经销商管理-关于经销商.docx

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1、定义经销商现状与后果在经销商的管理实践中，存在以下现状与后果。 1.混淆经销商、代理商、加盟商、批发商的概念，导致定位不清，职责不明。 2.盲目选择消费品的分销渠道，导致渠道费用越来越高，产品利润越来越低，最终失去竞争优势。 3.厂家一味渠道下沉，通路精耕。殊不知，成也萧何败也萧何，虽然保证了一时的业绩增长，但销售员工数量的急剧增加，以及大量的促销费用，使厂家渠道成本快速增加、利润急剧下降，管理难度越来越大。如果此时遇到原材料价格上涨、产品价格下降，企业更是雪上加霜。舒蕾洗发水的案例就是前车之鉴。 4.为了控制渠道，厂家一味扩大直营范围，甚至将经销商也改为自营商，原来的经销商摇身一变成为厂家的

2、职业经理人。殊不知，控制力加强了，但渠道的发动机（经销商就是发动机）没有了。如果企业在销量持续上升的顺景情况下，问题会被隐瞒，一旦企业发展遇到障碍，企业的自营渠道由于固定成本过大，利润下降，离渠道崩溃就不远了。很多大公司的渠道变革就经历过这样的波折，但现在还有一些大公司正在或准备冒着风险自营化。 5.不了解专销、专营和多品牌经营的优缺点，对于厂家经销商中专销商的占比，任其发展、毫无控制，结果是专销商的比例越来越低，厂家的户品销量在经销商占比的销量中越来越低，经销商的忠诚度越来越低。 6.对经销商的作用界定不清晰。厂家对经销商的职责大包大揽，协助促销、协助开发分销渠道、协助谈判、协助管理、协助融

3、资，最终培养了经销商严重依赖厂家的习惯，导致厂家负担越来越重。1.1经销商的定义 经销商的定义很多，但其本质是一致的，即产品从厂商的手中传至消费者手中通常要经过的中间渠道。经销商是渠道中间商的一种，他们自己不制造产品，不创造产品的使用价值。 名词解释：经销商 将从厂家购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商或批发商进行销售的独立或连锁的商业机构。建议销售总监：分销渠道模式看起来简单，但在实际运用中涉及企业所选择的经销商数量多少、销售人员规模、企业对渠道的掌控力度等，直接影响企业的经营成本和利润，对企业后续的竞争力产生致命的影响。例如，你希望开发湖南市场，湖南省有14个地级市场（

4、含13个地级市和1个自治州）、88个县级市场（含16个县级市、65个县和7个自治县）。 方法1:选择短渠道，即按照县城划分区域市场。 你需要的经销商数量：102名，即14名地级市场经销商，88名县级市场经销商。你需要的销售员工数量：25名，包括20名业务员、4名区域经理和1名省区经理。假设1名业务员管理5名经销商，则需要20名业务员；1名区域经理管理5名业务员，则需要4名区域经理；1名省区经理管理4名区域经理。 给你带来的销售额：每月130万元。假设1名县级市场经销商每月销售额为1万元，共88万元；1个地级市场经销商每月销售额为3万元，共42万元。 销售员工需要的费用开支：每月14.2万元，含

5、工资、奖金、社保和差旅费。其中1名省区经理1万元；4名区域经理3.2万元（1名区域经理按照0.8万元计算）;20名业务员10万元（1名业务员按照0.5万元计算）。 渠道销售员工的费用占比：10.9%,即14.2万元的销售费用带来130万元的销售额。 经营利润：4.1%。如果该厂家产品的销售毛利为15%,减去渠道营销费用（渠道费用用销售员工的费用10.9%表示）,则只剩下4.1%,绝对利润为5.33万元（130万元4.1%)。 方法2:选择长渠道，即按照省划分区域市场。 你需要的经销商数量：1名，即1名省级市场经销商。 你需要的销售员工数量：1名，即1名省区经理服务1名经销商。 给你带来的销售额

