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1、,房地产人力资源体系培训教材,我对的市场预测,政策环境：房地产政策服务宏观经理，从支持到抑制两轮反复； 市场状况：需求拉动供给、消费刺激投资，行业规模持续扩大； 企业格局：百强企业高速发展，优势日益明显，市场份额不断提高。,1.宏观环境：经济增速趋缓，短期政策取向继续从紧，长效机制逐步建立； 2.市场预判：城镇化进程推进提供未来十年发展空间，市场前景仍然良好。 消费升级促使改善性需求释放，超过50亿平米 一线城市集聚效应突出，区域中心城市后发优势显现 大企业领先优势进一步扩大，中型企业不进则退，小企业边缘化（被收购、兼并甚至破产的案例已屡见不鲜）,我认为现阶段房地产开发企业主要从资源、效率和客
2、户偏好三个层面去加强其核心竞争力,核心竞争力,资源整合： 有效积极整合政府资源，利用平台充分发挥优势，争取最优资金资源的利用 效率提升： 围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。 客户偏好： 围绕客户的偏好以及最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,运营体系战略,人力资源战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,”效率提升”是团队核心能力的综合体现，人力资源的核心战略-人是资本：,用人标准-选人、育人,通用素质能力,高层管理人 员通用素质能力,管理人员通 用素质能力,全员通用 素质能力,
3、自我超越战略思维结果导向领导能力,尽职敬业,结果导向及 创造性执行,管理自己,管理任务,管理他人,客户导向,团队协作,沟通讨论能力,学习适应能力,自适应力,系统分析及解决问题,学习创新能力,发展他人,团队管理,影响力,品德好 认同公司文化 专业能力和经验 职能素质高,操心+爱干活，是我们选人用人的重要标准,5,龙湖员工职业发展,目录,1、龙湖员工职业发展规划 2、龙湖员工职业发展示意图分析 3、龙湖员工职业发展点睛之笔 4、龙湖员工置业发展操作实现,6,龙湖职业发展通道介绍（1/4）:整体框架由三类职位、九大层级构成,7,三类职位,根据工作性质差异、专业方向不同、价值领域的差异，公司的所有人员
4、被分成了三类。,共分九层,根据职位价值产出的大小，将所有人员分成9大层级。,龙湖职业发展通道介绍（2/4）:评价标准采用通用素质与职能素质相结合的方式,尽职尽责,七大通用素质,逻辑分析判断,学习及专业能力,创造性执行,团队协作,有效沟通,客户导向,勇于承担责任，注重工作方向、效率，对工作成果精益求精；为人诚实正直；对自己的个人长远发展责任。,有逻辑地、严谨地分析、质疑、求证、综合、推理的能力；综合运用常识和数据的能力。,保持开放心态及好奇的能力；持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、思路、行为习惯的能力；运用专业知识解决问题，实现责任目标的能力。,承认并理解个体差异的能力；与关联人员建立并
5、运用共同目标及写作规则的能力；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围的能力。,理解、界定工作目的、工作标准的能力；制定行动计划，利用各种资源，克服各种困难实现目标的能力；平衡时间、成本、质量之间关系的能力。,定义客户的能力；预测、分析客户的内外在需求的能力；利用公司资源合理满足客户需求的能力；建立和发展与客户的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系的能力。,准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度的能力；创造坦诚直接的共同氛围的能力；灵活运用各种沟通方式方法的能力。,龙湖职业发展通道介绍（3/4）:对于不同的职位，建立针对性的职能素质模型,龙湖职业发展通道介绍（3/4）:对员工素质能力评价
6、采用360评估,被评估人,上级,自评,客户,下级,针对员工的素质能力，龙湖采用自评、上级评价、以及客户评价四个评价维度。员工根据评价结果，来找准自身发展方向。,龙湖职业发展通道建立意图分析一：抛弃官本位思想,11,纵向通道,纵向通道,纵向通道,横向通道,在很多企业内部，新员工入职后，会发现“升官”才能“发财”。任何员工要获得晋升，就必须挤管理者的“独木桥”。龙湖通过人员类别划分，可以让员工的职业发展可走专业的道路，可走管理的道路，也可走综合发展的道路。由此，可以规避“官本位”思想的滋生，满足不同发展的需要。,龙湖职业发展通道建立意图分析二：突出专业技术的地位,12,专业技术总监与区域公司副总属
7、同一级别，可见龙湖对于专业人才的重视,技术人才的起薪级为二级，属高起点序列,整个专业技术序列人才被分成6个层级，跨度非常大，给员工留足发展空间,龙湖职业发展通道建立意图分析三：建立有序的内部价值分配标准,13,同样是文员，根据能力的大小，以及所创造的价值大小，会有不同的职位层级，不同的发展方向，不一样的收入水平。此前企业中常见的“大锅饭”、“平均主义”，在价值导向的管理中当然无存。,龙湖优秀员工总结成功的经验,14,龙湖颐和原著及唐宁ONE项目营销总认为自己龙湖的成功主要源于两点：,1.你的团队都是公司最出色的人才。,2.被尽早给予了有挑战的工作职责。,a.高素质的人才 b.高标准的任职要求
