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1、绩效管理新师第1页，此课件共118页哦 文新大学毕业后在一家国有大型日文新大学毕业后在一家国有大型日化企业任销售员化企业任销售员,随着对业务逐渐熟练随着对业务逐渐熟练,又跟客户熟识了又跟客户熟识了,他的销售额开始逐渐上他的销售额开始逐渐上升。升。进入第四年，文新干得特别出色，进入第四年，文新干得特别出色，第三季度末就完成了全年的销售任务，第三季度末就完成了全年的销售任务，但是销售部经理对此却没有任何反应。但是销售部经理对此却没有任何反应。公司从来不反馈大家干得好坏，文新向公司从来不反馈大家干得好坏，文新向上级谈到了自己的想法和建议，却被拒上级谈到了自己的想法和建议，却被拒绝了。绝了。第2页，此
2、课件共118页哦 本市另外几家中美合资的化妆品企本市另外几家中美合资的化妆品企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通信之类的刊物，对销售员的业部还有通信之类的刊物，对销售员的业绩作出评价，还表扬每季每年度的最佳绩作出评价，还表扬每季每年度的最佳销售员。并且，这几家中美合资企业处销售员。并且，这几家中美合资企业处于快速扩张时期，急需销售人才。于快速扩张时期，急需销售人才。第3页，此课件共118页哦 春节后，令公司领导吃惊的是，文春节后，令公司领导吃惊的是，文新辞职而去，听说是被另外一家竞争对新辞职而去，听说是被另外一家竞争对手挖走了。而且，他的辞职理由也非常
3、手挖走了。而且，他的辞职理由也非常简单，自己的贡献没有被给予充分的重简单，自己的贡献没有被给予充分的重视和认可，更不用说得到相应的回报。视和认可，更不用说得到相应的回报。第4页，此课件共118页哦从文新跳槽引起的思考从案例中，文新跳槽的事件可知，企业从案例中，文新跳槽的事件可知，企业如何建立一套可行的绩效考评制度值得如何建立一套可行的绩效考评制度值得管理者深思。管理者深思。由于这家国有企业缺乏有效、明确的绩由于这家国有企业缺乏有效、明确的绩效考核制度，无法对文新作出评价并且效考核制度，无法对文新作出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。优秀的员
4、工。第5页，此课件共118页哦绩效考评是支撑企业战略执行必要的人绩效考评是支撑企业战略执行必要的人力资源管理平台。力资源管理平台。好的绩效考评制度除了能有效地知道员好的绩效考评制度除了能有效地知道员工的行为之外，还能激发员工的潜能，工的行为之外，还能激发员工的潜能，让员工和公司达成双赢。让员工和公司达成双赢。从文新跳槽引起的思考从文新跳槽引起的思考第6页，此课件共118页哦几个值得思考的问题几个值得思考的问题 你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？不干一个样？你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的
5、评价而影响了他的发展？的评价而影响了他的发展？你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？措施是否得力？是否行之有效？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？么措施？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？第7页，此课件共118页哦目录绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计关键绩效指标的设定和应用关键绩效指标的设定和应用360360度考评方法度考评方法第8页，此课件共118页哦绩效考评的
6、 方法与应用第9页，此课件共118页哦绩效考评在组织管理中的地位绩效考评在组织管理中的地位 组织愿景组织愿景规划规划职位描述职位描述薪酬与激励薪酬与激励绩效考评绩效考评培训与开发培训与开发组织发展员工职业发展员工职业发展组织核心组织核心能力能力第10页，此课件共118页哦绩效考评的方法绩效考评的效标绩效考评的效标指评价员工绩效的指标及标准，为了实指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。达到的水平要求。第11页，此课件共118页哦绩效考评的模式第12页，此课件共118页哦绩效考评的方法效标的类别效标的类别1.特征性效标