6、：每月50万元（因经销商数量少，销售额会比130万元减少80万元）。 销售员工需要的费用开支：每月1万元，含工资、奖金、社保和差旅费。 渠道销售员工的费用占比：2%,即1万元的销售费用带来50万元的销售额。 经营利润：13%。如果该厂家产品的销售毛利为15%,减去渠道营销费用（假设渠道费用只有销售员工的费用2%),则还剩下13%,绝对利润为6.5万元（50万元13%),比130万元带来的5.33万元的绝对利润还要多1.17万元。 结论：通过以上长渠道和短渠道的分析，可以预测以下情况：即使接下来原材料涨价，员工工资上升，因竞争导致价格下降，但长渠道比短渠道的经营费用可操作空间要大得多，竞争力要大

7、得多，企业寿命要长得多。 选择短渠道的企业，经营费用会越来越大，经营会越来越困难，竞争力会越来越弱。例如，武汉的丝宝集团就采用这种渠道模式，最终董事长梁亮胜先生于2007年把自己亲手扶持18年的品牌狠心卖掉了。 你的企业目前采用的还是这种模式吗？ 虽然渠道的长短有各自的优缺点，不能一概而论，但：什么样的企业适合短渠道？企业应该采用什么渠道模式？如果现在采用的短渠道模式导致渠道费用居高不下，那有没有方法将现有短渠道模式改为长渠道模式？自营模式好还是经销模式好？ 以上问题牵涉企业的发展命脉，是企业发展需要解决的战略问题，一旦出现问题，将会导致前功尽弃。如果厂家想了解更多信息，或者得到量身定做的解决

8、方案，可以关注作者“厂商持续共赢模式”销售总监精品班课程，为你一一解答，让你的企业基业长青，永续经营。 1.2经销的形式 1.2.1独家经销 名词解释：独家经销 在一定时期、一定区域，经销商对厂商特定的产品具有独家购买权和销售权。 这种经销方式适合流通性较强、品牌知名度较高、销售量较大，或者价值较低的产品。独家经销分为三种类型，即专销、专营和多品牌经销。 名词解释：专销 专门销售某厂商的系列产品，不再经营其他任何厂商的产品。采用专销形式的经销商称为专销商。 名词解释：专营 专门销售某厂商的系列产品，不再经营其他任何同类型厂商的竞争性产品。采用专营形式的经销商称为专营商。 名词解释：多品牌经销

9、在一定时期、一定区域，经销商对厂商特定的产品具有独家购买权和销售权。但同时可以经营任何厂家的产品，包括竞争性产品。采用多品牌经销形式的经销商称为多品牌经销商。 1.独家经销的优点 (1)提升经销商的忠诚度。可以更好地维护经销商的利益，确保他们的未来收益，赢得他们的“忠心”。企业采用独家经销制，使得一个区域市场内只有唯一的、占有垄断性地位的经销商。这个经销商可以通过价格杠杆获得较高的利润，从而更紧密地维系厂商双方之间的合作伙伴关系。 (2)增强经销商的信心。采用独家经销制，渠道策略调整幅度不大，有利于维护渠道稳定，安抚“军心”。经销商追求利益，同时也希望尽可能地降低自身经营风险。而经销商的经营风

10、险绝大多数来源于企业营销策略的随意变动。企业营销策略不变，或者变动较小，经销商经营风险会随之大大降低，这有利于增强经销商信心，刺激经销商继续加大市场投入力度，企业也会获得相应的回报。 (3)树立厂家良好形象。在市场规模扩大后，继续选择独家经销，可以给自已的经销商和其他经销商树立一个“楷模”。经销商的口碑传递非常迅速，而且极其重要。经销商特别看重那些讲信誉的企业。企业持续选择一个经销商，可以增强经销商的信心。毕竟，前期的付出终究是有现在的丰厚回报的，这也向业内同行塑造了一个“诚信营销”的良好形象。企业可以借此迅速铺开其他市场。 (4)维护经销商利益。区域保护可以有效保护经销商的利益，避免后期由于