8、c.丰富的工作经验,调动员工主观能动性,点睛之笔,龙湖调动员工主动性措施之一：每一位员工都是其发展计划的负责人,15,培训研讨,员工在整个职业发展过程中的自主性，以及360度评估所带来的客观有用信息，保障了整个体系的有效运转。,1,2,3,每一位员工，都能够及时充分地得到上级、下级与客户的中肯评价，帮助员工实现成长计划。,每一位员工计划的制定预执行，以及评价的过程，都是一个闭环，员工在不断规划、总结与评价过程中实现成长。,每一份发展计划，都出自于员工自身，是员工对自我进行综合评价后的规划。,龙湖调动员工主动性措施之一：每一位员工都是其发展计划的负责人,16,培训研讨,员工在整个职业发展过程中的
9、自主性，以及360度评估所带来的客观有用信息，保障了整个体系的有效运转。,1,2,3,每一位员工，都能够及时充分地得到上级、下级与客户的中肯评价，帮助员工实现成长计划。,每一位员工计划的制定预执行，以及评价的过程，都是一个闭环，员工在不断规划、总结与评价过程中实现成长。,每一份发展计划，都出自于员工自身，是员工对自我进行综合评价后的规划。,龙湖调动员工主动性措施之二：双向清晰通道让员工拥有多种选择,17,纵向通道,横向通道,纵向发展通道是指员工在本领域内，朝更专业的高层次发展的通道 横向发展通道是指员工水平层级跨领域的职业发展通道,“双向发展”的职业通道能够让员工在进行职业发展计划时具备更多的
10、选择，偏专业的人才可以朝专业方向发展，综合性人才则可以像管理方向发展。只有让员工能够选择到合适自己的发展通道，才能充分调动员工主管能动性，发展其潜力。,龙湖调动员工主动性措施之三：建立双向清晰的任职资格,18,“双向清晰”的任职标准让员工在进行发展计划时可以“有依有据”，员工要向上一个层级发展，通过将自己的素质能力、专业能力和行为表现与任职标准进行对比，便能发现自己的能力、专业等方面的却是。这样，员工就可以有针对性的提高自己的能力、专业、行为态度等方面的水平，当然可以更快的成长,19,龙湖职业发展通道的可操作性由两个方面构成,“同路人原则”降低风险,操作性强的技术实现,20,什么是龙湖的“同路
11、人原则”,【一：长期利益原则】,【二：客户至上原则】,【三：先外后内原则】,【四：员工成长原则】,【五：精英原则】,【六：同路人原则】,【七：科学决策原则】,【八：改进创新原则】,【九：简单直接原则】,【十：团队原则】,龙湖关于同路人原则的阐述,客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利益相关方（同路人）。 优秀的分供方是公司竞争力所在。 公司经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵守。 我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展。 在尊重市场原则的技术长，利益相关方合作共赢。 我们致力于与同路人建立长期、积极的关系。,“分供方”本是ISO9
12、000的术语，指提供产品或服务的的组织或个人，如果我们将人力资源的提供主题员工作为分供方，那么龙湖员工与龙湖集团的劳动合同，无疑就是双方的特殊契约。龙湖认为这种契约是“神圣的、严肃的。”,21,什么是龙湖的同路人原则包含哪些内容？,1,道德同路,龙湖要求员工信奉“守法廉洁、诚实、敬业”的职业道德。其员工手册对职业准则则做了明确的规定，内容设计员工兼职、个人投资、业务回避、经营活动等。升职员工如何区分、处理贿赂与礼物都交代的很清楚。,2,价值同路,如龙湖“志存高远、坚韧踏实”的企业特质；关于成功，龙湖认为“成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱”；关于利益，龙湖认为投资者的利益是公司
13、存在的前提，员工礼仪是公司发展的基础，社会利益是企业良知和责任。,3,行为同路,除了常见的精神风貌、着装要求、外出公干、办公室管理等方面的基本行为准则外，龙湖还特别提出了沟通的行为准则；龙湖员工在“信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错”，并对员工的沟通技巧进行了知道和要求，如沟通做到“三个生怕”，处理麻烦有“三重境界”等。,22,同路人原则是职业发展体系能够正常运转的前提,从选人到育人，龙湖都在坚持用同路人原则来指导行动。这样一来，在每一个环节都保证了同路人理念的注入，减少了育人的风险，也减少了员工发展的障碍和弯路。从而保障龙湖职业发展体系的运转。,招聘阶段，龙湖通过素质模型和核
14、心价值来甄选“同路人”。对于“道不同”的已入职员工，龙湖还会有专门的辞退条款。,职业经理人担任“入职引导人”，继续检验是否“同路”。职业发展通道此时可以规范员工的行为，引导员工的发展方向。,“善待你一生”，龙湖不但善待客户的一声，而且对内部“同路人”员工，也是践行同样的准则。,23,龙湖职业发展通道的可操作性由两个方面构成,“同路人原则”降低风险,操作性强的技术实现,24,龙湖职业发展体系操作性强关键一：分类适合公司发展阶段,管理体系操作性强的前提是适合公司发展阶段,龙湖的阶段特点,对应的职业发展,扩张，管理人员稀缺,管理类跨越6各层级,扩张，占领市场重要,职位仅为三类，管理成成本降低,扩张，
