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1、 摘 要单一经营和多元化经营是公司的一种战略选择，在资源有限的情况下，战略选择影响着公司的成败、命运，因此，正确进行战略选择具有重要的意义。我国企业面临着如何进行战略管理及经营战略的选择问题。国内的企业受我国经济体制的影响，还未对战略管理予以充分的重视。在单一经营与多元化经营的选择上，国内企业更多的考虑了短期利益，而没有从战略长期性的角度去研究如何取得竞争优势，如何创造核心竞争力，最终达到持续创造公司价值的目的。本来，在实践中根本就不存在唯一正确的公司战略。能够在多个业务领域内树立竞争优势的不同资源、公司经营的产业范围和公司内部决策、组织等因素的合理组合都能构成适当、有效的公司管理战略。如果公
2、司能实现以上几个要素之间的系统结合，就能形成公司优势，就能构造核心的竞争力，就能够实现公司持久性地创造价值的目的。本文试图结合国内外公司经营战略选择的成功与失败的案例，针对单一与多元化的经营战略问题进行研究，对国内企业存在的战略选择问题予以分析，研究单一经营战略与多元化经营战略的应用环境。针对我国市场经济已有一定规模，世界经济融合与竞争加剧的历史条件，提出进行单一经营更有成效、更易获得成功的建议，希望能对我国的企业提供参考。关键词：公司 战略 选择ABSTRACTSingle management and Multidimensional management are a strategic
3、choice of a corporation. the strategic choice determines the corporations fate of success or failure in face of limited resources. So, it is very important to make a right strategic choice.Chinese enterprises face the problems of strategic management and strategic choice. Impacted by the old economy
4、 system in China, They dont pay more attentions to the strategic management. In the strategic choice, they give more attentions to the short-term benefits, not to the long-term benefits. They seldom research how to get competitive occupation and how to construct nuclear Competitive abilities to reac
5、h the purpose of long- term profitability maximum.Generally, there is no sole right corporation strategy. If you can consist of the different resources, right industry, correct decision and good organizing effectively , then you can give a effective corporation strategy, you can make vantage and mak
6、e up of nuclear competitive abilities to implement the corporations purpose of profitability maximum. This article attempt to use the failed and the succeed cases in corporation strategy to research the problems that lie in Chinese enterprises today and to research the environment that single manage
7、ment and Multidimensional face. in face of the fusing world economy and more competitive condition, we can give a suggestion that the single management is more effective and easier to succeed in current market economy and wish to refer to Chinese enterprises. Key words: corporation strategy choice目
