管理问卷和评估表单.docx

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1、 24授权（一）Delegation 授权用以帮助管理者尽可能地利用自己的时间。它也给个人提供了发展的机会。授权问卷这份问卷用以评价在将任务授权给团队时你做得有多好。依次阅读这些陈述。在最代表你的态度和行为的数字上画圈。1和5最靠近两个不同的陈述。2和4离这两个不同的陈述远一些，但仍然反映了你的行为。3位于两个状态中间。请如实填写！你是否： 授权任务以减轻工作负担1 2 3 4 5 喜欢自己完成任务 对员工完成任务有信心1 2 3 4 5 对员工完成任务缺乏信心 允许员工以自己的方式完成被授权的任务1 2 3 4 5 喜欢检查员工是如何完成工作的 了解团队中每个成员的长处和短处1 2 3 4

2、5 对团队成员并不了解 授权时给予清晰的指导1 2 3 4 5 在授权任务之后，发现人们对此有疑问 将授权看做是发展员工的机会1 2 3 4 5 将授权看做是完成任务的途径 为缺乏经验的员工提供新技能的培训，以让他们能够承担任务1 2 3 4 5 不喜欢授权给缺乏经验的员工 约定完成任务的时间，在恰当的时候进行视察1 2 3 4 5 期望员工尽可能快地完成任务 告诉你的员工和其他人，当他们被授权完成一项任务时，他们拥有怎样的权限1 2 3 4 5 忽视告诉员工和其他人，他们拥有的权限 设定完成任务的恰当标准1 2 3 4 5 设定完成任务的不切实际的标准 允许犯错，认为人们能从中学习1 2 3

3、 4 5 期望被授权的任务中不发生任何差错 平衡员工的工作负荷1 2 3 4 5 授权于团队中的某些人甚于其他人 区分你不会授权的任务1 2 3 4 5 喜欢授权尽可能多的任务 考虑授权不愉快或沉闷任务对团队的影响1 2 3 4 5 认为最好将不愉快的任务授权 在授权之前询问你的员工的工作负荷和工作计划1 2 3 4 5 被授权的任务是第一位的 依据你和员工的工作负荷来考虑授权任务的数量1 2 3 4 5 对自己的工作负荷考虑得比对员工的多 在员工完成任务后，给他们反馈无论是积极的，还是消极的1 2 3 4 5 不喜欢给予直接的反馈现在，请计算你的总分： c如何解释你的得分34分或更低你的授权

4、技能很好。你对任务的授权处于平衡状态。你认识到，授权给你的员工提供了学习的机会。35分或更高你的授权技能有待改善。你不是在授权，而是将员工看做任务“垃圾筒”。你应该认识到，授权是一个让你更高效的机会，也是发展员工的一个机会。 回过头去看看你得高分的地方。思索你应该采取什么行动，以更好地管理你和员工的时间。关于授权的提示 计划授权。 澄清需要什么。 解释要做什么和为什么要做。 解释结果应该是什么。 说明他们拥有的权限。 告诉其他人已经授予了什么权限。 允许时间和方法方面的自主权。 在约定的时间视察。 对发生错误有心理准备。 给予反馈，无论是积极的还是消极的。 提供支持你依然有责任。推荐阅读& K

5、enneth Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager, Fontana/ Collins, London, 198341面试技巧Interview Skills这份检查表能用于评估你的面试技巧。在你选择进行一次面试时，请让他人观察你。与他们讨论反馈情况，以发现需要改进的地方。面试技巧：观察者检查表请用这份检查表记录你对于面试者的评价。被观察者的姓名： 观察到的行为是否注释和举例1. 通过创建和维持和谐而创造一种适宜的气氛。2. 用解释面试架构和介绍其他面试者（如果有的话）作为开场白。3. 用有效的问题收集证据。4. 侦测更多的

6、信息或解释。5. 积极地倾听。6. 客观地观察。7. 使用开诚布公式的身体语言。8. 总结关键点。9. 控制面试。10. 做记录。11. 处理好对其他相关面试官的移交工作。12. 以友好的方式结束。13. 在面试过程中说明下一步的行动。14. 面试者做得有多好？15. 哪些地方需要改进？关于高效面试的小提示选择一个光线充足的安静房间。如果可能，请放一块“请勿打扰”的牌子在门口。将电话听筒从电话机上拿下。在你和候选人之间不再放置桌子或其他障碍物。选择没有轮子的舒适椅子。在候选人背后的墙上挂一只钟，以避免你看自己的手表。确保候选人不被屋内和屋外的任何事情所打扰。别让他们的对面恰好是一扇窗。准时欢迎

