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1、厂商关系现状与后果 1.销售人员在经销商面前存在弱势心理，认为自己的年龄没有经销商大、市场经验没有经销商丰富、收入没有经销商多，担心经销商瞧不起自己。结果就导致销售人员缺乏自信心，无法有效引导经销商的经营思路，甚至被经销商洗脑，成为经销商的员工，与经销商沉澄一气，占厂家的资源。 2.厂家一味站在自己的角度制定经销商管理政策、开发新产品，殊不知，厂家对经销商有希望，同时，经销商也对厂家有希望。一味强调自己的希望，最终导致经销商失望。 3.厂家一味压货，只能导致寅吃印粮，最终经销商“揭竿起义”，拒绝进货。 4.销售人员不知道如何与经销商打交道，最终出现两种极端，要么讨好经销商，要么威胁经销商。 5
2、.销售人员不知道如何引导经销商执行厂家的政策，也不知道如何管理控制经销商的市场违规行为，导致销售人员无法履行自己的职责，经销商管理得一塌糊涂。 2.1厂家与经销商的关系 2.1.1相互依赖的关系 经销商与厂家各自有独立的经营资格，双方互不从属，是一种持续买卖的契约关系。对厂家而言，经销商的网络、人力、资金，可以使厂家的产品低成本进入市场，创造销量和利润。这时候，厂家会把经销商看作自己的子系统，试图建立一个伙伴关系，相互配合、密切协作，共同运作市场，把市场做大，并把从中所得的利益与经销商合理分配，共同获利。这样就会形成一种“双赢”的局面。 所以说，他们之间是一种相互平等的合作关系。厂家的生存离不
3、开经销商的支持，经销商的发展也离不开厂家的支持。 2.1.2相互矛盾的关系 1.经销商与厂家的利益存在矛盾2.厂商双方的不当行为导致对对方的伤害(1)经销商的不当行为对厂家的伤害。1)雪藏经销权。拿着独家经销权，却不“经销独家”，甚至雪藏。2)违规经营。冲货、砸价、抬价、截留各种费用。3)销售不力。只做畅销产品，不做新品推广，更不协助厂商处理滞销产品。4)投入不足。物力、人力、资金不足，制约厂商市场发展。5)网点不全。不给KA卖场供货，怕压资金；不给小店进货，怕运费划不来。226)依赖厂家。依靠市场优势不断向厂商提无理要求。(2)厂家的违规操作对经销商的伤害。1)压货。厂方业务人员给经销商压货
4、压多，产品又无法退货。2)断货。畅销产品断货，导致利润损失。3)调价。厂价下降造成经销商库存产品贬值。4)监控。厂商市场控制不力，导致窜货、砸价，假货泛滥。5)兑现。返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现。6)赊销。厂商怂崽经销商大量赊销铺货，造成货款无法及时收回。7)更换。厂商频繁更换经销商。 建议销售总监: 厂家与经销商是荣辱与共的关系，要么双输，要么双赢，没有一输一赢的情况。要实现厂商共赢，就必须了解经销商的需求，尊重经销商的需求，从而满足经销商的需求。厂商关系的核心就是利益关系，一定要保护好经销商的利益。正像格力董事长董明珠曾经说过的一句经典的话：谁与经销商过不去，谁就是与我董明
5、珠过不去！格力经销商非常信任他们的董事长，认为董明珠是他们的保护神，只要是董明珠出台的政策，经销商都会彻彻底底地执行到底。只有经销商有激情，厂家才有希望；只有经销商都希望持续赢利，厂家也才能基业长青。 为了确保经销商的利益，厂家一定要做好以下几件工作。 (1)稳定市场价格，重要指数。因为市场价格与经销商的利益关系最密切，任何市场低价、窜货都会损害经销商的既得利益。 (2)多听听经销商的建议，重要指数。因为，经销商距市场最近，最了解市场的需求，最清楚市场对产品的反应，能够使厂家及时掌握市场信息，做出正确的市场反应，如新产品的开发、老产品的改进、促销的修正等。 (3)避免过度压货，重要指数。通过利
6、益的驱使如加大返利、短期促销等，让经销商主动压货，可以给经销商一定的销售压力，这样对厂商双方都有利。但是，通过强迫，如经销商不进货就取消经销资格等压货，这样的被迫压货会造成产品积压在渠道中，经销商也会产生逆反情绪，这样的压货对厂商双方都是伤害。 (4)承诺要兑现，重要指数。厂商之间互信的建立是一个漫长的过程，但破坏却很快。例如，饮料厂家承诺经销商先期垫付产品进入卖场销售的进场费，到年底一次性由厂家报销。但是，如果厂家到年底以各种理由不报销，或减少报销比例，或提高报销条件（如完不成任务不报销进场费）等，导致经销高失去对厂家的信任。那么，接下来厂家要求经销商垫付促销费，经销商会相信吗？互信一旦被破
7、坏，重建的成本会很高。 如果厂家出台的一切销售政策、推广的任何新产品，都以提高经销商的利益为目的，同时，也让经销商能够清晰了解到，厂家是帮助经销商赚钱的，厂家会保护好经销商的利益，这样的厂商关系才是厂家所追求的关系。 2.2销售人员与经销商的关系 2.2.1销售人员与经销商关系的误区 销售人员与经销商的关系也许是一个很初级的问题，一个可笑的问题，但这也往往是企业容易忽视的一个问题。这个关系弄不清楚，往往成为导致销售人员管理经销商效率低下的一个重要原因。这些误区主要包括以下两个方面。 1.买卖关系 这是极左派的观点。拥有此观点的销售人员会有以下行为：一味只关心自己是否完成销售任务，对于经销商的服