8、录摘 要IABSTRACTII1 绪论1.1 概述(1)1.2 公司战略的含义(1)1.3 世界范围内公司战略管理实践的发展趋势(3)1.4 研究中国公司战略选择的重要意义(5)2 公司战略管理的理论概述2.1 公司战略管理的主要派别(7)2.2 公司战略管理理论的发展阶段(9)2.3 公司战略三角形理论(10)2.4 核心竞争能力的形成(14)3 单一经营战略的特点及应用环境3.1 远大空调公司的经营战略案例(16)3.2 单一经营战略的特点分析(17)3.3 单一经营战略的应用环境(20)4 多元化经营战略的特点及应用环境4.1 多元化经营战略的特点(22)4.2 美国GE公司的多元化经营
9、战略分析(22)4.3 多元化经营战略的应用环境(25)5 中国企业经营战略选择的问题及实证分析5.1 中国企业战略选择面临的问题(29)5.2 国内企业战略实证分析(30)结束语(34)1 绪论1.1 概述我国企业面临着如何进行战略管理及经营战略的选择问题。国内的企业受我国经济体制的影响，还未对战略管理予以充分的重视。西方公司战略管理的理论与实践已有40余年的历程，在实践上积累了丰富的经验，在理论上产生了丰硕的成果。从国内企业发展的历史环境来看，战略管理的实践在我国还刚刚开始，战略管理的理论还完全是借鉴西方的理论。我国的企业从计划经济、有计划的商品经济到社会主义市场经济的过程也仅有20年的时
10、间，受计划经济体制自身属性的限制，国内的企业根本没有战略管理实践的天地，因为企业是只有生产功能的国家附属主体，而不是市场经济的经营主体，客观上也没有战略制定的必要。公司战略是市场经济制度下的产物，是市场经济的理念。在我国市场经济体制确立以后，在世界经济一体化、市场竞争更加激烈的形势下，国内企业面临着没有战略高度的决策与选择就不能长久生存的危急。因此，研究国内公司在新形势下的战略选择对国内企业的持续发展、对我国国民经济的稳定增长都具有十分重要的意义。1.2 公司战略的含义公司战略，是现代企业实施战略管理的基础。本来战略用于军事战争中，原为军事上的指导战争全局的计划和策略。与战术相对而言。战术则指
11、应用于具体战斗中的原则和方法，或者是解决局部问题的方法。因此，可以认为，战略是大战术，属于整体性、全局性的决策范畴，在时间序列上有长期性的特征。企业战略理论萌芽于20世纪30年代，形成于60-70年代，在西方发达国家得到了迅速发展。它的产生，适应了现代企业管理发展的迫切需要。目前，关于公司战略的定义有许多种，人们用这一词汇来描述决定公司目标、制定实现目标的原则与政策以及定义公司将要从事的业务范围的决策模式。例如从珠海巨人集团做出的进入房地产市场的决策，到一家小餐馆的老板做出的引进“储存所有可食用商品”的餐具柜的决策，都可归在公司战略的范畴之内。随着公司战略管理理论的发展，根据其运用的范围，有学
12、者把公司战略分成两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的、可识别的市场上构建可持续竞争优势的问题，或者说在一个选定的市场上进行持续经营的问题；公司层面的战略则是指一家多元化（也称多角化）经营公司的总体计划，是个在较长的时期内公司经营事业的选择与抛弃。这种区分形成了许多分别适用于不同层面战略的、价值重大的分析框架和技术的产生。但是，这种划分也存在着缺陷，因为在两者之间有许多的相关性。人为的分割使还有许多有交叉的重要领域被忽略，最终阻碍了二者的整合过程。由美国大卫J科利斯、辛西娅A蒙哥马利所著的公司战略企业的资源与范围一书对公司战略提出了一个更加广泛的
13、定义：所谓公司战略，就是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。这个定义包含了三个方面的内容。第一，它特别强调把创造价值作为公司战略的最终目的；第二，它对公司的多市场范围（即配置或构造）给予关注，包括公司的产品界限，地理界限和垂直界限；第三，它强调公司如何管理发生于公司层阶制度中的活动与业务（即协调）。可见，这个关于公司战略的定义既承认制定公司战略的重要性，也承认执行公司战略的重要性。美国企业经营史学家钱德勒在1962年出版的战略与结构工业企业史的考证一书中给企业战略也做出了比较明确的定义：企业战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现
14、这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理。比较两个战略的定义，可以看出其侧重点有所不同。第一个定义明确地强调公司战略所要达到的目的或宗旨，就是创造价值，其创造价值的方式或者说实现公司战略的手段就是公司活动的协调，资源的配置与构造。第二个定义突出了公司战略的长期性特征，从时间序列上阐述了公司战略产生、实施的步骤或程序。两个定义都突出了管理在公司战略中的重要地位，只是第一个定义更加强调公司战略的最终的创造价值的目的，第二个定义则具概括性。本人认为，第一个关于公司战略的定义更具现实性和学术指导意义。因为，采用单一业务的经营战略或多元化（多角化）的经营战略只要能达到持续地创造价值的目的，那就是一个可行