7、特征性效标考量员工的个人特质考量员工的个人特质2.行为性效标行为性效标考量员工如何执行指令，如何工作考量员工如何执行指令，如何工作3.结果性效标结果性效标考量员工完成哪些任务或生产哪考量员工完成哪些任务或生产哪些产品，其工作成效如何。些产品，其工作成效如何。第13页，此课件共118页哦绩效考评方法的种类行为导向型行为导向型结果导向型结果导向型综合型综合型第14页，此课件共118页哦行为导向型行为导向型主观考评方法主观考评方法 排列法排列法 强迫分配法强迫分配法 选择排列法选择排列法 结构式叙述法结构式叙述法 成对比较法成对比较法客观考评方法客观考评方法 关键事件法关键事件法 行为观察法行为观察
8、法 强迫选择强迫选择法法 加权选择量表法加权选择量表法 行为定位法行为定位法返回返回next第15页，此课件共118页哦结果导向型结果导向型目标管理法目标管理法绩效标准法绩效标准法短文法短文法直接指标法直接指标法成绩记录法成绩记录法劳动定额法劳动定额法返回返回next第16页，此课件共118页哦综合型综合型图解式评价量表法图解式评价量表法合成考评法合成考评法日清日结法日清日结法评价中心法评价中心法next返回返回第17页，此课件共118页哦结构式叙述法结构式叙述法采用一种预先设计的结构性的表格，由采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对考评者按照各个项目的要求，以文
9、字对员工的行为作出描述的考评。员工的行为作出描述的考评。优点：优点：能提出建设性的改进意见，简便能提出建设性的改进意见，简便易行，有被考评者的参与，使其正确性易行，有被考评者的参与，使其正确性有所提高。有所提高。缺点：缺点：受考评者的文字水平、实际参与受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。和准确性大打折扣。第18页，此课件共118页哦被考评者姓名被考评者姓名 岗位名称岗位名称 岗位编码岗位编码举例说明下属员工的有效行为：举例说明下属员工的有效行为：举例说明下属员工的无效行为：举例说明下属员工的无效行为：为了改变下属员工
10、的无效行为采取了哪些具体的措施？为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施？工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。上级主管评语：上级主管评语：签字：签字：日期：日期：被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：签字：签字：日期：日期：双方面谈纪要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）双方面谈纪要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）签字：签字：日期：日期：示例示例返回返回第19页，此课件共118页哦强迫选择法强迫选择法亦称强制选择业绩法，考评者必
11、须从亦称强制选择业绩法，考评者必须从3-43-4个描述员工某一方面行为表现的项目中个描述员工某一方面行为表现的项目中内容作为单项考评结果。内容作为单项考评结果。优点：优点：可以避免考评者的趋中倾向、过可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的错误。宽倾向、晕轮效应或其他常见的错误。缺点：缺点：由于最终的考评结果不会反馈给由于最终的考评结果不会反馈给员工个人，本方法难以在企业人力资源员工个人，本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。开发方面发挥作用。第20页，此课件共118页哦ABCD汇总汇总1.1a.及时恢复及时恢复客户的呼客户的呼叫叫b.在工作在工作时间学习时间学习新产品新产
12、品c.不容易不容易发怒，情发怒，情绪平和绪平和d.讨厌循讨厌循规蹈矩规蹈矩1.2a.精确运用精确运用数字数字b.与管理与管理者合作者合作c.不在打不在打电话浪费电话浪费时间时间d.保障汽保障汽车干净车干净1.3a.喜欢按自喜欢按自己的路走己的路走b.友好地友好地对待地方对待地方官员官员c.经常超经常超过销售目过销售目标标d.不抱怨不抱怨不发牢骚不发牢骚1.4a.无争辩地无争辩地遵守上级遵守上级指令指令b.忠于公忠于公司司c.聪明伶聪明伶俐俐d.需要最需要最低限度的低限度的监督监督1.5a.很少批评很少批评公司制度公司制度b.不超过不超过规定花钱规定花钱c.与别的与别的员工关系员工关系好好d.保