7、你的候选人，并且让他们熟悉房间。留出一些时间随便聊聊，让他们放松。询问候选人愿意如何被称呼。解释这次面试在选拔程序中的作用，告诉候选人什么时候他们能得到面试的结果。简单介绍面试：谁将提问？谁将做记录？候选人什么时候可以提问？以简单的问题作为开始，以让候选人放松。用开放式的问题（见下面）促使候选人向你提供信息。用探测式的问题（见下面）澄清讲过的话，并收集更多的证据。组织问题以获得证据，证明候选人符合你的选择标准。不要采用带有私人感情或导向式的问题。积极地倾听候选人说的话，总结出要点。使用积极的或中性的身体语言。避免评价或做出反应这会显示出偏见。如果面试是一对一地进行，请说明你将在什么时候将工作移

8、交给你的同事，在什么时候他们会再次与候选人联系。在面试结束时，感谢候选人的参与，重申选拔进程的下一步是什么。关于有效提问的小提示有四种类型的问题： 开放式 封闭式 导向式 限定式开放式问题开放式问题帮助你获取信息。开放式的问题常常以“什么”、“哪里”、“何时”、“为什么”、“怎样”、“请告诉”、“请描述”、“请解释”为开头。“你负责什么领域？”“请告诉我关于你最后一份工作的更多情况。”开放式问题也允许你探测更多的信息。探测式的问题是开放式问题中的一种类型：“为什么是那样？”“如果事情是这样，你会做什么？”开放式问题的好处：获得所有的实情。允许人们表达他们的观点。创造友好气氛，显示你的关注。帮助

9、你理解。封闭式问题封闭式问题只产生一个回答（是/否）。在证实同意或结束面试时，这些问题将十分有效。“因此你担任那个角色并不感到愉快？”“你确信吗？”封闭式问题的好处：让你控制局势。帮助快速获得实情。帮助证实理解或进行总结。促进达成一致。导向式问题导向式问题中本身就暗示了答案：“你准备好处理那件事，不是吗？”导向式问题的好处：帮助澄清事实和理解。限定式问题限定式问题是让回答者进行选择的那一类问题。“它是一扇褐色的门还是一扇红色的门？”限定式问题的好处：在时间紧迫时，可快速达成一致。在面试时，从候选人中获得信息的最有效的方法，是以开放式（探测式）问题开始面谈。开始面试时请不要使用导向式和限定式问题

10、。你可以使用封闭式问题来过滤信息，以证实对方所说的意思。避免使用导向式问题。推荐阅读& Phillip Hodgson, A Practical Guide to Successful Interviewing, McGraw-Hill, Maidenhead, 1984& Leslie Rae, The Skills of Interviewing, Gower, Aldershot, 198845领导风格（二）Leadership Style 这份问卷可以由一位管理者及他的团队分别使用。管理者和他们的团队成员回顾管理者的领导风格并完成问卷。然后由管理者将自己的评分和团队成员的评分一起填入领

11、导风格评分表中。通过完成这份问卷，你可以了解你的领导风格是支持型的还是挑战型的。领导风格问卷：评价领导请完成这份问卷，然后封入_（日期）给你的信封中，交给你的管理者。请如实回答！想一想你的上司，评估下列行为在多大程度上符合他的特征：1 = 完全不符合，表现出这种行为的时间不超过10%2 = 不符合，表现出这种行为的时间约为30%3 = 不十分符合，表现出这种行为的时间约为50%4 = 部分符合，表现出这种行为的时间约为70%5 = 符合，表现出这种行为的时间约为90%6 = 完全符合，100%表现出这种行为请在每项行为的后面勾出你的评分。1. 上司因为我的某项工做出色而表扬我。1234562.