15、的管理战略。由此看来，单一经营或多元化经营本身并无优劣之分，是否适用要看经营者的综合能力，这些综合能力是由资源、组织、协调、营销等因素的有机构成。这种综合能力在企业管理战略中起着决定性的作用。因此，本文采第一个关于公司战略含义的论述。 1.3 世界范围内公司战略管理实践的发展趋势世界范围内的公司战略管理实践随着时代的变迁发生着很大的变化。20世纪6070年代，公司内部的业务组合管理占主流，是多元化经营思想迅速发展的时代。随着多元化的发展，形成了综合性的企业集团，如何实现不同业务之间最适当的资源分配成了一个很大的课题，其中如何做好各种要素的协同是关键；进入20世纪8090年代，企业开始将资源集中
16、于特定的业务，将焦点缩小到核心业务，减少浪费、提高效率，强调了核心能力的构建和业务重组。90年代以来，特别是最近几年，全球大企业之间的收购兼并风起云涌。资产规模超过10亿美元的大企业之间的兼并件数是20世纪90年代初的6倍以上。如2000年2月4日沃达丰收购曼内斯曼案，全球最大的移动电话公司英国沃达丰公司敌意收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼Mannesmann。经过一番较量，沃达丰公司最终宣布以1320亿美元的总价收购曼内斯曼的股票。以当时收市价计，两集团市值共约25668.5亿元，由此组成全球最大移动电话商。2000年4月，欧盟委员会批准了该并购案，使这项总值高达1850亿美元的全球最大的
17、购并案迈出了实质性的一步。葛兰素威康收购史克必成案，历时一年、中间曾两次搁浅，终在2000年1月宣布，两家公司约760亿美元的联姻将于12月正式完成。两公司合并后将正式成立Laxosmith Kline制药集团。新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约200亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的公司将成为全球最大的制药公司。2000年日本银行业一系列的购并重组已如期完成，重新谱写了全球十大银行的排名。在资产规模上，日本银行分别占据了第一、第三和第五名。2000年9月29日，日本金融控股公司“瑞穗控股公司”(Mizuho)正式宣告成立。该金融集团拥有的总资产高达130多万亿日元，取代了原先的世界第一
18、大银行德意志银行，成为新的世界最大金融集团。全球范围内并购案的结果是，在电信、汽车制造、制药、金融等很多行业已经产生了若干巨大的企业集团，并开始垄断世界市场。企业价值链也出现了解体和重构潮流。以前从产品开发到交货完全在一个企业内部完成。例如，在计算机制造行业，IBM、DEC承担从硬件、软件两方面的开发到生产、交货、售后服务的全部工作。但是，现在几乎所有的行业，都有各种各样的企业参与、蚕食价值链的特定部分，企业的经营更趋向专业化。在计算机制造行业，生产操作系统（OS）的是微软，控制微处理器（CPU）则是英特尔，整机是康柏，物流是专业的运输公司等，价值链被分割开，分别由少数的供应方垄断着。这一点，
19、在能源、金融服务、消费品等几乎所有行业都一样。全球范围内企业兼并、重组的结果是形成了拥有核心的竞争力，在世界范围内具有专业化垄断地位的跨国公司。这与20世纪60-70年代以多元化为目的的并购、重组相比，有着更鲜明的特点，就是并购、重组后的公司专业化程度更高，在一个产业内竞争力更强，占据着一个产业内的优势地位。1.4 研究中国公司战略选择的重要意义世界范围内的收购兼并大潮流对中国的企业而言是一个有益的启示，它说明了在新形势下企业经营战略的变化。对于中国企业家确定自身的经营战略来说，有重要的借鉴意义。本人认为，从本质来看，企业作为一个经济单位，其战略的选定须立足于拥有的资源和市场范围。从在竞争的市
20、场上长期发展的角度来看，公司的战略选择决定于其竞争优势，而竞争优势的中心是形成核心竞争力，竞争优势和核心竞争力的形成是建立在公司所拥有的独特资源和在特定的竞争环境中配置这些资源的基础上的。国内无论是国有企业或是民营企业，大都曾经或者正在搞多元化经营。比如春兰集团在制造业内进行汽车、摩托车、电脑制造等六大产业的多元经营。有许多的事实说明，国内企业搞多元化经营，也许可以取得暂时的成功，但从战略的长期性来看，多元的战略选择要立足于公司的综合能力，而国内公司从其在市场经济下的发展历程及其自身的规模来看，采用多元化的战略还需慎重抉择。新近在国内爆出的湖北省“猴王集团”破产案，就是脱离实际搞多元化经营的典
