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1、文件编号（ ）北京 科技股份有限公司关键业绩指标及职能评估体系说明2004年 月 日 目 录1.目的32.适用范围33.术语33.1指标种类33.2指标算法33.3指标解释33.4周期33.4.1制定周期33.4.2评估周期33.5否决项44.内容44.1原则44.1.1制定原则44.1.2提取原则44.2方法44.3程序54.3.1指标确认方式54.3.2指标变更54.4计分方法54.4.1关键业绩指标均为基本指标54.4.2分项指标的评估54.4.3否决项64.5关键业绩指标体系与现行目标/绩效管理体系的对接64.5.1计算公式64.5.2对职能评估的影响65.附件目录7附1：项目立项及评
2、估流程8附2：内部投诉管理流程10附3：公司及部门关键业绩指标细目13附4：2004年关键业绩指标体系结构图21附5：职能评估权重确定流程24附6：2004年各部门职能评估权重表281. 目的为进一步规范公司目标/绩效管理系统，保证关键业绩指标体系顺利纳入公司整体管理系统，特制定本说明。2. 适用范围本说明适用于北京 科技股份有限公司。3. 术语3.1 指标种类关键业绩指标共分为两大类：可以量化评估的指标和无法量化的指标。对于可以量化评估的指标，按照规定的算法计算成绩；无法量化评估的指标，可根据规定的流程进行评估。（流程说明参见附件1、附件2）。3.2 指标算法关键业绩指标算法用来明确指标的计
3、算方法或公式，不需要公式的要标明数据来源。3.3 33指标解释指标解释用来说明指标中一些有特定含义的内容。3.4 周期3.4.1 制定周期公司及部门关键业绩指标每年调整一次。3.4.2 评估周期指标的评估周期原则上应依公司绩效评估周期和公司及部门关键业绩指标细目中的相关规定执行。3.5 否决项对公司影响重大的指标将作为否决项。如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标考评总成绩为0。4. 内容4.1 原则4.1.1 制定原则4.1.1.1 指标标准必须可衡量4.1.1.2 指标是具体的，可以清晰定义其内容4.1.1.3 指标要有针对性，抓住关键管理问题4.1.2 提取原则4.1.2.1
4、公司关键业绩指标提取原则4.1.2.1.1 必须体现公司的工作重点4.1.2.1.2 适应企业现在的发展阶段和特点，并考虑公司未来发展需要4.1.2.1.3 应当涵盖公司运营的主要方面 4.1.2.2 部门关键业绩指标提取原则4.1.2.2.1 根据公司业绩指标和本部门职能制定4.1.2.2.2 能有效支持公司指标的实现4.1.2.2.3 体现部门工作重点，反映部门大部分管理功能，并包含部门重要例行工作4.2 方法关键业绩指标可以采用平衡计分卡的方式提取。4.3 程序4.3.1 指标确认方式公司级关键业绩指标由各部门主管提取，经过经理办公会讨论，并确定指标、算法、标准及权重，最后由董事会确认。
5、部门级关键业绩指标，在公司关键业绩指标确定之后，由各部门负责人提出，经经理办公会讨论并确定指标、算法、标准及权重，最终以目标协议书的形式确认。4.3.2 指标变更 关键业绩指标的各项内容：指标名称、算法、解释、标准、权重和考评周期经公司经理办公会通过后作为考评依据，一年内不得随意变更。若实际情况发生重大变化确需变更时（重大变化包括不可抗力、国家政策调整、市场重大变化、公司重要人员调整等），部门负责人应向总经理提出变更申请，申请应阐明变更的理由、变更的方式和变更可能造成的影响，最终由经理办公会审议并决定是否可以变更。变更流程参照北京 科技股份有限公司目标绩效管理办法。4.4 计分方法4.4.1
6、关键业绩指标均为基本指标基本指标达到或超过该指标设定标准时评估得分为100分，没有达到设定标准时评估得分为0。4.4.2 分项指标的评估当一项指标内分为几项分指标评估时，可以为各项分指标分配权重，具体权重大小根据分指标的重要性确定，评估时分别评估。4.4.3 否决项对公司影响重大的指标作为否决项，如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标评估总成绩为0。4.5 关键业绩指标体系与现行目标/绩效管理体系的对接4.5.1 计算公式关键业绩指标评估直接体现在现有评估公式的关键绩效成绩中。成绩总分关键绩效成绩职业规范成绩职能评估差距成绩属员满意度评估差距成绩4.5.2 对职能评估的影响关键业绩指