11、经销商众多而造成的利益纠纷，以及由此而导致的市场下滑局面。 (5)提升经销商积极性。区域保护可以增强经销商的安全感，提升经销商的经营积极性，主动有效地推广厂家的产品。 案例 独家经销使销量大增 广东省天宝化妆品品牌通过渠道下沉，新招了40名经销商。由于采用了区域独家经销，加上市场价格保护较好，审货控制较严，经销商主动向各乡镇推销产品的积极性高，致使产品的销售比上年增长了69%,实现了大幅度的销量增加。 (6)有利于配合厂商开展地区市场工作。实现区域保护政策，经销商是区域内唯一的中间商，在配合厂家销售工作方面，不能依赖其他的经销商。 案例 配合厂商开展铺市活动 针对海南省大面积出现的假货问题，海

12、南雄兴公司在一个月之内出动6辆铺市车，在海南省各乡镇开展铺市活动，并宣传辨别产品真假的方法，收到了很好的效果。 (7)地区宣传广告容易获得经销商的合作。 (8)地区市场政策相对容易控制。(9)经销商的售后服务更为周到，从而有利于维护和提高产品和厂商的声誉。 (10)市场价格相对容易控制。 2.独家经销的缺点 (1)区域覆盖有限。企业选择的经销商难以覆盖整个市场，也满足不了日益增长的市场容量，这制约了企业向纵深方向发展的步伐。 (2)经销商没有销售压力。由于缺少竞争对手，市场压力不是很大，企业选择的经销商可能会懈怠下来，直至放松对市场的控制和拓展工作，造成市场滑坡。 (3)易形成价格垄断。经销商

13、通过价格垄断，获得高额利润，不思进取。而周边市场不一定能做得同样出色。 (4)导致审货发生。企业营销人员、经销商为了完成销售任务或返利，导致审货发生，从而扰乱区域市场价格秩序。 (5)容易依赖厂家。经销商可能过分依赖厂商的支持，如在销售网络建设的过程中，经销商依赖厂商提供铺市车辆、铺市人员、铺市费用的支持。 (6)经销商容易对厂家政策说三道四。市场相对被经销商控制，经销商容易左右厂商的政策。经销商可能会误认为企业不能离开自己，因此对企业提出各种无理的要求，希望挑战企业的市场控制权，来掌握最终的话语权。 (7)区域销售风险。经销商与厂商的矛盾冲突一旦解决不好，厂商在该市场就容易陷入被动。 (8)

14、厂家产品容易被雪藏。新加入的经销商不一定是真心当企业的经销商的。一些经销商看到竞争对手经销的品牌极为畅销，往往会挖空心思，先加盟该品牌，然后以经销该品牌产品为棍子，重点销售其他竞争性品牌产品。企业“赔了夫人又折兵”。 3.采用独家经销的注意事项 如错误选择了经销商，厂商很容易陷入被动局面，甚至会在一定时间内失去该地区的市场经营控制权，造成进退两难。所以，在采用独家经销体系时，要注意以下几点。 (1)在确定经销商资格之前，对经销商的经销条件进行全面评估。例如，把产品当成主业来推广，认同厂家的理念和文化等。 (2)确定试销期。一般情况下为3个月，在3个月内，要完成首付款、产品的铺市等工作。 (3)

15、区域不要太大。可以合作一段时间后，再逐步扩大经销商区域。 (4)在合同上也可注明“如违反以上协议的内容，经销商协议将自动终止”字样，以便随时掌握主导权。 1.2.2非独家经销 名词解释：非独家经销 厂商的特定产品在一定时期、一定区域，由几家经销商共同经销。 1.非独家经销的优点 (1)有利于经销商之间的竞争。地区销售不宜被某个经销商所控制。采用非独家经销，引进竞争机制，提高经销商的竞争意识，增强他们的市场活力，为企业赢得未来更大的市场奠定坚实的基础。 (2)有利于区域掌控。厂商对地区市场控制的主动性较强，政策制定与实施比较主动。采用非独家经销，便于企业总体控制，毕竟企业可以选择的余地会大大增加