13、持良保持良好的仪表好的仪表1.6a.及时汇报及时汇报b.遵守交遵守交通法规通法规c.不需要不需要激励激励d.得到顾得到顾客的好评客的好评示例示例返回返回第21页，此课件共118页哦短文法短文法亦称书面短文法或描述法，由考评者或亦称书面短文法或描述法，由考评者或被考评者来撰写绩效总结的报告。被考评者来撰写绩效总结的报告。优点：优点：减少考评的偏见和晕轮效应，减减少考评的偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽的评价，激发员工低考评的趋中和过宽的评价，激发员工表现，开发其技能。表现，开发其技能。缺点：缺点：耗时，不能用于员工之间的比较，耗时，不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使用范围很小。以
14、及重要的人事决策，使用范围很小。第22页，此课件共118页哦成绩记录法成绩记录法步骤：被考评者填写成绩记录表并由上步骤：被考评者填写成绩记录表并由上级主管验证真实准确性，然后聘请外部级主管验证真实准确性，然后聘请外部专家分析材料，评价其绩效。专家分析材料，评价其绩效。优点：优点：具有很强的适应性和有效性。具有很强的适应性和有效性。缺点：缺点：时间、人力和成本等耗费较高。时间、人力和成本等耗费较高。第23页，此课件共118页哦劳动定额法劳动定额法步骤步骤:进行工作研究和时间研究进行工作研究和时间研究,执行劳执行劳 动定额。动定额。第24页，此课件共118页哦图解式评价量表法图解式评价量表法亦称图
15、表评价尺度法、尺度评价法、业亦称图表评价尺度法、尺度评价法、业绩评定表法。绩评定表法。优点：优点：具有广泛适应性，简单易行，使具有广泛适应性，简单易行，使用方便，设计简单，汇总快捷。用方便，设计简单，汇总快捷。缺点：缺点：极容易产生晕轮效应或集中趋势极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。等偏误。第25页，此课件共118页哦示例用评定量表按每个项目的内容评价该员工：用评定量表按每个项目的内容评价该员工：5 5 代表优秀：你所知道的最好的工人。代表优秀：你所知道的最好的工人。4 4 代表良好：满足所有的工作标准，并超过一代表良好：满足所有的工作标准，并超过一 些标些标准。准。3 3 代表中等：满足所
16、有的工作标准。代表中等：满足所有的工作标准。2 2 代表需要改进：某方面需要改进代表需要改进：某方面需要改进 1 1 代表令人不满意：不能接受。代表令人不满意：不能接受。第26页，此课件共118页哦12345评分评分A.衣着和仪衣着和仪表表B.自信心自信心C.积极性和积极性和主动性主动性D.工作态度工作态度E.合作精神合作精神F.工作质量工作质量G.勤奋程度勤奋程度H.工作数量工作数量第27页，此课件共118页哦合成考评法将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：特点：1.所考评
17、的是一个团队。所考评的是一个团队。2.考评的侧重点具有双重性。考评的侧重点具有双重性。3.表格现实简单便于填写说明。表格现实简单便于填写说明。4.考评量表采用了三个评定等级，更容易分析判断实际工考评量表采用了三个评定等级，更容易分析判断实际工作中什么是正确和错误的。作中什么是正确和错误的。第28页，此课件共118页哦示例示例团队成员绩效考评记录表团队成员绩效考评记录表1.岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按质按量进行操作？标准按质按量进行操作？很好很好满意满意不满不满意意2.合作精神：团队成员如何与同事、监督者和顾客相处？在
18、合作精神：团队成员如何与同事、监督者和顾客相处？在工作中是否乐于助人，上级指令下达后是否认真贯彻，礼工作中是否乐于助人，上级指令下达后是否认真贯彻，礼貌待客貌待客很好很好满意满意不满不满意意3.工作情况：团队成员每天完成工作任务量有多大？工时利工作情况：团队成员每天完成工作任务量有多大？工时利用率是否提高，工作效率和服务质量如何？用率是否提高，工作效率和服务质量如何？很好很好满意满意不满不满意意4.创新性（略）创新性（略）很好很好满意满意不满不满意意5.个人仪表（略）个人仪表（略）很好很好满意满意不满不满意意6.其他要素（略）其他要素（略）很好很好满意满意不满不满意意考评者总评述：考评者总评述
19、：签名：签名：日期：日期：被考评者意见被考评者意见 签名：签名：日期：日期：第29页，此课件共118页哦日清日结法日清日结法 亦称亦称OECOEC法，根据企业总体发展战略法，根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的控制和员工自我控制，对企业和员工的每一项活动进行精细量化监控与激励性每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。管理的一种方法。第30页，此课件共118页哦日清日结法日清日结法具体实施程序和步骤具体实施程序和步骤1.设定目标设定目