7、标的完成需要部门之间的配合协作，在此对职能评估进行补充说明。4.5.2.1 职能评估内容4.5.2.1.1 现有评估体系中职能评估的内容4.5.2.1.2 根据部门关键业绩指标确定的职能评估内容4.5.2.2 职能评估指标确定原则4.5.2.2.1 职能评估指标应体现对“人、财、物”管理的要求；4.5.2.2.2 职能评估指标应体现借助其他部门的支持，完成本部门关键业绩指标的要求；4.5.2.2.3 重要性原则：职能评估强调集中关联，即应该选取对部门该项指标有重大和直接影响的部门。这样有利于评估时关注重点和资源合理配置；4.5.2.2.4 已经在部门KPI中体现的指标不参与职能评估。如“预算差
8、异率”，在生产管理部的关键业绩指标中已设置，职能评估时不重复设置该项指标；4.5.2.2.5 评估部门给单一被评估部门所设置指标最多不超过五项。4.5.2.3 职能评估权重确定流程（流程图及表单详见附件5）5. 附件目录附1：项目立项及评估流程附2：内部投诉管理流程附3： 2004年公司及部门关键业绩指标细目附4： 2004年关键业绩指标体系结构图及解释附5：职能评估权重确定流程附6： 2004年各部门职能评估权重表附1：项目立项及评估流程节点经理办公会专家组受益部门项目相关部门ABC提交项目申请D项目立项1不合格评审合格不合格合格评审不合格不合格项目实施与管理项目结项报告收集信息开 始评审评
9、审合格2项目实施3项目评估结 束合格4节点说明：D1收集信息：项目相关部门收集信息。D2提交项目申请：项目申请的内容应包含：1、 项目立项原因和目的；2、 项目相关技术标准；3、 项目预期收益；4、 项目研制费用预算和时间安排。A2、B2、C2项目申请审批：首先由项目受益部门和专家小组进行评审，对项目的优缺点、可行性和项目预期收益进行评估并做书面确认，书面报告报经理办公会讨论确认之后，方可立项研制。D3、D4：项目实施：项目审批通过立项之后，项目相关部门负责项目实施。项目实施应实行严格的项目管理，制定相关项目管理制度，做好各类记录，根据节点和进度进行过程控制。项目完成编制项目结项报告。A4、B
10、4、C4项目评估：项目结项报告首先经项目受益部门和专家小组评审，通过后报经理办公会讨论，确认之后项目才能通过。评审内容应包括各类已经确定的技术标准以及是否能取得预期收益，两个条件缺一不可。附2：内部投诉管理流程节点运营管理部被投诉部门投诉人人力资源部AB开 始CD1不成立备案统计成立复审否接受投诉单是提出改进措施签字确认接收意见反馈投诉结 束兑现奖惩2345节点说明：A1、C1各部门填写投诉流转单，由运营管理部负责收集。B2被投诉部门签字确认：运营管理部应在三个工作日之内将投诉流转单下发被投诉部门，如无异议被投诉部门主管应在投诉流转单上签名。A2投诉复审：被投诉部门如果对投诉事项有异议，可在投
11、诉流转单上填写申诉理由并在3个工作日内向运营管理部提出申诉。运营管理部负责对事件进行调查和分析，并按照公司现行规章制度和工作流程对申诉事件进行审核，评定结果填入投诉流转单。运营管理部意见作为最终结果，申诉处理过程应有记录。B3对于确认的投诉，被投诉部门应在3个工作日内提出改进措施交运营管理部。A4运营管理部备案：投诉流转单由运营管理部存档。运营管理部在评估开始后的 1个工作日内将投诉流转单复印件交评估责任人作考评依据。C5、D5运营管理部将投诉流转单复印件一份交投诉部门通报投诉结果，另一份交人力资源部作为兑现奖惩的依据。投诉流转单编号：投诉部门投诉人投诉时间被投诉部门接收人接收时间事件描述：有
