于它们在发展形成过程中，为了适应形势发展和政府行为的需要，可以补弱补缺
29、、变弱为强，能够为解决新的重要任务而表现出来。解决好重点学科的建设和发展，其意义不仅在于重点学科本身，而是力争使我国医药卫生在一些重大领域取得突破性进展，推动全局，协调整个卫生事业健康发展，增强卫生科技系统的整体素质和力量，使科学技术能对经济和社会发挥更好的作用。2有利于形成优势和特色，带动全院科技工作的开展医学科学技术是个大系统概念，它是由许多门类的学科构成的一个庞大的体系。特别在综合性医院，由于学科门类繁多，因此，各医院不可能在所有学科门类上齐头并进处在同一水平，即使有各自的优势和特色，也难免有劣势和弱项。另方面，在一特定时间、空间、条件下，社会对不同门类的学科的需求度也在不断变化，有着主
30、次、轻重、缓急之分。通过开展重点学科建设，有利于医院集中建设一批高质量、有特色的优势学科，这些优势学科将成为医院科学研究中心和人才培养基地。并以此为“龙头”和依托，充分发挥其示作用和技术辐射作用，带动全院其他学科的建设和发展，逐步形成一个门类、结构、比例较合理的科研体系，增强医院科研实力和后劲，为医院的全面发展奠定坚实的基础3有利于促进医院高层次人才的培养重点学科建设有赖于一支思想素质好、业务技术精、学术造诣深的德才兼备的高层次学术带头人队伍。通过重点学科建设，有利于发现人才、培养人才，有利于增强学科带头人的使命感和责任感，使他们在一定的压力和较优越的条件下不断成长，充分调动他们的积极性和创造
31、性，发挥他们的聪明才智和作用，使之人尽其才，才尽其用，为医药卫生事业的发展多出成果、多出人才、多作贡献。（二）重点学科的确定依据确定重点学科要根据有所为、有所不为的原则，从医药卫生事业与社会、经济协调发展出发，结合医院的实际情况，发挥优势、形成特色，合理布局、突出重点，以形成医院学科建设的整体优势。1以整体原则为依据，明确重点合理布局确定重点学科，必须根据国家医学科技发展的需要，结合世界科技发展的动态、趋势与前沿，扬长避短，立足创新，从医院发展的战略高度出发，统一领导，全面规划，在宏观上做好学科建设的合理布局和资源的优化配置。要把握好“有限重点”的选择问题，有目的、有计划、分阶段、分层次地确定
32、一批有战略性、全局性、示性、带动性的学科作为医院的重点学科。并以重点学科为龙头，发展具有优势的学科群体，使它们能相互交叉渗透，协作攻关，使之优势集成、重点突出，以利于集中力量去攻克防病治病中急需解决的关键技术、共性技术与热点、难点问题，提高医院整体科技实力和防病治病的能力。2以择优原则为依据，巩固和发展原有优势、特色学科优势学科和特色学科是医院学科建设的重点，也是学科发展的基础和关键。选择确定重点学科要充分发挥医院自身的优势和特长，原则上应是本院临床与科研工作卓有成效，在国、甚至国外已有较大影响的学科；这些学科同时具有学术造诣较深、富有开拓创新精神的学术带头和结构合理、学风良好、团结协作的学术
33、梯队；已具有较好的科研实验设备与图书资料等物质条件；并具有较健全的管理制度和多渠道争取科研经费的能力。对一些有传统优势的部门重点学科、博士点学科、某些实力较强的硕士点学科或部门医学重点实验室或部门医疗专科中心挂靠学科等，应积极争取再上等级，使之在竞争中不断发展成为拳头学科和带头学科，以明显的优势和特色取得国外一样学科专业或相关科学研究的制高点。3以开拓创新原则为依据，积极扶持新兴、前沿与边缘交叉学科21世纪是生命科学的世纪，医学前沿科学研究的主要任务在于彻底搞清生物功能，找出克服种种危害人类健康生存的因素，为医学的发展开辟更加广阔的前景。因此，确定医院重点学科建设必须面向国领先或国际先进水平，