16、。 (3)有利于区域密集覆盖。地区经销商数量较多，多方集合的销售力量相对比较强大。采用非独家经销可以更快、更好地覆盖整个市场。在市场中，许多产品、企业的崛起往往就在短短一两年内完成，因此，能否尽快地覆盖整个市场，完成整个市场网络建设是企业能否赢得最终成功的一个重要因素。选择两个经销商可以弥补一个经销商的不足，迅速将企业势力拓展到每个角落。 (4)有利于满足消费需求。地区市场覆盖密度相对较高，易于满足快速成长的市场需求。消费者的消费需求往往集中在一瞬间，而如此庞大的市场容量是很难让一个经销商单独完成的。 2.非独家经销的缺点 (1)市场价格管理难度大。选择两个经销商，原有的价格垄断优势就会荡然无

17、存，经销商之间会相互杀价，甚至接近乃至低于进货价。经销商无利可图，当然也就没有任何经销企业产品的信心和意图。最终企业销量不升反降，市场大幅滑坡。 (2)客户服务存在差异。经销商对于客户服务水平的差异化较大。 (3)经销商的积极性不易提高。由于企业选择多个经销商，而平均利润又大幅度降低，经销商的积极性随之下降，并对整个企业失去信心，转而去经营其他竞争品牌。 (4)容易导致渠道冲突。经销商对下游客户竞争激烈，容易造成渠道冲突。(5)随意变更自己的渠道策略，让原有的经销商心寒，让后来的经销商胆战。后期的市场拓展将极为艰难。 案例 由独家经销转为多家经销的后果 某家在国内赫赫有名的厂家，早期曾采用独家

18、经销商制，让许多经销商获利颇丰，前景一片光明。后来，该品牌认为经销商赚钱太多了，为了更好地“开拓”市场，在许多地方都采用了非独家经销商。网络全国铺开了，但销量却节节下滑，早期的合作伙伴都变成了竞争对手的“铁哥们”。 3.采用非独家经销的注意事项 (1)在同一区域，对渠道进一步细分，在每个细分渠道选择一个经销商，形成区域非独家但渠道独家经销，如零售终端、酒楼、宾馆、团购、学校等。(2)在每一个或几个渠道选择一家经销商对其供货。(3)尽量不要在同一渠道选择多个经销商。(4)严格规范管理市场，避免市场冲突。 案例 是采用独家经销还是采用非独家经销？ 某企业的销售人员郭明在当地拥有一名独家经销商，负责

19、整个区域市场的防盗门市场总经销。经过双方一年多来的通力协作，企业在当地取得了非常好的业绩，销量较上年增长150%,前景一片光明。郭明在这个时候却犯愁了，他觉得市场已经打开了，这时应该选择两个甚至更多的经销商来加快市场拓展的步伐。但同时，他觉得选择原有的经销商也有相当多的理由。在这种情况之下，郭明觉得左右为难。 这种情况在营销领域非常普遍，也是令诸多销售人员感觉头痛的一个难题。 那么，在这种情况之下，我们究竟应该选择独家经销还是非独家经销呢？在市场快速增长的时候，企业究竟是采用独家经销，还是采用非独家经销，其实并没有统一的答案。应该说，两种选择各有各的道理。古代兵书中曾有词：“运用之妙，在乎一心

20、。”企业在一个区域市场选择一个经销商还是两个经销商，更主要的还是结合当时当地的具体情况，结合企业的整体营销策略以及经销商的具体情况来做出一个最终的选择。 建议销售总监： 我们学习了独家经销商的3个类型：专销商、专营商和多品牌经销商。在企业的实际运用中，不同类型的经销商对企业的影响是不一样的。企业不同的选择，决定了企业经营的方方面面：管理的难易度、忠诚度的高低、企业发展的后劲等。看看以下比较，就一目了然。 3类经销商特征的比较 由于专销商只经营一个品牌，厂家对他来说就是衣食父母，所以，这类经销商对厂家的政策执行得非常到位，与厂家的关系也非常密切，他们非常注重开发当地市场，树立品牌形象，这类经销商