12、无异议： 主管签字： 影响及后果： 投诉人签名：补救措施：主管签字：复 审 程 序事实陈述：投诉处理意见： 运营管理部签字：附3：公司及部门关键业绩指标细目公司关键业绩指标表指标算法解释标准权重否决项考评周期净利润额财务数据20年度营业收入财务数据20年度净资产收益率净利润额/净资产10年度新产品贡献率新产品销售额/总销售收入（飞赛乐、苏诺片）新产品是公司定义的2004年销售的全部新产品类的销售总额10年度关键客户保有率销售额在500万元以上、合作年限2年以上的客户数量5年度二甲以上医院的数量医院纯销客户大于40万（ABC客户）重要城市的OTC主要药店的数量大型连锁药店目标客户增加量二甲以上医
13、院的数量新进医院数量5年度成本费用降低率（当期成本费用总额/当期销售收入）（基期成本费用总额/基期销售收入）5年度人均营业收入营业收入/期内平均人数5年度产品质量合格率不合格产品批数10年度员工认同度员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数通过员工调查得出5年度关键人才流失率当期关键人才流失人数/当期关键人才总数关键人才指公司经评价后确定的人员5年度注：“标准”如无特殊说明均为年度标准，下同。资金财务部关键业绩指标表指标算法解释标准权重考评周期成本费用控制率实际成本费用总额/累计销售收入1、成本费用包括：产品销售成本、管理费用、营业费用；2、销售收入为：（合同收入*折扣）/1.1715季度
14、应收帐款周转天数365天应收帐款平均余额/累计销售收入1、应收帐款平均余额为：（期初应收帐款+期末应收帐款）/22、销售收入为：（合同收入*折扣）/1.1715季度非动态关联费用预算差异率（实际费用额-预算费用额）/预算费用额非关联费用包括管理费用和非动态考核营业费用10%季度呆坏帐率当期产生的呆坏帐/该期间累计开票金额呆坏帐指：发货后3个月仍未收回的应收帐款10季度综合税赋降低率（缴税总额/销售收入）-（上一年度缴税总额/上一年度销售收入）缴税总额包括公司当期计提的所得税、当期应缴纳增值税、当期应缴流转税及附加、当期应缴个人所得税10季度闲置货币资金收益增长率（货币资金收益/货币资金平均余额
15、）-（上一年度货币资金收益/上一年度货币资金平均余额）货币资金收益包括利息和其他无风险收益5季度数据的准确性、及时性出错或迟交被投诉次数参见内部投诉管理流程10季度财务报告满意度对财务报告不满意的投诉次数参见内部投诉管理流程10季度关键人才流失率关键人才流出人数/部门关键人才总人数15季度市场营销部关键业绩指标表指标算法解释标准权重否决项考核周期销售额30如果实际完成销售额（2004年指标85）时该项为否决项季度销售回款率2004年回款额/该期间的销售额该期间销售额指2003年12月1日-2004年11月30日的发票金额15季度新产品销售额2个新产品飞赛乐和苏诺片公司定义的2004年销售的全部
16、新产品类的销售总额5季度人均回款额实际销售回款额/市场营销部全体人员数42460万元/264人5季度销售费用率销售费用/销售收入（财务统计）市场营销费用整体控制在预算范围内20季度应收帐款周转天数当期天数当期应收帐款平均余额/产品销售收入5季度关键产品相对市场占有率公司产品销售额/市场同类产品第一名销售额（）5季度关键客户保有量销售额在 万元以上、合作年限 年以上的客户数量5季度二甲以上医院的数量医院纯销客户大于 万ABC客户（其中A类医院20家）重要城市的OTC主要药店的数量大型连锁药店目标客户增加量二甲以上医院的数量新进医院5季度关键岗位人员匹配率完成部门下达的销售任务和新产品销售额的人数
17、/年平均在岗人员数关键岗位定义：地区经理以上管理岗位及全国OTC经理、全国商务经理、商务经理、产品经理。关键人才同人力资源部认定范围一致。5季度人力资源部关键业绩指标表指标算法解释标准权重否决项考核周期组织人事匹配度平均匹配人数/当期实际平均总人数以员工绩效考核成绩、学历、专业、工作经验为考核项，其中绩效考核成绩占70的权重，另外三项的权重由部门主管分配并经部门总监及人力资源部双重确认，经过综合评分，65分以下为严重不匹配，65-75分为相对不匹配，76-80分为三级匹配，81-90分为二级匹配，91-100分为一级匹配15%季度人工成本回报率当期销售收入/当期人工成本总额15%年度关键人才流