21、型失败案例。国内企业选择多元化经营战略，有其自身的理由和社会的现实背景。用一个形象的比喻，就是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”“东方不亮西方亮”，多元化经营可以分散单一经营面临的巨大风险。这是多元化经营战略主张的风险分散理论。其次，选择多元化经营战略在一定时期内与中国长期以来存在的短缺经济密切相关。在短缺经济时代，做什么都能赚钱，因为市场首先需要的是量的供应，是数量的满足，是供给决定需求的时期。在此时期，从事多元化经营之所以能够成功，与其说是管理战略的成功，不如说是短缺的市场所导致的必然结果。在中国进行改革开放二十年后，国民经济已发生了巨大的变化，大部分的商品出现了过剩，或者说出现了现实购买力的不
22、足，进入了相对过剩的时期。在世界范围内经济一体化、全球范围内的经营已是现实存在的情况下，势移时易，企业的经营战略也必须进行调整。国内企业必须从多元化的战略中走出来，而专注于单一经营，才有可能集中优势，创造优越的竞争地位。因此，研究公司的经营战略选择，对国内企业的持续发展有重要的意义。2 公司战略管理的理论概述2.1 公司战略管理的主要派别战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代。40年来，形成几个有影响的学派。（1）设计学派 设计学派认为，战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT（Strength, Weakness, Opportunit
23、y and Threat）模型。该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。设计学派的观点为一个公司正确地评估自己提供了一个模式，为公司战略制定提供了一个方法论。但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系，即战略的适应性、应变性，这是它的不足之处。 （2）定位学派 定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔波特教授。他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利
24、潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，这些对企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略有十分重要的意义。但行业只是公司战略决策中的一个重要方面，公司的资源、组织、协调等战略因素对公司采用何种战略同样有不可缺少的意义。在这些思潮的直接影响下，美国在60至80年代出现了以购并为主的多元化发展浪潮，但结果并不理想，有人认为对此应负有责任的
25、正是这些学派。（3）企业家学派企业家学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。 企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的
26、领导者，来决定企业的方向和活动范围。 目前，企业家学派的观点在中国的企业管理实践中有相当突出的地位，尤其是在管理科学理论还未被充分在企业中运用的时候，一个企业家往往决定着一个企业的命运。（4）文化学派文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。文化学派源于日本企业经营的成功，因此对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成
27、了一个高潮。目前，文化学派的观点对国内企业的战略管理有着重要的影响。在国内的公司管理战略中，树立企业文化的理念仍占据着重要的地位。 以上四个学派的观点对中国国内企业的战略管理实践有着十分重要的影响。2.2 公司战略管理理论的发展阶段公司经营战略理论，实质上是公司层面的理论。它包含在公司战略管理理论之中，考察公司战略管理理论，可以看出公司经营战略理论的发展状况。从世界范围来看，企业战略管理理论经历了以下几个发展阶段。60年代，第一代战略管理理论出现，它以Anofft 和Andrews为代表，他们第一次明确提出了公司和竞争战略，强调指出战略管理是企业在竞争中获胜的关键，把战略这一概念推向于企业管理
28、的实践中，这是战略管理理论的初创阶段。以Chandler为代表的第二代战略管理理论出现在70年代，其著名论点是“结构追随战略”，把组织结构设计提到战略的高度，强调组织结构应随战略调整而相应调整，并且认为多事业部结构是多元化公司的主要形式，战略管理理论进入观点纷呈的发展阶段。80年代，以波特为代表的第三代战略管理理论出现，他提出了五种竞争力的战略分析模型，使战略环境可以分析，并且提出了成本领先、差别化、独树一帜三种一般战略；80年代中期，第四代战略管理理论以加拿大著名管理学家明茨伯格为代表，他提出了精雕（crafting）战略，提出战略必须随环境变化而不断调整。1990年，Prahalad 和