21、的忠诚度最高。美国的卡特彼勒、中国的立白、汇泰龙能够长寿和快速发展，采用的就是专销商模式。这3家企业规定，他们的经销商只能经营自己厂家的产品，如果经营其他厂家的产品，即使一个螺丝钉、一块肥皂，也要被清除出局。 案例立白的专销商模式 立白创立后，主要销区就是华南地区，但对于一个知名度不高的品牌来说，很难让经销商倾尽全力来推销。为了让新产品进入市场初期的动作能按照立白的指挥操作，厂家决定在重要的区域设立立白专销商。这些专销商由立白内部人员的亲戚朋友担任，只经营立白产品，这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。和一般经销商不同，这些专销商对于立白的政策照单全收，在初期执行得更是毫无偏差，就像一个完全服从

22、命令的士兵一样。由于所有人都把经销立白当作安身立命的唯一途径，命运都寄托在一根绳上，谁都希望立白能做大做强。所以对每级市场的操作都力求尽心尽力，立白产品的渗透力自然很强。 由于目标一致、利益一致，再加上齐心协力的推销，立白的产品才能在高价位上顺利进入流通渠道，可以想见，换成任何一个经销商都不可能把市场做得设么透彻和牢固。正因为华南地区由这些与立白有着千丝万缕联系的专销商操作，贯彻立白的各种策略非常到位，立白才会有今天的局面。如果没有专销售的配合立白怎么可能反向提价、逆市而行呢？ 相反，对于多品牌经销商来说，由于经销多个品牌，尤其包括竞品，所以，这类经销商并不在乎对某个品牌拥有经销权，他们也不会

23、认真执行公司的政策，也不会树立厂家产品的品牌形象，这类经销商的忠诚度最低。 中国大部分的企业，从创业初期经销商的一心一意，到后来经销商都各自经营其他的品牌，导致企业发展后续乏力，其核心原因就是厂家没有对经销商的经营品牌进行严格控制，导致经营困难。例如，深圳友利通手机、重庆百亚，在发展初期，经销商都全心全意销售厂家的产品，因为他们基本上都是专销商，都是靠销售友利通、百亚的产品起家的。但随着经销商的规模越来越大，欲望越来越强，就开始在市场上寻找其他品牌，尤其同类产品的杂牌来经营。结果，厂家的整个原有分销渠道因代理其他品牌导致忠诚度严重下降，企业管理越来越难，销量持续下滑，甚至因为代理杂牌出现严重的

24、产品质量问题，直接影响原有分销渠道在市场上的声誉，导致经过多年建立起来的分销渠道迅速坍塌。 建议销售总监： 你所在企业的经销商有没有出现以下现象：不执行厂家的政策。例如，截留促销品、促销政策走样，经常低价销售，窜货时有发生严重依赖厂家。例如，希望公司帮他垫资，希望公司多派业务员，希望公司做广告，希望公司给更低的价格，希望公司更高的返利抱怨指责厂家。例如，说厂家的产品质量不好、厂家产品价格高、厂家销售人员素质差、厂家后勤人员服务不到位、厂家的新产品不好卖忠诚度越来越低。越来越多的经销商转向做其他竞品、经销商威胁说放弃经营，经销商的热情不再、经销商小富即安 出现以上问题，要引起厂家的高度重视，这是

25、企业不久将会被市场所淘汰的征兆。 有没有方法解决这些问题呢？有！请关注作者“厂商持续共赢模式”销售总监精品班的课程，帮助你的企业快速解决以上问题，进入长寿型企业的发展通道，发实现基业长青、永续经营。 1.3批发型与终端型经销商 从经营方式的不同及从产品适用性考虑，可以把经销商划分为两种类型，即批发型经销商和终端型经销商。表1-1显示了这两种经销商在经营上的区别。 表1-1批发型和终端型经销商在经营上的区别建议销售总监：随着零售业态的不断变化，以及新型分销渠道网销的快速发展，批发市场中批发商的业务快速萎缩，批发型经销商面临着前所未有的冲击。同时，许多企业为了进一步掌控终端，通过渠道下沉通路精耕，