20、标2.控制控制3.考评与激励考评与激励第31页，此课件共118页哦海尔公司结合本公司实际情况，不断实海尔公司结合本公司实际情况，不断实践、不断探索，使践、不断探索，使OECOEC法具有更丰富、法具有更丰富、更生动活泼的内涵。更生动活泼的内涵。分解量化工作任务或具体作业操作作为分解量化工作任务或具体作业操作作为考评指标，根据员工实际完成情况，建考评指标，根据员工实际完成情况，建立对应的奖惩制度，奠定了海尔公司的立对应的奖惩制度，奠定了海尔公司的管理风格。管理风格。第32页，此课件共118页哦海尔公司管理的新风格和新模式，可以海尔公司管理的新风格和新模式，可以概括为四个字概括为四个字“严、细、实、
21、恒严、细、实、恒”严严即严格要求，严格管理。即严格要求，严格管理。细细即分工细即分工细实实即责任实即责任实恒恒即持之以恒即持之以恒第33页，此课件共118页哦1.海尔公司始终秉持海尔公司始终秉持“一个核心和三个原一个核心和三个原则则”的管理理念。的管理理念。一个核心一个核心市场不变的规律就是市场不变的规律就是“永永远在变远在变”的法则。的法则。三个基本原则三个基本原则1.闭环原则闭环原则2.比较分析原则比较分析原则3.不断优化原则不断优化原则第34页，此课件共118页哦评价中心技术主要采取以下主要采取以下6 6种方法技术：种方法技术：1.1.事务作业或称套餐式练习事务作业或称套餐式练习2.2.
22、自主式小组讨论自主式小组讨论3.3.个人测验个人测验4.4.面谈评价面谈评价5.5.管理游戏管理游戏6.6.个人报告个人报告第35页，此课件共118页哦杰洛斯杰洛斯 莫克快餐公司，建立了员工评莫克快餐公司，建立了员工评价中心，以解决许多管理人员不能胜任价中心，以解决许多管理人员不能胜任工作的问题。工作的问题。自中心建立以来，召开了自中心建立以来，召开了2222次会议，共次会议，共有有264264名参与者。名参与者。第36页，此课件共118页哦具体活动过程具体活动过程时间：时间：1 1天半天半-2-2天天地点：被隔离的会议中心地点：被隔离的会议中心参与者：参与者：1212人人/次，均为被确认是有
23、能力的餐厅经次，均为被确认是有能力的餐厅经理，由其管理人员推荐，自愿参加。理，由其管理人员推荐，自愿参加。观察人员：观察人员：6 6人人/次，均为公司经理，并参加过上一次，均为公司经理，并参加过上一届评价中心的活动，在会谈技巧、行为观察以及报告届评价中心的活动，在会谈技巧、行为观察以及报告撰写方面接受过撰写方面接受过4 4天的训练。天的训练。第37页，此课件共118页哦具体活动过程具体活动过程观察人员工作：对参与者进行观察人员工作：对参与者进行2727个项目个项目的评价，包括计划技术、下属开发技巧、的评价，包括计划技术、下属开发技巧、管理风格、灵敏性、对压力的忍耐力及管理风格、灵敏性、对压力的
24、忍耐力及七种不同的人际沟通技巧。把个人评价七种不同的人际沟通技巧。把个人评价与评价的结果报告结合起来，并反馈给与评价的结果报告结合起来，并反馈给参与者及其管理人员。参与者及其管理人员。第38页，此课件共118页哦具体活动过程次作业和一次私人会谈。具体活动过程次作业和一次私人会谈。费用：费用：5000-60005000-6000美元美元/次，不包括参与次，不包括参与者的时间。者的时间。第39页，此课件共118页哦绩效方法的应用绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：以下各种问题的制约和影响：1.1.分布误差分布误差2.2.晕轮误差
25、晕轮误差3.3.个人偏见个人偏见 4.4.有限和近期效应有限和近期效应5.5.自我中心效应自我中心效应6.6.后继效应后继效应7.7.评价标准对考评结果的影响评价标准对考评结果的影响客观原因客观原因主观原因主观原因第40页，此课件共118页哦分布误差从理论上分析，员工现职的工作表现和从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。员工占大多数。然而，在实际工作中，被考评单位的员然而，在实际工作中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。工往往出现不服从正
26、态分布的情形。第41页，此课件共118页哦常见的有三种类型常见的有三种类型1.宽厚误差宽厚误差2.苟严误差苟严误差3.集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向分布误差第42页，此课件共118页哦分布误差克服分布误差的最佳方法克服分布误差的最佳方法“强迫分布强迫分布法法”将全体员工从优到劣依次排列，然后按将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。的评分。返回返回第43页，此课件共118页哦小结小结绩效管理作为一项基础管理，不但具有绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的时间性和深奥的理论性，还具有很强的时间性和丰