15、管控定要做好,高级技术人员与区域副经理平级,龙湖职业发展体系操作性强关键点二：建立简单易用的标准,25,在高速发展的企业中，若要素质评价体系能够充分发挥作用个，除去体系本身适用于企业发展阶段外，素质的评价标准也应充分遵循简单易用的原则，这样体系才能够真正运转，否则评价就会流于形式。,对于抽象的描述，也尽量建立起能量化的标准，这样一方面提高评价的精准程度，另一方面节省评价时间。,管理事、管理人（自己与他人）。简单易理解的模型，理解环节就可省去不少时间。,26,龙湖职业发展体系操作性强关键点三：采用简单易用的方式,素质测试,素质答辩,采用答辩方式，可以较全面考察员工，但是需耗费大量精力,采用测评方
16、式，可以更科学地考察员工，但需要很强专业职称,采用360度评估方式，可以节省评估时间，减少开会次数，同时对于专业的要求也相对适中，因此这样的方式比较合适告诉发展的企业。龙湖很好地把握了这一点,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,公司 团队绩效,计划、成本、CRM、 会议、指标管理体系,二、组织体系,市场化企业管理组织,赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。 完成了增长方式的
17、转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。 团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策高风险，效率低下。 组织进入管理黑洞，成本无谓增加。,商业 公司,1.龙湖运营体系-公司组织架构,集团CEO,集团运营及 投资发展部,客户及 公司品牌部,商业地产部,财务部,人力资源部,风险管理及 内部审计中心,区域公司总经理,投资 发展部,研发部 （景观/精装）,工程部,营销部,造价采购部,财务部,人力资源,公共事务 行政,物业 公司,运营部,项目 发展经理,项目 研发经理,项目 工程经理,项目 营销经理,项目 成本经理,项目 财务经理,物业,项
18、目 总监,项目 发展经理,项目 研发经理,项目 工程经理,项目 营销经理,项目 成本经理,项目 财务经理,物业,项目 总监,项目 发展经理,项目 研发经理,项目 工程经理,项目 营销经理,项目 成本经理,项目 财务经理,商业,物业,项目 总监,PMO,商业,商业,组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。,5,CEO/总经理,职能协作建设打造高效团队,2.龙湖决策体系-思考自己公司决策机制？,地区公司PMO,集团决策委员会,项目运营团队,总经理,运营副总/总监,各职能负责人及 专业负责
19、人,项目总监,项目各职能经理,项目各职能专业人员,集团CEO,集团各职能及中心,运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价； 评判风险；团体决策。,3、房地产公司运营管理体系-如何实现绩效管理,公司战略目标,公司经营目标,项目收益指标,预算管理,人力资源绩效体系,项 目 运 营 管 理,计划系统 项目基本信息 进度计划 阶段成果 面积管理,成本系统 合约规划 目标成本 动态成本 竣工成本 合同管理 付款管理,CRM系统 全盘价格规划 客户管理 客户管理,会议管理 过程管理 质量管理,指标管理 模型管理 数据管理,2,1,3,4,5,项目收益指标,通过战略地图，BS
20、C分解工具，按部门按项目统计计划完成情况，作为年底绩效奖金、人员升迁依据。,从今天开始绩效考核,与用人标准匹配的薪酬定位 薪酬结构：年薪制，年薪=保障薪酬+绩效奖金 保障薪酬：每月发放1/12。 绩效奖金：由经营目标及实际达成情况决定，年 初确定，年末发放。,三、薪酬体系,“1234”龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用,薪酬,每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会,福利,基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公
21、积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期,人力资源管控人员薪酬,人力资源管控人员薪酬,龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成,人力资源管控人员薪酬,员工薪酬构成明细,年保障收入,薪资加扣项,浮动薪酬,各种补贴,年保障收入可能 通过以下形式发 放： 月基本工资 年终发放的年 保障收入 半年奖金（部 分业务单元有）,加