26、使批发型经销商的业务进一步缩小。 目前，几乎所有的品牌企业的经销商都属于终端型经销商，通过这些终端型经销商严格掌控终端渠道。当然，也还有部分企业尤其中小型企业，采用批发型经销商进行销售。 对于低值快消品的中小型企业，在三、四级市场销售，主要分销渠道还是批发型经销商。但随着零售业态的变化，将会逐渐减少。 1.4经销商与代理商 1.4.1经销商与代理商的区别 表1-2显示了经销商与代理商在各个方面的区别。经销商代理商1.4.2经销商与代理商的业务流程一般来说，成熟品牌和产品因市场走势稳定、推广工作较简单、销售量容易预估，比较适合以经销制的方式合作。而新成立的厂商所开发的新产品因市场复杂、投入较大、

27、前景未卜，需精耕细作，适合采取代理商的方式，以降低代理商的风险和负担。 经销商与代理商的区别，通过图1-2所示的销售流程可以一目了然。图1-2经销商与代理商的业务流程比较建议销售总监：经销商一般是消费品行业的称呼，代理商一般是工业品行业的称呼。经销商和代理商最大的区别在于产品的所有权不同。经销商是现款现货，先款后货，产品的所有权已经发生转移，称为经销商。产品所有权没有发生转移，还是厂家的，就叫代理商，代表厂家，以厂家的名义经销产品。例如，国内很多涂料渠道商就属于代理商，他们往往没有注册公司，在区域市场以厂家办事处的名义进行销售。 产品所有权的转移，对企业而言，实质上是产品销售风险、销售压力和资

28、金的转移。例如，美国挖掘机巨人卡特彼勒公司，虽然属于工业品行业，按道理应该采用代理商模式，但是，卡特彼勒为了解决厂家的资金问题、将销售压力和风险转嫁给渠道成员，从1925年诞生之日起，就采用经销商制。它要求经销商必须是有钱人，而且要求经销商必须把挖掘机进到自己的仓库，同时还要求只能经销卡特彼勒一个品牌。这些就构成了卡特彼勒基业长青、永续经营的基因。 案例 卡特彼勒经销商的特点 1.是独立的商业组织，独立拥有、独立经营。 2.其被授予的权限比一般意义上的制造商宽很多。 3.不同于一般的制造商代理。他们从卡特彼勒购买产品，从而对产品拥有所有权和控制权。 4.不但不得销售与卡特彼勒竞争的产品，甚至不

29、从事其他工程机械制造南的非竞争性产品销售。 目前，大部分厂家都实现了现款现货，将销售压力和风险转移给了经销商，并实现了资金回收，这是企业非常好的做法。但也有部分厂家还在为经销商提供融资、铺底、赊销、借款等服务。殊不知，虽然这些服务能够帮助经销商解决销售中的困难，但是销售压力和风险却继续保持在厂家身上，同时，也大大减少了厂家的流动资金，使厂家资金流动困难。如果货卖不出去，经销商会直接退货以冲抵应付款，造成厂家退货堆积如山，销售成本急剧上升。另外，即使经销商违反了厂家的规定，对经销商进行罚款，但是，由于厂家的货款还在经销商手上，如厂家给经销商铺底30万元，厂家罚经销商2万元，厂家能执行吗？因为厂家

30、的30万元还捏在经销商的手中，你敢罚吗？投鼠忌器！ 1.5经销商在渠道中的作用 一个国际调查机构对国际上的经销商进行调查得出结论（见表1-3):你有一个好的产品，如果再有一个好的经销商的话，那么用户的满意度就可以维持在56%的水平。而当你有一个好的产品，却有一个差的经销商的时候，用户的满意程度只有36%,表现出来的就是你的产品不如竞争对手的产品。如果跟竞争对手比，你的产品比较差，但是你有一个好的经销商，用户的满意程度就能达到49%。而产品不好，经销商也不好，用户的满意程度就没有了，那就卖什么都“没戏”了。从这里可以看出，实际上品牌忠诚度在国际上也是绝对达不到100%的。有一个好的产品和好的经销