8、务、库存一概不管，与己无关。只要把货款“忽悠”回来，把产品“忽悠”出库，就万事大吉。至于经销商的满意度，不闻不问。这种销售人员管理的经销商，要不“忍气吞声”，要不就成为“投诉专业户”，最后不得不与企业“离婚”或“忧郁而死”。 2.君臣关系 经销商是销售人员的客户，客户就是上帝。这是极右派的观点。在这种关系下，销售人员对经销商的管理就是“做客情”。其行为主要有以下3种。 一是见了经销商就只是简单的三句老话：“卖得怎样？再进点货吧？这次买100箱送2箱，你要多少？” 二是天天跟经销商闲聊、吃吃喝喝，就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的各品项库存，不帮经销商分析市场并策划市场方案，对经销商的出
9、货价格、下线网络等更是一无所知。 三是在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作如砸价、冲货、截留费等视而不见，甚至和经销商联手审货冲销量，向公司哭穷要政策，期望以此换来“销量”和“客情”等。这种销售人员管理的经销商往往胃口越来越大，自我膨胀、不服从管理，最终成为企业的“钉子户”。 显然，陷入上述两种关系的误区后，业务人员在经销商管理方面都不会有好结果：带着“纯粹的买卖关系”态度的销售人员只顾压货、没有服务，经销商甚至会对销售人员产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）;带着“上帝关系”态度的销售人员与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨
10、好”的层面。两种做法最终有殊途同归的结果：销售人员的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格等一无所知，市场完全被经销商控制；厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升； 经销商冲货、砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱。 2.2.2销售人员与经销商的两种关系 1.利益关系 销售人员和经销商是典型的利益关系。这种利益关系涉及两个方面，一方面是经销商的利益，另一方面是销售人员的利益。 (1)提升经销商的利益。你要成为经销商赚钱的参谋，你只要让经销商看到“钱”途，经销商就会俯首称臣，与你密切合作。让经销商获得最大
11、的利益的九大方法有：最大的返利；政策倾斜；增加赠品定额；解决积压品；及时核实账目；协助促销；帮助管理和培训业务员；紧俏产品分配；个性化促销。 (2)增加销售人员的利益。在帮助经销商获取“钱”途的同时，也可以增加销售人员的利益。这些利益包括销售奖金、工资提升、职位晋升、经销商的好评、领导的表彰等。 2.监督和控制关系 销售人员与经销商之间还有监督和控制的关系。 (1)监督。销售人员要监督经销商执行公司的各项政策，如促销政策、品牌推广政策、市场开发政策、终端产品陈列规范与要求、价格政策等；销售人员还要监督经销商的经营行为是否符合企业的规范，如有没有审货、违反价格体系、报销的费用真实性、协助销售的厂
12、家特派员的工作情况等。 (2)控制。销售人员要对经销商的市场违规行为上报公司并按照程序进行处理；对产品品种和发货进行控制；还可以解除与经销商的合作等。 建议销售总监: 我们来看看，刚刚大学毕业的新业务员袁玮在处理与经销商的关系时，思路是否正确。 袁玮是2014年大学毕业的本科生，所学的专业是市场营销。作为优秀学生的他在毕业之前就与武汉一家快消品企业签订了合同，毕业后就直接到企业上岗报到后，销售总监视智君为了让袁玮熟悉业务，安排他跟着老业务员赵吉星一起跑市场。他刚刚实习1个月，市场出现紧急情况，由于原有湖南常德市场的业务员离职，公司销售总监视智君就马上将才实习1个月的袁玮调到湖南常德，接管常德市
13、场。 常德市场有8个经销商，其中常德市的经销商属于大户，销售额占常德市场的50%,其他7个经销商总共占50%,平均每个经销商才占7%左右。这样，袁玮要完成销售计划，就只有依赖这个大户经销商了。 为了讨好这个常德市的大户经销商，业务员袁玮经常毫无原则地给这个经销商许多资源，生怕经销商不高兴。慢慢地，经销商胃口越来越大，目中无人，而且越来越瞧不起这个新业务员。 袁玮的上司祝智君不断给袁玮施加压力，要求完成销售计划。如果完不成任务，他就没有销售奖金，而他每个月的底薪只有1200元，每月租房就要用500元，剩下的700元吃饭都不够。 经销商大户越来越瞧不起他，上司给他的销售压力也越来越大，业务员袁玮两面受压，几乎崩溃。袁玮该怎么办？ 2.3销售总监工具箱 如何处理厂商关系，销售总监要掌握以下8大工具：1.经销商对厂家的希望2.厂家对经销商的希望3.经销商6种伤害厂家的行为4.厂家7种伤害经销商的行为5.销售人员与经销商之间关系的2个误区6.提升经销商利益的9大方法7.销售人员监督和控制经销商的方法8.销售人员处理经销商违规行为的方法 7