27、富的艺术性，能否在企业构建一套适丰富的艺术性，能否在企业构建一套适用的绩效管理系统，使其游刃有余，充用的绩效管理系统，使其游刃有余，充分发挥其功能和作用，需要较高的管理分发挥其功能和作用，需要较高的管理艺术水平。艺术水平。第44页，此课件共118页哦绩效考评指标 和标准体系设计第45页，此课件共118页哦绩效考评指标体系设计的内容适用不同对象范围的考评体系适用不同对象范围的考评体系从绩效考评的对象和范围上区分：从绩效考评的对象和范围上区分：1.组织绩效考评指标体系组织绩效考评指标体系2.个人绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系第46页，此课件共118页哦绩效考评指标体系设计的内容不同性质指标构
28、成的考评体系不同性质指标构成的考评体系 从绩效考评指标的性质和结构以及从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分：侧重点上区分：品质特征型品质特征型行为过程型行为过程型工作结果型工作结果型第47页，此课件共118页哦设计原则绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。求的重要前提和基本保证。在选择确定绩效考评指标体系的过程中，在选择确定绩效考评指标体系的过程中，应当达到以下要求：应当达到以下要求：1.针对性原则针对性原则2.科学性原则科学性原则3.明确性原则明确性原则第48页，此
29、课件共118页哦设计方法1.要素图示法要素图示法2.问卷调查法问卷调查法3.个案研究法个案研究法4.面谈法面谈法5.经验总结法经验总结法6.头脑风暴法头脑风暴法第49页，此课件共118页哦要素图示法要素图示法将某类人员的绩效特征，用图表描绘出将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素绩效要素一般将需要考评程度分档，然后根据少一般将需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。而精的原则进行选取。第50页，此课件共118页哦计划能力组织能力决策能力人际关系沟通能力创新能力专业知识极为需要较为需要需要某类管理人员绩效考评要素某类
30、管理人员绩效考评要素示例示例第51页，此课件共118页哦问卷调查法问卷调查法采用专门的调查表，在调查表中将所有采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关部门的要素和指标一与本岗位工作有关部门的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关部门人员填写，收集、征求不同给有关部门人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。的构成。第52页，此课件共118页哦问卷调查法问卷调查法具体步骤具体步骤1.查阅工作岗位说明书，现场调查，采
31、集相查阅工作岗位说明书，现场调查，采集相关数据和资料。关数据和资料。2.初步筛选影响和制约工作绩效的要素及具初步筛选影响和制约工作绩效的要素及具体的指标。体的指标。3.用简洁精炼的语言或计算公式作出精确的用简洁精炼的语言或计算公式作出精确的界定。界定。4.确定问卷的具体形式，所调查对象和范围，确定问卷的具体形式，所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。以及具体的实施步骤和方法。5.设计、发放、回收调查问卷设计、发放、回收调查问卷第53页，此课件共118页哦个案研究法通过选取若干具有代表性的典型人物、通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，事件或岗位的绩效特征进行
32、分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。来确定绩效考评指标和考评要素体系。选择典型人物和资料时，既可选择成功选择典型人物和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，的典型人物和资料，也可选择失败的，还可将两者结合起来。还可将两者结合起来。第54页，此课件共118页哦面谈法面谈法1.1.个别面谈法个别面谈法2.2.座谈论坛法座谈论坛法一般控制在一般控制在5-85-8人之内。人之内。第55页，此课件共118页哦头脑风暴法最负盛名的促进创造力的技法之一。最负盛名的促进创造力的技法之一。目的：目的：寻求新的和异想天开的解决自寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。己所面临难
