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1、企业合并人先行 帮助员工理解正在发生的事情，推动员工融入即将发生的变革。 几年前，当美国在线和时代华纳坠入爱河之际，这两家公司显然没有收到任何有价值的咨询服务。一个值得信赖的顾问应该强调这一现实：企业之间的联姻可能造成巨大的麻烦。 专家认为，几乎所有的合资和合并都未能产生期望的结果，一个重要原因就是企业没有花费足够的时间对合并可能对员工造成的影响进行评估。人力资源咨询公司DBM留人策略部的主管罗恩埃尔斯登（Ron Elsdon）说到：“合并之所以拥有罕见的高失败率，都是因为人员问题。” 由于美国在线时代华纳的经验教训，如今许多行业的经理人都正在重新思考企业之间应该如何联姻。在大多数并购情形中，
2、在交易尘埃落地之前，被收购一方的员工对于交易动向知之甚少。各种谣言满天飞舞，员工一无所知，他们痛恨变化，担心自己的工作前途以及同事的命运。如果这一状况持续过久，那么作为心理上的抗议，他们的生产率将大为降低，比尔贝尔加德（Bill Belgard）说。他是Belgard集团（一家提供战略转型咨询的公司）总裁。 如果并购双方的文化截然不同的话，那么成功的概率将大打折扣。合并方往往是基于产品或市场的互补考虑，很少会检查甚至承认双方企业文化的差异。贝尔加德认为，如果一方假设能够轻而易举克服哲学或企业文化方面的差异，那是大错特错。例如，一家小型家族企业的员工也许习惯于能够很容易地接近老板，习惯于灵活的工
3、作时间安排或者休闲的着装。虽然这些因素看似无关紧要，但如果取消这些不成文的特权将会怨声载道，甚至大为影响生产率。 “要想实现成功并购，你必须尊重被并购公司的文化和习惯”，贝尔加德说到，“你的目标应当是实现并购前任一企业无法实现的目标。”然而，令人遗憾的是，一旦交易尘埃落地，购买方常常对这一目标熟视无睹。他们只是努力将被收购企业装入现有企业之中，极大伤害了被收购企业员工的创造力、领导力和愿景。 但这并不意味着并购不可能获得成功，布鲁斯曼（Bruce Mann）说。他是金融服务公司WR Hambrecht公司主管并购业务的高级董事总经理。即使存在文化冲突，但是如果及早关注人力方面的挑战，那么同样能够实现合并的成功。要想实现这一目标，人力资源专家应当参与并购的谈判过程，确保谈判涉及员工的需求和文化方面的议题，并且必须制定一项整合计划，他说。作为审慎调查过程的一部分，被合并企业的经理人应当和大家共享业务外包新主张