12、 上司给我细分目标。1234563. 上司在我需要时给我提供支持。1234564. 上司询问我的工作方法以及我的行动所产生的影响。1234565. 上司让我参与决策。1234566. 上司告诉我哪些领域我还需要改进。1234567. 上司倾听我的观点。1234568. 上司为我设定发展目标。1234569. 上司鼓励我事业成功。12345610. 上司向我建议完成工作的其他方法。12345611. 上司征求我的意见。12345612. 上司经常鞭策我力求上进。12345613. 上司鼓励我们进行团队合作。12345614. 上司优先考虑的是让我实现目标。12345615. 上司平易近人。123

13、45616. 上司对我期望很高。12345617. 上司给我提供指导和建议。12345618. 上司解决绩效低的问题。12345619. 上司感兴趣的是把我当成我自己。12345620. 上司表达他们对我的期望。12345621. 上司通过赞扬来建立我的信心。12345622. 上司通过指出我的技能缺陷来加强我的能力。12345623. 上司重视我的意见。12345624. 上司会指出我的退步。12345625. 上司对任何事情都考虑周到。12345626. 上司希望自己更上一层楼。12345627. 上司发挥我的能力。12345628. 上司坦率对待我的缺点。12345629. 上司询问我工

14、作应该如何开展。12345630. 上司告诉我工作应该如何开展。123456评分表: 对领导的评价请将你的评分填入下表。A问题得分B问题得分123456789101112131415161718192021222324252627282930A总分B总分领导风格问卷：自我评价完成这份关于你自己的问卷。请如实回答！(注：如果你没有团队成员，则根据你如何与同事交往来回答问题。)想想你作为一名管理者，评估下面的行为在多大程度上符合你的特征。1 = 完全不符合，表现出这种行为的时间不超过10%2 = 不符合，表现出这种行为的时间约为30%3 = 不十分符合，表现出这种行为的时间约为50%4 = 部分符

15、合，表现出这种行为的时间约为70%5 = 符合，表现出这种行为的时间约为90%6 = 完全符合，100%表现出这种行为请在每项行为的后面勾出你的评分。1. 我因为别人的某项工做出色而表扬他。1234562. 我为他人细分目标。1234563. 我在团队成员需要时向他们提供支持。1234564. 我询问他人的工作方法以及他们的行动所产生的影响1234565. 我让我的团队成员参与决策。1234566. 我告诉我的团队成员他们在哪些领域还需要改进。1234567. 我倾听他人的观点。1234568. 我为个人设定发展目标。1234569. 我鼓励我的团队成员取得事业成功。12345610. 我向他

16、人建议其他完成工作的方法。12345611. 我征求团队成员的意见。12345612. 我经常鞭策我的团队成员不断进步。12345613. 我鼓励他人进行团队合作。12345614. 我优先考虑的是让我的团队成员实现目标。12345615. 我平易近人。12345616. 我对他人期望很高。12345617. 我给团队成员提供指导和建议。12345618. 我解决低绩效的问题。12345619. 我感兴趣的是我的团队成员能是他（她）自己。12345620. 我表达对团队成员的期望。12345621. 我通过表扬树立他人的信心。12345622. 我通过指出团队成员的技能缺陷来加强他们的能力。1

17、2345623. 我重视他人的贡献。12345624. 我会指出团队成员的退步。12345625. 我事事考虑周到。12345626. 我希望更上一层楼。12345627. 我发挥团队成员的能力。12345628. 我坦诚对待团队成员的弱点。12345629. 我询问他人工作如何开展。12345630. 我告诉他人工作如何开展。123456评分表：对自己的评分请将你的评分填入下表。A问题得分B问题得分123456789101112131415161718192021222324252627282930A总分B总分领导风格评分表对每一位为问卷打分的人，根据他们的A总分和B总分在下表找到相应的空格

18、。在两个总分相遇处做标记，并写下此人的名字。908070604540302010AB102030404560708090接下来看看评分落在四个象限中的哪一个。对照下面的图表，找出管理者认为他们所采用的领导风格。然后和团队的理解做比较。支持挑战模式高支持低顾问高 支 持低 挑 战教练高 支 持高 挑 战放弃者低 支 持低 挑 战监工低 支 持高 挑 战低 挑 战 高该书中其他的问卷有：1行动计划Action Planning 12自信（一）Assertiveness 33自信（二）Assertiveness 74身体语言Body Language 115职业管理Career Management