31、商也只有56%的满意程度，这已经相当不错了。而且仅仅有好的产品是不行的，没有一个好的经销商，用户的满意程度也是高不到哪里去的。你有一个好的经销商，哪怕你的产品跟竞争品牌比可能稍微差了一点，你也会取得好的业绩。这就是经销商的作用。 这时我们或许可以得出这样一个结论：经销商才是厂商的第一用户。 1.分担厂商的经营风险 经销商与厂商合作，在一定程度上需要承担相应的责任和义务，而不是全部渠道责任和风险都由厂商独立承担。 经销商需要负责所在区域的市场开拓、产品仓储、运输、资金、经销成本与费用等相关方面的工作与责任，相应的责任与经营风险也自然由经销商承担。厂商通过与经销商的合作，同时也将地区市场的相关风险

32、分解给经销商，从而相对减少自身的风险。 2.快速分销使之覆盖目标市场 就算世界上最好的产品辅之以最佳的广告，如果用户买不到，企业的市场目的就根本达不到。因此，产品应最大限度、最方便地接近用户，提高终端布点的密度与促销力度，新面市、需要快速铺市抢占市场的产品尤其如此。 (1)拥有快速分销的销售队伍和网络。各地区的经销商，因自身发展的需要，都发展有一定的分销网络，建有相应的销售队伍，具有一定的销售管理基础，能在短时间内，将厂商的产品迅速、全面地推广到其所控制的网点体系，起到快速分销的作用。 (2)拥有快速分销的人脉。各地区经销商经过多年当地经营经验的积累和提炼，掌握地区行业、产品、竞争与用户的特点

33、，同时拥有相应的销售服务等配套能力，对适合当地销售的产品，能够迅速、主动、有效地推介。同时，由于经销商在当地市场的信誉和关系，产品容易取得当地用户的信赖，有利于产品的使用推广。 3.传递市场信息 经销商是厂商在市场上的“顺风耳”和“扩大器”，可以迅速帮助厂商传递市场信息。 (1)顺风耳。在地区市场上，经销商面对面地直接接触用户，对消费者的购买心理、行为与习惯、动机与需要等非常熟悉，能有效收集消费者或渠道客户对厂商的广告、促销、服务、产品质量等方面的意见并直接反馈给厂商，以利于广商全面掌握市场与需求情况，并进行相关工作的改进，进一步满足市场和用户的需要。 案例 及时更新电视广告 某企业产品电视广

34、告播放后，经销商了解到这则广告对消费者没有吸引力，于是反馈给厂商。厂商根据收集到的信息，经过反复研究后，决定取消现有电视广告，重新设计新的广告片。3个月后，新的电视广告开始播放，消费者反响很好，产品的销量上升很快。经销商对厂商的快速市场反应赞叹不已。 (2)扩大器。厂商自己的品牌、产品、促销、宣传、服务等相关信息，通过经销商的传递作用，让更多目标用户接收准确的信息，吸引用户购买并培养用户忠诚度，形成较大、较稳定的用户群体。 建议销售总监： 站在厂家的角度，经销商在分销渠道中需要完成哪些职责呢？或者说，经销商需要具备哪些功能呢？一般来讲，经销商需要履行以下职责，或者具备以下功能。 (1)转移产品

35、的所有权。厂家将产品交给了经销商，也希望在同时实现所有权的转移。因为，产品所有权转移就代表产品的资金转移、销售压力转移和销售风险转移。而代销、赊销、铺底的产品就不能实现产品所有权的转移。例如，一旦出现经销商的仓库被当地法院封存的现象，厂家就无法追回仓库里未销售出去的产品。因为，从法院的角度来讲，这些产品是属于经销商的，除非厂家与经销商签订合作协议时注明这一条：由于采用的是代销模式，经销商仓库库存的产品所有权为厂家所有。 (2)提供仓库设施。产品从厂家仓库转移到经销商处，经销商就需要仓库进行储存。所以，有些厂家对经销商的仓库设置、管理有严格的要求，尤其易损坏变质的产品如乳制品、食品等。 (3)承