29、Hamel把具有重大影响的概念核心能力引入管理界，这标志着第五代战略管理理论的正式确立，即企业资源观战略管理理论。企业资源观战略管理理论的出现，是学者们对企业资源观的复归。为解释企业的杰出绩效，战略被视为“寻找租金”。企业资源观战略管理理论认为，战略管理最重要的原则是通过资源积累与配置，赋予所占有资产异质性，从而获得持续竞争优势，也就是获得“持续租金”。它认为，多元化公司不只是业务的组合，更是能力的组合，公司应制订与实施基于核心能力的战略管理。企业资源观把视线引向企业内部，关注企业的异质性与成长。它指出，波特的五种竞争力模型过分强调对环境的分析，而对企业内部能力实现战略的基础重视不够。于是，他
30、们提出，核心能力才是企业竞争优势之源，企业之所以能获得持续竞争优势，核心能力的培育、提高和运用是根本。立足于企业资源观的战略管理理论，全面结合、吸收了前述战略理论的特点，是现代战略管理实践的基础。由美国哈佛大学教授大卫J科利斯，辛西娅A蒙哥马利提出的公司战略三角形理论是企业资源观战略理论的一个重要代表，在公司战略管理实践中对国内企业参与竞争有十分积极的指导意义。2.3 公司战略三角形理论美国大卫J科利斯，辛西娅A蒙哥马利教授提出了公司战略三角形理论，无论从公司层面、公司业务层面的战略选择或者是两者的战略配合均有十分重要的指导意义。公司战略三角形理论，把公司战略的基础划分为资源、业务及公司组织三
31、个方面，清晰地勾画了形成公司优势的组成要素，为公司战略管理实践指明了方向。公司战略三角形理论认为，公司的资源、业务及公司组织这些构成公司战略的基本要素只要能有效地结合成协调一致的系统，就能创造公司优势，并产生经济价值。其模型如图1所示。这个三角形的三条边分别是资源、业务、结构、体制与过程。它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下，系统就能够创造出竞争优势，从而证实公司具有作为一个多业务实体而存在的合理性。（1）公司远景的含义及作用公司远景被定位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。因此，能够清楚地表述连贯一致的公司远景的公司无疑是具有公司
32、战略的最佳表现。结构 公司总部的角色体制 过程公司远景目标与目的业务资源公司优势 图1 公司战略三角形模式图一项强有力的公司远景应该能够保证持续地扩张企业的各种能力。所以，对许多公司而言，统率一切的公司远景都是在野心勃勃的志向中产生的，并且时限可能还不清楚和相当遥远。如在20世纪20年代，福特提出要使每户都来拥有一辆小汽车；在20世纪80年代，苹果公司展望未来，提出要使每户都拥有一台电脑；到了90年代，比尔盖茨又前进了一步，提出要使每张桌子上都有一台电脑，并且都使用微软公司的软件。这种表述都为公司展开经营活动定义了一个广阔的领域。定义公司远景的过程就是一个设定公司界限的过程，即描述公司不去从事
33、的业务，而不是准确地识别出公司将参与竞争的业务。在这个广阔的界限之内，公司管理者具有经营自主权，而不用去分心考虑这一领域之外的业务，或避免被精确地告知自己应该参与哪些业务的干涉活动。而一旦超越这一界限，公司就不去开展经营活动。（2）关于目标与目的的含义及作用公司远景是公司希望在多年以后达到的一种状态，目标与目的是公司战略短期内要达到的效果，它是公司在实现公司远景道路上的里程碑。同时，由于这些目标与目的近在眼前，通常被认为具有可实现性，所以它们更能直接地激励员工。（3）资源的含义及作用公司资源包括公司的资产（assets），技能(skill)和能力(capabilities)。这些资源决定了公司
34、能做什么，而不是公司想做什么，所以资源是公司战略的关键构建模块。它们是构建业务单位层面的竞争优势的持久材料，也是有效的公司战略的基础所在。同时，资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。如果所有公司都拥有相同的资源，那么所有公司都可以制定并实施相同的战略，从而公司优势的基础也将随之消失。然而，在公司之间存在重大差异时，就不会出现这种情况。因为资源能够决定适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围具有重要的影响。最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。例如IBM公司进入个人计算机（PC）行业较晚，且没有最先进的技术，但该公司在计算机主机业务中树