34、要把握好学科发展的方向，与时调整更新那些长线学科专业和不适应现代医学模式和疾病谱的学科专业，注重发展和扶持新兴学科、前沿学科和边缘交叉学科，走理、工、医相结合，基础与临床相结合以与中西医相结合的路子来形成自己的优势和特色，使一些新兴学科、前沿学科和边缘交叉学科尽快成为有优势特色的带头学科。（三）学科建设的目标1提高医学技术水平、促进医学科技发展学科建设要与提高科学技术水平、增强科技竞争力和促进科学技术与社会、经济协调发展相结合。科学技术的发展最主要体现在不断有创新成果的积累上，体现在不断有新的发现、新的发明、新的创造上。不断创新、不断探索未知和未能、创造新知和新能，不断提高医学技术和防病治病水
35、平是医学科技发展的根本源泉和涵。重点学科建设必须立足于促进医学科技的发展上，力求提高承接重大、重点科技项目的能力和竞争力，争取在防病治病的难点、热点和关键技术问题上有所突破，使严重危害人民健康的主要疾病的防治技术明显改进，疾病的治愈率显著提高。总之，根据确定的学科研究方向加强针对性科技研究并不断取得创新性成果是建设和发展重点学科的根本目标。2培养高层次人才，建设一支高水平的卫生科技队伍建设和发展重点学科任务艰巨、意义重大，需要所有参与人员都能有足够的认识、积极的态度、高度的责任心和奉献精神。高水平的卫生科技人才是推动卫生事业发展的主力军，培养一支高水平的卫生科技队伍是一项十分紧迫的战略任务。通
36、过学科建设，要力争使一些医院的学科专业成为国知名、甚至国际知名的人才培养中心和科学研究中心，力求培养出一批精干的、具有国外一流学术水平的跨世纪学科带头人，并建立起一支学科齐全、结构合理的学术梯队，逐步形成真正代表我国医药卫生最高学术水平，人员梯队合理、精干、高效的卫生科技国家队。3优化实验技术装备，完善科研支撑条件重点学科建设是多方面的，科研支撑条件在学科建设和发展中占有重要地位，科技人才的培养和高水平科技成果的取得，离不开先进的实验技术装备和实验场所。重点学科建设要与重点实验室建设和承担重点科研任务与培养高层次人才结合起来。要从加强重点学科建设的角度出发，根据需要与可能，努力创造条件，促进对
37、重点学科的实验技术装备的配套建设，进一步完善科研支撑条件，力求重点学科与其实验室在硬件和软件建设上协调发展，逐步发展建成重点实验室或重点实验基地，为医院的科技发展提供先进的科研条件。二、学科带头人的选拔和管理学科带头人不仅是某一学科领域的学术权威，而且是该学科建设中的管理者和建设者，其素质和水平将直接影响到该学科的建设和发展。做好学科带头人的选拔和管理工作是学科建设的重要环节。（一）学科带头人的选拔标准选拔好学科带头人是学科建设的关键。所谓“千军易得，一将难求”，这说明发现人才并不是一件轻而易举的事。选拔人才只看档案、只凭印象是不科学的，需要有科学的选拔人才的标准和要求，制订学科带头人的选拔标
38、准要依据学科建设的特点和学科科研活动的运动和发展规律。1良好的政治素质和职业道德作为学术带头人，首先要具有良好的思想政治素质和职业道德，要坚持党的四项基本原则，热爱社会主义祖国，忠于医疗卫生事业，对医院学科建设、事业发展有强烈的献身精神和责任感；要作风端正、品德高尚、治学严谨、惯于实干；而且要谦逊大度、学术，有识才的慧眼和纳贤的胸怀，要全心全意地扶持后人，甘为人梯，高度重视人才培养；要善于以自己较强的凝集力吸引和聚集人才，带领团结学科全体人员共同努力，使学科水平不断提高、学科结构不断合理，成为团结奋战、比例恰当、能最大限度地发挥总体效能的学术群体。2较高的业务水平和学术威望学科带头人是某一学术