36、担风险。产品能不能卖出去，市场价格会不会贬值，库存时有没有受潮、受损（被老鼠破坏）、被盗等，经销商都需要承担风险。 (4)与卖场谈判。快消品经销商就供应价格、送货（补货）、货款支付、货架大小、陈列位、卖场促销条款等问题与零售超市进行讨价还价。例如，酱油经销商要进入超市渠道，就需要与超市进行谈判，以获取超市好的货架、优惠的折扣、更短的结款周期、更多的促销档期等。 (5)下订单。经销商向厂家订货，下订货单。 (6)货款支付。经销商为了从厂家进货需要支付应付货款，经销商在卖场销售需要垫付应收账款。 (7)促销。经销商为了提高销售额，在所在区城市场要进行以广告、人员推销、销售促进和公共关系为形式的说服

37、沟通工作。 (8)融资。经销商向厂家提供的货币或非货币支持，包括商业信用（经销商向厂家预先支付的预付账款）、厂家向经销商提供的按期付款奖励等。 经销商所具备的功能越多，或需要完成的职责越多，则经销商所获得的利益就越高。如果销售名牌产品，经销商不需要促销能力，则经销商获得的利益就少。如名牌洗发水，经销商经营的毛利在10%甚至更低。而销售杂牌产品，经销商需要有非常强的促销能力，则经销商获得的利益就多，如杂牌洗发水，经销商经营的毛利甚至高达50%。 为了让经销商所具备的能力与销售厂家产品所需要的能力匹配，厂家确定经销商的选择标准时，就需要有明确的要求。如： 如果厂家资金不足，或需要大量的资金周转，就

38、需要经销商现款现货，甚至需要经销商向厂家预先支付货款。这时，对厂家来说，经销商的融资功能最重要。所以，在招商时，就需要有明确的资金要求，如100万元启动资金。同时，厂家要将奖励的重点放在经销商支付货款上，如格力的淡季贴息政策。在淡季，经销商将闲置的现金交给格力，格力每个月就会补贴1.7%,最多可以贴息6个月，即100万元的现金，经销商交给格力，格力最高可以贴息10.2万元。同时，这笔现金也可以作为预付的货款使用。 如果是一家新的厂家，最重要的是要把产品卖出去，厂家最需要开发具备促销能力的经销商。经销商的促销能力高低，决定了这家新的厂家未来的发展速度。例如，大量招聘曾任厂家业务员的人作为厂家的经

39、销商，或者将自己厂家的销售人员转为经销商。因为这些人具备很强的促销能力，能够帮助厂家快速发展。如艾丽碧丝，就是将部分销售人员转为经销商，导致生命力很强。 如果产品易损坏或变质，就需要采用现款现货以快速转移所有权（转移销售风险）,同时对经销商的库存设置有明确的、严格的要求，如奶制品等。 如果通过卖场才能销售，则需要经销商有很强的商业谈判能力，以获取好的交易条件，增加获利空间。这时，厂家就需要招聘有谈判能力的经销商，如大量招聘曾经担任过卖场买手的员工作为经销商，他们知道卖场的套路，很容易获得较好的交易条件。或者选择曾经在国际型大卖场做过管理者的高管，来担任厂家现代渠道部或KA部的销售总监，能够对经销商进行培训，也是一个不错的选择。 总之，经销商的作用举足轻重，经销商的能力一定要与经营产品所需要的能力进行高度匹配。 1.6销售总监工具箱 关于经销商的一些基本知识，销售总监要掌握以下8大工具：1.四种典型的消费品分销渠道模式2.二种经销形式3.经销商的分类方法4.独家经销的10大优点5.非独家经销的8大缺点6.批发型与终端型经销商的区别7.经销商和代理商的区别8.经销商在渠道中的作用 17