22、班费（3级以 下人员适用） 月度奖金（4级 以下人员适用） 扣处罚,月效益奖（部 分业务单元有） 年效益奖 其它奖项,车贴 交通补贴 通讯补贴 误餐补贴,人力资源管控人员薪酬,员工薪酬波动影响因素,人力资源管控人员薪酬,人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系,人力资源管控人员薪酬,人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系,人力资源管控人员薪酬,龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争,9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准,表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准,人力资源管控人员薪酬,龙湖高管薪酬处行业内前列,单位：万元,数
23、据来源：龙湖2009年年报,人力资源管控人员薪酬,员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果为2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为：10%x160%=16%。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（120%）。,薪酬调整：员工年保障收入调整机理调薪矩阵示意图,人力资源管控人员薪酬,薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负
24、责人进行职位的评估与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批,人力资源管控人员薪酬,销售系列：员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用,管理序列,销售序列等级制度,销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从X1X6逐级晋升，表现好可从销售序列升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高,销售员工作内容,销售,工程跟踪,市场研展,管理,售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化,人力资源管控人员薪
25、酬,龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以外采用销售佣金的制度。,一般销售员 薪资构成,龙湖销售员 薪资构成,底薪,底薪,销售 佣金,奖金,龙湖销售人员底薪高于其他公司，一线城市普通销售人员底薪5000左右,评定标准,销售量,客户满意度调查,团队内部互评,上级评价,底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职,人力资源管控人员薪酬,快速发展时期,引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理房晟陶,引进了职业等级体系 搭建初步分级分类管理系统,上市前,任命首席
26、财务官董事林钜昌 任命客户及公司品牌部总经理秦力洪 运营及投资发展部总经理陈凯,上市后,首席财务官及执行董事林钜昌宣布向公司提交辞呈，2010年10月底离开该公司。,全面提升龙湖在品牌、财务运营、企业运营和投资方面的实力，吸引投资者注意。,事件,意义,诉求点,业务快速发展，人事和内部管理要求简洁快速,作为上市前的冲刺阶段，公司需要有“背景”的员工提升资本市场影响力,上市成功，企业对于业务发展的要求加剧,企业成功上市，CFO工作大部分完成 收回财政大权，保证企业集权,针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资50%以上，但同样列入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。,人力资源管
27、控人员薪酬,龙湖全面薪酬分析报告,高保障性中弹性的薪酬结构 物质激励与精神激励兼顾 中短期激励重于长期激励 绩效考核与薪酬调整紧密结合 福利覆盖面较广，员工及时能享受到 薪酬模式服务于和支撑公司战略发展,龙湖全面薪酬体系评价,“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”,战略发展,人均创造利润800万人民币,人才资本理念：薪酬+绩效模式,龙湖全面薪酬分析报告,优势 对人才引进有巨大的吸引优势：结构、水平 对人才激励有良好的效果：强调及时 对人才保留有较好的稳定效应：竞争优势和独特性 劣势 中高层提升空间较窄：瓶颈（大企业通病）,龙湖全面薪酬体系优劣分析,龙湖全面薪酬分析报告,设计和实施全面薪酬方案 实施针对性的绩效考核制度（战略地图），根据绩效评估和人才发展计划，开始调薪、降薪等薪酬应用工具，最大程度的提高激励效果 界定固定月薪、年终奖、绩效收入的定义和比例结构，形成高固定中弹性的薪酬结构模式,讨论交流！,