39、、技术领域的带头人。因此，要在该学科领域具有较高的业务水平，学识渊博、医疗教学科研能力强，具有精深的学术造诣和突出的研究成就，被同行所公认并享有较高威望；已形成稳定的学术研究方向，在学术上起指导和带头作用。思想活跃、思路开阔，勇于开拓创新、探求未知，有较强的获取最新科研信息和跟踪前沿学术研究的能力，对学科发展有预见性与战略思想，善于瞄准科学研究前沿和突破点，与时正确地指明学科研究的主攻方向，不断开拓进取，勇攀科技高峰以适应竞争的需要。3较强的组织管理能力学科带头人既是学术权威又是学科建设的管理者和领导者。由于学科建设是一个复杂的多因素系统，为了适应现代医学科技的发展，要求学科带头人应具备较强的
40、组织管理能力。要智于决策，巧于组织，精于分工，勇于负责，善于集思广益、博采众长，能有效地组织不同学科交叉，团结不同类型人才协同合作，发挥各方面的积极性，实现有效组合；能千方百计通过多种渠道申请重大科研项目，以争取更多的科研经费，使学科具有更大的发展潜力；能以强烈的使命感、责任感、积极性和进取性，把握领导学科建设的主动权，把有限的物质资源用于最有希望的学科方向，以争取获得最佳的建设绩效。4合适的年龄与身体状况科研活动的特点反映在年龄方面，就是研究人员创造力最强盛的年龄区域问题。科学研究表明，在这段年龄区域，科研人员想象力丰富、精力充沛、创造性强，最易取得较多的、出色的成果。科学学称这段年龄区域为
41、“最佳年龄区”。大量统计资料表明，科学发明的最佳年龄区是30岁至50岁，峰值年龄在37岁。这个反映科学创造和年龄关系的规律，就是科学创造的最佳年龄规律。选拔学科带头人，应按照和参考这一科学规律，一般应选拔身体健康，年龄在50周岁以下的拔尖人才作为学科带头人，个别贡献突出的可适当放宽。而对那些尚未迈入最佳年龄区，虽然现在默默无闻，但年轻有为、蓬勃向上的青年人才，应作为后备学科带头人或年青学术骨干积极扶持，加以培养，使学科带头人队伍能形成一个相应的平均年龄界限，由“老马识途”的老年、“中流砥柱”的中年、“奋发有为”的青年，构成一个具有合理比例的综合体，并处于不断发展的动态平衡之中。（二）学科带头人
42、的选拔方法识别和选拔学科带头人是一项政策性强、难度很大的工作。对学科带头人的选拔，既要全面考察又不能求全责备，而且学科带头人往往不是“终身制”，只有在其创新性处于高峰状态时，才能起到名副其实的学术带头人作用。学科带头人的选拔一定要有公开、平等的竞争和专家评审等优中选优的严格程序，以下几种方法可供参考：1选举制的方法学科带头人是某一学科领域中的学术领袖，是在长期的教学、医疗、科研实践中自然形成的，具有较深的学术造诣和显著的研究成果并以其自身的智慧、品质、科学素质和科研道德被同行一致公认的学术带头人。因此，他们是学科的支柱和核心。采用选举制产生学科带头人，是群众路线在选才中的具体应用。它可以选举出
43、众望所归、年富力强的优秀人才，淘汰不称职的平庸之辈，使学科建设始终朝气蓬勃，后继有人。2.推荐制的方法也可采用组织、专家、自我推荐与党政领导与学术委员会考核审批相结合的形式选拔学科带头人、后备学科带头人与青年学术骨干。自荐或被推荐者应填写具有量化指标的综合考核测评表，由有关职能部门对自荐和被荐人员的政治表现和实绩进行考核，并在此基础上提出初选报党政领导和学术委员会进行全面审核、评估，必要时可进行答辩，并提出意见。推荐制对于拓宽知人渠道、发现人才，启用优秀学科带头人有重要的积极意义。同时，推荐制还可打破“单位所有制”，促进优秀人才的合理引进和流动，有利于发掘社会上长期被压制、埋没的各种人才，使人
44、才资源得到充分利用。3考核择优制的方法严格的考核和淘汰是实现人才培养目标必不可少的重要环节。它有利于克服“论资排辈”，与时选拔优秀人才。可实行跟踪考核、一年一检查、两年一滚动的优胜劣汰式的动态管理制度。对现有学科带头人、后备学科带头人与青年学术骨干均应建立业绩档案，每年跟踪考核，根据考核结果进行补充或淘汰。对难以做出高水平工作和难以起到带头人作用的，停止支持、取消资格与相应待遇，对有突出成绩和贡献者要积极扶持，加大培养力度，提高培养档次。（三）学科带头人的培养和管理随着现代医学科学技术的迅猛发展，学术竞争日趋激烈，这对学科带头人来说，面临着一个知道不断更新的问题。中华民族能不能拥有21世纪领兵