33、题的途径与方法。基本原则：基本原则：1.任何时候都不批评别人的想法。任何时候都不批评别人的想法。2.思想愈激进愈开放愈好。思想愈激进愈开放愈好。3.强调产生想法的数量。强调产生想法的数量。4.鼓励别人改进想法。鼓励别人改进想法。第56页，此课件共118页哦头脑风暴法头脑风暴法在选择确定一些特殊岗位人员绩效指标在选择确定一些特殊岗位人员绩效指标的过程中，可以应用头脑风暴法。的过程中，可以应用头脑风暴法。其根本原因在于这些特殊岗位人员的工其根本原因在于这些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响，作绩效受到多种复杂因素的制约和影响，如果简单依靠工作说明书的文件解决不如果简单依靠工作说明书
34、的文件解决不了问题，很难提出比较详尽的方案。如了问题，很难提出比较详尽的方案。如集中群体的智慧，可能会使难题迎刃而集中群体的智慧，可能会使难题迎刃而解。解。第57页，此课件共118页哦设计程序 工作分析工作分析 理论验证理论验证 进行指标调查，确定指标体系进行指标调查，确定指标体系 进行必要的修改和调整进行必要的修改和调整第58页，此课件共118页哦绩效考评标准的设计绩效考评标准，是指对员工绩效考评进绩效考评标准，是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。行考量评定分级分等的尺度。如果对绩效考评的结果具有一定信度和如果对绩效考评的结果具有一定信度和效度的要求，那么就必须投入一定精力效度的要
35、求，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，制定出与绩效考和时间，下一定功夫，制定出与绩效考评指标体系完全对应的绩效考评标准。评指标体系完全对应的绩效考评标准。第59页，此课件共118页哦设计原则1.定量准确的原则定量准确的原则2.先进合理的原则先进合理的原则3.突出特点的原则突出特点的原则4.简洁扼要的原则简洁扼要的原则第60页，此课件共118页哦种类1.综合等级标准综合等级标准2.分解提问标准分解提问标准第61页，此课件共118页哦评分方法1)1)单一要素的计分方法单一要素的计分方法：可采用自然对数法和系：可采用自然对数法和系数法。数法。2)2)多种要素综合计分法多种要素综合计分法 -简
36、单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。-系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。合计出总分的方法。-连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。乘，然后得到总分。-百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素 第62页，此课件共118页哦绩效考评标准量表的
37、设计1.名称量表名称量表2.等级量表等级量表3.等距量法等距量法4.比率量法比率量法第63页，此课件共118页哦名称量表名称量表又称类别量法。又称类别量法。根据一般原则指派给事物某一类别（特根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。称呼，没有任何数量大小的含义。通过统计计量，可以掌握考评要素中含通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字（代号）、符号、标记等出有某种数字（代号）、符号、标记等出现的次数或频数，即同类事件究竟出现现的次数或频数，即同类事件究竟出现了多少次，从而为汇总说明绩效考评的了多少次，
38、从而为汇总说明绩效考评的结果提供依据。结果提供依据。第64页，此课件共118页哦等级量表等级量表又称位次量表。又称位次量表。在一个分类基础上或者在一个变量上对在一个分类基础上或者在一个变量上对事物进行分类。事物进行分类。例如，将员工能力分为三个等级：上、例如，将员工能力分为三个等级：上、中、下，相应地指派中、下，相应地指派3 3、2 2、1 1数字。构成数字。构成了了321321的位次关系，但并没有规定各数的位次关系，但并没有规定各数之间的距离（或单位）相等。之间的距离（或单位）相等。第65页，此课件共118页哦等距量法等距量法除要求具有类别和等级量表的性质外，除要求具有类别和等级量表的性质外