19、 146变革管理（一）Change Management 207变革管理（二）Change Management 268变革管理（三）Change Management 319教练技巧（一）Coaching Skills 3510教练技巧（二）Coaching Skills 4011教练风格Coaching Style 4312交流技巧Communication Skills 4713交流风格Communication Style 5014冲突管理Conflict Management 5615咨询技巧Consultancy Skills 6216咨询风格Counselling Style 6

20、917持续改进Continuous Improvement 7418创造力Creativity 7719顾客服务Customer Service 8120顾客关注（一）Customer Focus 8421顾客关注（二）Customer Focus 9122顾客关注（三）Customer Focus 9523顾客满意度Customer Satisfaction 10424授权（一）Delegation 11025授权（二）Delegation 11426跨部门团队工作Departmental Team Work 11627应对人际困境Difficult Situations 11928多样性工

21、作力量Diversity 12329电子商务E-Business 12830情商Emotional Intelligence 13131员工态度Employee Attitudes 13532灌能Empowerment 13833培训评估Evaluation of Training 14134促进Facilitation 14435反馈技巧Feedback Skills 14836引介Induction 15137影响力技巧Influencing Skills 15438创新Innovation 15739内部顾客服务Internal Customer Service 16140团队间交互工作

22、Inter-team Working 16441面试技巧Interview Skills 16842知识管理Knowledge Management 17343领导行为Leadership Behaviours 17644领导风格（一）Leadership Style 18645领导风格（二）Leadership Style 19046学习型组织The Learning Organization 19947学习风格Learning Style 20248左脑型和右脑型思维Left and Right Brain Thinking 20549倾听技巧Listening Skills 21050管

23、理能力Management Competencies 21451管理技巧Management Skills 21952管理风格Management Style 22253会议技巧Meeting Skills 22854指导Mentoring 22355激励（一）Motivation 23756激励（二）Motivation 24357谈判技巧Negotiation Skills 24858神经语言程式NLP 25459组织文化Organizational Culture 25960组织文化核查Organizational Culture Audit 26461组织文化检查表Organizati

24、onal Culture Checklist 27262组织文化诊断Organizational Culture Diagnosis 27563组织技巧Organizational Skills 27864合作伙伴Partnering 28165绩效评估技巧Performance Appraisal Skills 28366绩效评估风格Performance Appraisal Style 28667绩效管理Performance Management 28968个人发展计划Personal Development Plan 29669个人魅力和影响力技巧Personal Impact and

25、 Influencing Skills 30070演讲风格Presentation Style 30871解决问题和做出决策Problem Solving and Decision Making 31572项目团队Project Team 32073项目管理Project Management 32274提问风格Questioning 32575认可和奖励Recognition and Reward 32976招募和选拔Recruitment and Selection 33377报告写作Report Writing 33578自尊心Self-Esteem 33979销售技巧Selling S

26、kills 34380设定目标Setting Objectives 34681压力管理（一）Stress Management 34982压力管理（二）Stress Management 35383团队行为Team Behavior 35884团队发展Team Development 36185团队效能Team Effectiveness 36486团队领导Team Leadership 36987团队工作方法Team Process 37488团队评估Team Review 37889团队自我评价Team Self-Appraisal 38290电话技巧Telephone Skills 38

27、591时间管理（一）Time Management 38992时间管理（二）Time Management 39493培训师反馈Trainer Feedback 39894培训需求分析Training Needs Analysis 40195沟通分析Transactional Analysis 40496可转移性技能Transferable Skills 40997价值观Values 41598愿景Vision 41999写作交流Written Communication 426100工作生活平衡Work-Life Balance 429 各大城市新华书店、当当、北京风入松、北京国林风、北京三联韬奋、上海季风书店、 上海思考乐陕西万邦、四川文轩、贵州西西弗、厦门光合作用、有售。邮购请联系上海交通大学出版社邮购部邮购部全称：上海交通大学出版社邮购部地址：上海市番禺路877号（200030）税号：310104E78812318 账号: 1001271509004604749 开 户 行：沪工行徐汇支行华分处 电话：021-64073140,62933149传真: 021-64473798 （详情参阅