45、带队拼搏在世界医学科技前沿的跨世纪的医学科技将帅才，关键在于能否培养出一批进入世界医学科技前沿的跨世纪学科带头人队伍，这是事关我国医学事业未来发展刻不容缓的战略任务。因此，各医院必须重视对学科带头人，特别是跨世纪后备学科带头人的培养工作，要为他们创造继续教育的条件。使他们不断学习、不断提高、不断完善、始终站在学科前沿。1制定培养规划和目标各医院应根据实际情况，把学科带头人的培养纳入重要议事日程，学科带头人的培养切忌急功近利、临渴掘井，要有长远眼光，应提前作出预测和规划。在人才培养结构上要适应人才培养“面向现代化、面向21世纪、面向未来”的要求，有计划、分层次地搞好学科带头人、后备学科带头人和青
46、年学术骨干的培养工作。对三个不同层次的培养对象，各医院均应根据自身规模条件和实际情况制定出明确的培养计划和目标，其容包括政治素质，医疗、教学、科研业务能力与学术水平和学术地位上的提高等。必须措施可行，计划落实。2培养途径和方法对学科带头人的培养，应根据不同的培养对象以与各类人才的特殊规律，选择不同的培养途径和方法。医院应积极创造条件支持学科带头人赴国外学习、访问、研修、考察、讲学与参加学术会议。出国考察、参加国际学术会议与开展国际合作研究有助于学科带头人跟踪国际科技进展、把握研究前沿领域，掌握最新的科技信息和先进的技术手段，有利于学科的建设和发展。对于后备学科带头人和青年学术骨干，应根据各医院
47、实际情况，在规定时间使他们完成博士后、博士或硕士学业，或安排国外进修学习、指定老专家指导，根据他们的业务能力和水平，给他们压担子，聘他们做研究室的主任、秘书等，使他们在实践中长知识，长才干。同时让他们积极争取承接各级各类科研项目，将他们推到科研、医疗第一线，以任务带学习，结合完成明确的工作任务进行培养提高。当然，科技人才的培养和提高，除了组织上创造条件，采取适当措施外，主要还在于本人能面对科技挑战和竞争，勤奋学习、刻苦钻研、不断进取。3必要的工作保障措施对学科带头人，除了给任务压担子外，医院还应积极为他们提供必要的工作保障措施，给他们以充分施展才华的舞台和条件。如为了保证学科带头人能把主要精力
48、投入到学科建设的工作中，医院应为学科带头人配备兼职秘书；根据学科带头人的实际情况和本人意愿，每年还为他们安排一定时间的学术假，保证他们有潜心学术研究；医院领导与有关职能部门还应经常听取学术带头人的意见，并与时采纳他们的合理化建议；在选派出国考察访问、审批科研经费、安排住房、晋升职称等方面予以优先考虑；还应发给一定的学科带头人津贴，使他们更好地为医院建设服务。4学科带头人的考核学科带头人是学科的核心，是学科中具有显著研究成果并被同行公认具有较深学术造诣的专家。因此，学科带头人不是终身制的，是在竞争中优胜劣汰，不断更替发展的。通过对学科带头人进行业绩考核，可以全面了解学科带头人新的学术成就，了解他们在学科建设和发展中作出的新的贡献以与他们的带头核心作用；了解学科建设中存在的薄弱环节和差距。起到弘扬先进、激励后进的作用。考核容主要是学科带头人履行职责的情况，包括制定学科发展规划、组织实施重点科研项目、完成重大科研成果与其推广应用和奖励、规划使用学科建设经费与课题经费、提出并落实人才梯队建设规划、科研支撑条件的改善与组织安排学术活动与著书立说等。考核必须坚持实事的原则，对学科带头人的考核方法可分为评审法（定性）和计量法（定量）两种。所有定性和定量考核都应根据各级学