39、，还要求一定数量差距在整个量表的阶梯还要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。上都是相同的。第66页，此课件共118页哦比率量法比率量法在量表中测量水平最高的量表，也被科在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为较为理想的量表。学家认为较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。的绝对零点。第67页，此课件共118页哦关键绩效指标的 设定与应用第68页，此课件共118页哦关键绩效指标内涵内涵简称简称KPIKPI1.1.特指关键绩效指标体系中那些居于核心特指关键绩效指标体
40、系中那些居于核心或中心地位或中心地位,具有举足轻重作用具有举足轻重作用,能以制能以制约影响其他变量的考评指标；约影响其他变量的考评指标；2.2.代表绩效管理的时间活动中所派生出来代表绩效管理的时间活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理模式。的一种新的管理模式和管理模式。第69页，此课件共118页哦组组织织目目标标关关键键业业绩绩指指标标岗岗位位职职责责第70页，此课件共118页哦关键绩效指标法核心核心从众多的关键绩效指标体系中提取重要从众多的关键绩效指标体系中提取重要性和关键性指标。性和关键性指标。不但是衡量企业战略实施效果的关键性不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起和全过
41、程的动态指标，也是试图确立起和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。续地提高企业的经济和社会效益。第71页，此课件共118页哦组织关键组织关键业绩指标业绩指标部门关键部门关键业绩指标业绩指标岗位关键岗位关键业绩指标业绩指标岗位关键职责岗位关键职责组织战略组织战略部门关键职能部门关键职能从远景到目标的转换：从远景到目标的转换：KPIKPI指标指标第72页，此课件共118页哦激励约束，战略导向作用。激励约束，战略导向作用。诠释与传播企业的总体发展战略。诠释与传播企业的总体发展战略。彻底转变传统的以控制为中心的管理理彻底转变传统
42、的以控制为中心的管理理念。念。第73页，此课件共118页哦KPI与一般绩效评价体系的区别以目的区分，前者：以战略为中心以目的区分，前者：以战略为中心 后者：以控制为中心后者：以控制为中心以指标产生过程区分，以指标产生过程区分，前者：自上而下前者：自上而下 后者：自下而上后者：自下而上 第74页，此课件共118页哦KPI与一般绩效评价体系的区别以指标构成区分，以指标构成区分，前者：财务与非财务相结合前者：财务与非财务相结合 后者：以财务指标为主，非财务指标为后者：以财务指标为主，非财务指标为辅辅以指标来源区分，以指标来源区分，前者：组织战略目标与竞争的需要前者：组织战略目标与竞争的需要 后者：与
43、组织战略的相关程度不高后者：与组织战略的相关程度不高第75页，此课件共118页哦设定KPI目的正确地回答谁是考评者和被考评者正确地回答谁是考评者和被考评者用什么样的方法考评用什么样的方法考评如何对组织和员工个人进行考评如何对组织和员工个人进行考评考评什么考评什么第76页，此课件共118页哦绩效管理的实践活动中受到的困扰：1.可以选择的考评指标很多。可以选择的考评指标很多。2.难以找出客观的量化的绩效指标。难以找出客观的量化的绩效指标。第77页，此课件共118页哦为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？1.有利于提高组织或员工个人的绩效。有利于提高组织或员工个人的绩效。2.有利于把握全局，明确目
44、标，突出重点，有利于把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。要。3.有利于被考评者有明确的努力方向和清有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。晰的目标地位。第78页，此课件共118页哦1.集中表现工作产出。集中表现工作产出。2.突出员工的贡献率。突出员工的贡献率。3.明确界定关键性工作产出。明确界定关键性工作产出。4.对比分析。对比分析。第79页，此课件共118页哦选择关键绩效指标的原则1.整体性整体性2.增值性增值性3.可测性可测性4.可控性可控性5.关联性关联性第80页，此课件共118页哦确定工作产出的基本原则1.增值产