35、立起来的声誉和积累的顾客清单却使它能够在个人计算机行业中居于主导地位，这实质上是品牌的效应。类似地，国内的海尔公司用自己的品牌构筑的顾客忠诚度是公司在家用电器市场上获得成功的关键因素。可见，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以，识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。（4）业务的含义及作用业务指的是公司经营于其中的产业。产业选择对于公司战略获得长期成功至关重要。事实已经多次证明，公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力。它不仅适用于经营单一业务的公司，而且也适用于经营多项业务的公司。因此，公司赖以展开竞争的产业的基本经
36、济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。同时，公司经营的一系列产业也会对其各项业务之间资源的共享程度产生影响。例如，协同概念，人们常用它来反映公司在各项业务之间创造协同效果的能力。比如，我们有理由相信，一个冰箱制造商很可能会在家用空调器市场的竞争中获得成功。（5）结构、体制和过程的含义及作用公司结构、体制和过程决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动。其中，结构是指把公司分成具体业务单位的方式，描绘了在公司内部分配权力的组织图轮廓；体制是指一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则；过程描述的是组织中的非正式活动，本文在
37、此统称此为公司组织。在一家复杂的公司中，公司经理人员一般不能够、也不应该囊括所有关键业务单位的决策。取而代之的是，他们应该仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境。（6）公司优势的含义及作用一项有效的公司战略常常来自于资源、业务、公司组织三种要素的协调组合。这些要素犹如一个系统一样一起运作，通过多市场活动创造价值，并进而创造公司优势。比如，进入一项产业欲开展一项业务，首先要考虑：拥有这项业务能够为公司创造利益吗？所创造的利益大于公司的管理成本吗？公司能否创造出比任何其他公司更多的价值吗？如果公司战略三角形中每个项目的品质较高或者很高；如果各构成要素系统地运作；如果所有要素构成的整体对不断演变的外
38、部环境适应性；那么，公司优势就会产生，并会为公司创造持久的价值。 公司优势理论所论述的公司优势，用一个比较确切的词汇描述，就是形成公司的核心竞争能力。也可以这样说，公司优势理论是本文论述的核心竞争力的理论基础。2.4 核心竞争能力的形成核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在哈佛商业评论上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。何谓核心竞争力？简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业
39、在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的资产、技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。可以说，核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。用公司战略三角形的理论来进行分析，公司核心竞争力的形成要立足于公司的资源、业务、组织等因素。特别是公司在资源方面拥有战略性的资产，能够优于其它对手；在组织管理上在形成效率、科学的决策机制；
40、在业务上要抓住机会开展竞争；在总体上三大因素构成一个良性的系统，才能保证形成核心竞争力。这种核心竞争力，不是在一个较短的时期内取得一定成绩的能力，而是在较长的时期内形成持续的、可适应性的、形成优势竞争地位和竞争成效的持久能力。 在中国企业界，核心竞争力并未受到应有的重视，人们只重视企业的生产及营销管理和市场营销，很少有人从战略的角度用核心竞争力的观点来系统地研究和考察企业内部体制和文化及外部发展环境。在异常激烈和残酷的竞争面前，国有企业要想生存和发展，必须从战略的高度重视培育和增强企业的核心竞争力。核心竞争力是国内企业从事单一或多元的经营战略选择的基础，因此国内企业在确定经营战略时，应从核心竞
41、争力的角度来分析评价这种战略选择的可行性。经营战略的选择，是为了在一个较长的时期持续地创造价值的目的，如果不能在多个业务范围内奠定核心竞争力的基础，那么，多元化的战略选择就最终无法成功。 3 单一经营战略的特点及应用环境单一经营战略深受Michael Porter（波特）、Gary Hamel（汉默）、Tom Peters（汤姆彼得斯）等世界级管理大师的推崇。他们认为，企业只有围绕自己的核心竞争力，专注于自己的优势，才能得到持续发展。3.1 远大空调公司的经营战略案例远大是1988年创立的中国私营企业，1992年开发成功中国第一台直燃式中央空调主机，1995年建成全球最大的直燃机生产线，199