45、出的原则增值产出的原则工作产出必须与组织目标相工作产出必须与组织目标相一致。一致。2.客户导向的原则客户导向的原则界定工作产出需要从客户的需界定工作产出需要从客户的需要出发，应特别强调的是组织内部客户的概念。要出发，应特别强调的是组织内部客户的概念。3.结果有限的原则结果有限的原则4.设定权重的原则设定权重的原则工作产出应当是某项活动的工作产出应当是某项活动的结果，如果实在难以确定，可以设定活动过程中的关结果，如果实在难以确定，可以设定活动过程中的关键行为。键行为。第81页，此课件共118页哦平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计是根据企业组织的战略要求而精心设计的目标体系。的目标体系。
46、从四个不同角度，即财务、客户、内部从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：从而帮助企业解决两个关键问题：1.有效的企业绩效评价有效的企业绩效评价2.战略的实施战略的实施第82页，此课件共118页哦学习与成长：我们未来能够维持优势吗？学习与成长：我们未来能够维持优势吗？业务流程角度：我们必须擅长什么业务流程角度：我们必须擅长什么?顾客角度：客户是如何看待我们公司？顾客角度：客户是如何看待我们公司？财务角度：我们的财务营运表现如何？财务角度：我们的财务营运表现如何？平衡记分卡平衡记分卡第83页，此课件共11
47、8页哦平衡计分卡基本概念基本概念1.一个核心的战略管理与执行的工具。一个核心的战略管理与执行的工具。2.一种先进的绩效衡量的工具。一种先进的绩效衡量的工具。3.一个企业各级管理者与管理对象进行有一个企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式。效沟通的重要方式。4.一种理念十分先进的一种理念十分先进的“游戏规则游戏规则”，即，即一种规范化的管理制度。一种规范化的管理制度。第84页，此课件共118页哦优点优点 1)1)是一种全方位的管理理念；是一种全方位的管理理念；2)2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展；即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展；3)3)能有效地将公司的战略转
48、化为公司各层的绩效指标能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动；和行动；4)4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解；理解；5)5)利于公司和员工的学习与成长。利于公司和员工的学习与成长。第85页，此课件共118页哦提取关键绩效指标的方法1.目标分解法目标分解法2.关键分析法关键分析法3.标杆基准法标杆基准法第86页，此课件共118页哦目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法。采用的是平衡计分卡设定目标的方法。1.确定战略的总目标和分目标确定战略的总目标和分目标2.进行业务价值树的决策分析进行业务价值树的决策分析3.各项业务关键驱动因素分
49、析各项业务关键驱动因素分析第87页，此课件共118页哦关键分析法通过多方面信息的采集和处理，寻求一通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点。个企业成功的关键点。第88页，此课件共118页哦标杆基准法KPIKPI指标和指标值可作参考的情况：指标和指标值可作参考的情况：1.1.本行业领先的最佳企业本行业领先的最佳企业2.2.居于国内领先地位的最优企业居于国内领先地位的最优企业3.3.居于世界领先地位的顶尖企业居于世界领先地位的顶尖企业第89页，此课件共118页哦程序和步骤1.利用客户关系图分析工作产出利用客户关系图分析工作产出2.提取和设定绩效考评的指标提取和设定绩效考评的指标3.根据
50、提取的关键指标设定考评标准根据提取的关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标和标准5.修改和完善关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准第90页，此课件共118页哦利用客户关系图分析工作产出分析内外客户对工作铲除的满意度标准，分析内外客户对工作铲除的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个人从而设定考评标准用来衡量团队或个人的绩效。的绩效。客户关系分析图法应用范围很广。客户关系分析图法应用范围很广。第91页，此课件共118页哦提取和设定绩效考评的指标运用运用SMART方法提取关键绩效考评指标。方法提取关键绩效考评指标。SSpecific，意为，意为“具体的具体的