42、6年成为全球直燃机产销量最大及技术水平最高的企业，先后取得德国TV-ISO9001、瑞士SGS-ISO14001、欧洲CE、美国UL等国际标准认证。1998年起产品进入欧、美市场。远大的发展成绩：独创中国第一台无压热水锅炉，引发中国采暖行业历史性变革。 独创中国第一台直燃机，掀起中国空调行业和能源领域历史性变革。 开中国中央空调主机进入美国、欧洲市场之先河。 全球直燃机节能率最高。 全球中央空调唯一全面采用网络管理。 全球唯一彻底根除直燃机两大顽症:结晶与冷量衰竭。 全球唯一直燃机具备制冷、采暖、卫生热水三功能。 中国第一个直燃机国家标准编制者。 中国最大型直燃机开发者、生产者。 全球最小型家
43、用燃气空调开发者、生产者。 全球首创尾气再燃冷热电联产(BCHP)系统。 建立全球第一条直燃机流水生产线和唯一的整机抛丸室。 建立全球功能最全、规模最大的实验室和试验台。 全球唯一各种吸收式空调全部取得美国UL安全认证的企业。 全球唯一直燃机同时取得CE电磁兼容、低压电气、燃气指令认证的企业。 全球同行业第一家取得TV-ISO9001、SGS-ISO14001认证的企业。 目前远大已拥有亿元的净资产，还有亿元的长期储备。公司已经成为中国空调行业经济效益综合指数最高的企业，连续6年无贷款、连续5年缴税过亿元。远大的成功可归因于以下几点，首先是公司形成了一个非常清晰的易于阐明的公司战略目标，就是在
44、中央空调业中发展，在中央空调业内发展成为可在世界范围内竞争的公司。在这一明确目标的支配下，公司走上了一条持续的发展道路，不为其它行业的利益所诱惑，专心于自己的业务领域；其次，远大拥有的资源是有自己特色的资源，特别是先进的技术为公司创造竞争优势提供了物质的基础。第三，公司在发展过程中较好地解决了快速发展与管理的进步问题，避免了“大了就乱，乱了就垮”的局面。长沙远大空调公司是实施单一经营战略取得成功的典范企业，用远大的范例可以概括出单一经营战略具有的特点。3.2 单一经营战略的特点分析单一经营战略，以其专业化，专注于一项业务而备受推崇。从长沙远大公司战略的实践来看，单一经营战略有以下特点：（1）公
45、司选择在一个业务领域内发展，不盲目选择进入其他的行业。世界知名的公司，如百事可乐公司、可口可乐公司、摩托罗拉公司等，只专注于自己选择的发展空间。在一项业务上发展成功后，也是在本业务领域内或产业的上、下游发展，扩充价值链，实施纵向一体化的经营。远大自创立以来一直专注于中央空调业的发展。因为公司的创始人张剑原就在大学里研究热能工程。创业之初，他先成立了个热工研究所，慢慢把热能工程方面的一些技术转换成产品。其次，在技术成熟、取得一定的成功之后，主要是做技术转让。技术转让既完成了资本的积累，也极大地丰富了经验。最后，在92年开发出中国第一台直燃机，创立远大空调有限公司。（2）能够集中各种资源优势，创造
46、竞争优势。从单一经营成功的实践经验来看，专注于一项事业，可以集中有限的资源优势、业务能力，在熟悉的领域内竞争，容易取得在行业内优于对手的竞争地位；可以把握行业的方向，甚至主导一个产业，如微软公司的软件业。远大公司选择的业务领域，是创立者专长的并掌握了独到技术的热能工程领域，其中中央空调主机技术是远大公司与其他公司区别开来的异质资源。公司在较长的时期内完成了技术的积累，这是创造核心竞争力的优势所在。中央空调系统是个复杂的体系，它主要由主机和末端设备组成，其中主机是核心部分，如同人的心脏。中央空调业的传统发展是，生产出主机，再生产末端设备等部件，然后组装。很多人可能认为这就是专业，但远大没有这样做
47、。远大集中所有精力研究空调主机技术，开发出当前世界最先进的直燃溴化锂吸收式冷温水机，并不断精益求精。至于末端设备如风机盘管、冷却塔等，都从外国进口。然后，远大以核心主机技术统括相关配套技术，进行技术整合，生产出最优秀的中央空调。然而，单有异质的资源，并不能当然保证能够实现公司战略的目的，异质资源与同质资源的协同才能创造优势。资本是同质资源，公司在一个较长的时期内完成了持续的资本积累过程。公司现有5-6亿元的长期储备，这为创造持续的竞争优势打下了资本基础。公司用无形资产即服务创立了品牌，这种品牌保障了顾客忠诚度。顾客的忠诚度反过来又创造比其他公司强的竞争优势。海尔集团总裁张瑞敏曾言，顾客忠诚度也
48、一种核心竞争力。仔细分析，的确有很深的含义，特别是技术普通化的家用电器领域。远大不仅在技术上领先，在服务上远大于1995年率先在全球第一个开发成功“应用型”直燃机电话联网监控系统，并作为标准供货项目配备于每台机组。1999年开始推行由厂家终身承担直燃机操作、维护责任的“用户无人化管理”，开创大型工业设备“彻底服务”的先河。这是核心竞争力在我们服务领域的体现。（3）单一经营有利于实现规模经济，规模经济有利于降低产品或服务的平均成本，同时随产品或服务数量的增加，公司的收益（利润）也达到最大化。规模经济又有利于形成成本领先战略，使单一经营的公司与其他竞争对手对比有成本差异优势，从而可形成有利的竞争地位，而且，规模经济