18、失率当期关键人才流失人数/当期关键人才总数关键人才指公司经评价后确定的人员15%季度员工认同度员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数通过员工调查得出10%年度培训满意度培训满意度在85以上项目数/当期培训总项目数通过调查得出10%季度人均利润净利润总额/当期实际平均总人数9%年度员工招聘成功率招聘成功人数/当期招聘总人数招聘成功人数指按招聘需求到岗，且试用期合格人员数目9%季度总量员工淘汰率公司当期员工淘汰人数/当期平均人数公司淘汰人数指公司主动辞退、劝退、合同到期不予续约人员数目。7%季度预算差异率（实际费用额-预算费用额）/预算费用额10%季度生产管理部关键业绩指标表指标算法解释标准
19、权重否决项考核周期劳动生产率件/人*工时9%季度8%季度7%季度6%季度单位可控制生产成本（直接材料+直接人工+水、电、汽+低值物耗）/当月入库量5%季度4%季度3%季度3%季度主要产品成品率见生产原始记录5%季度4%季度3%季度3%季度存货周转天数（当期天数当期存货平均余额）/当期主营业成本10%季度安全生产事故发生次数安全事故：由于无预防措施或违反操作规程造成的安全事故：人员受伤且经工伤鉴定已达评残标准。10%安全事故发生次数超过标准，则该项指标成为否决项。季度关键人才流失率当期关键人才流失人数/当期关键人才总数10%季度生产供货保障度年度销售计划内产品发生断货次数5%季度预算差异率（实际
20、费用额-预算费用额）/预算费用额5%季度技术质量部关键业绩指标表指标算法解释标准权重否决项考核周期研发计划完成率获得生产批件和临床批件的产品数15%季度产品质量合格率不合格产品批数30%季度质量事故发生次数质量事故发生次数质量事故包含因产品质量问题造成整批报废，或因产品质量问题造成整批收回，以及国家药品监督管理部门产品抽检不合格10%该项指标为否决项。季度质量问题用户投诉次数用户质量投诉次数用户投诉是指确认属于产品质量缺陷的投诉。主要包含两类：严重的用户投诉：由可能危及或伤害用户的产品缺陷所导致的用户投诉。重要的用户投诉：引起用户投诉的原因不会危及或伤害用户，但有可能引起企业麻烦或导致今后销售
21、额的下降。参见用户投诉处理规程。10%季度质量改进项目数量公司确认立项的质量改进项目数量参见项目立项及评估流程10%季度质量改进评估合格率质量改进项目评估合格数/质量改进项目数参见项目立项及评估流程15%季度部门关键人才流失率关键人才流失数量/部门关键人才数量5%季度预算差异率（实际费用额-预算费用额）/预算费用额5%季度办公室关键业绩指标表指标算法解释标准权重否决项考核周期预算差异率（实际费用额-预算费用额）/预算费用额10%季度客户满意度客户投诉次数参见内部投诉管理流程20季度突发事件处理有效性上级和相关部门不满意投诉次数参见内部投诉管理流程10%季度制度落实有效性发现的员工违规次数30%
22、季度督办任务完成率督办完成数量/需督办数量30%季度信息部关键业绩指标表指标算法解释标准权重否决项考核周期信息化建设项目数量信息化建设项目数量参见项目立项及评估流程15%季度信息化项目推动评估合格率评估合格数/评估项目数参见项目立项及评估流程15%季度预算差异率（实际费用额-预算费用额）/预算费用额15%季度系统安全性安全事故次数安全事故包括：由于内部管理原因造成主要业务数据丢失而不能恢复，并引发公司主要业务不能运行；或由于内部管理原因造成关键信息泄密；由于内部管理原因使公司网络瘫痪超过24小时，并引发公司主要业务不能运行。20%任何一种安全事故发生，该项指标即成为否决项。季度岗位培训合格率考
23、核合格的岗位数量/需要考核的岗位数量需要考核的岗位数量：由信息部根据新上岗人数、新软件使用推广情况确认。合格数量：通过信息部和本部门联合主持的岗位计算机操作技能考试。15%季度客户满意度投诉人次参见内部投诉管理流程20%季度附4：2004年关键业绩指标体系结构图公司指标部门指标净利润额营业收入净资产收益率新产品贡献率关键客户保有率目标客户增加量成本费用降低率人均营业收入产品质量合格率员工认同度关键人才流失率资金财务部成本费用控制率应收帐款周转天数数据的准确性、及时性非动态关联费用预算差异率综合税赋降低率闲置货币资金收益增长率呆坏帐率财务报告满意度关键人才流失率人力资源部组织人事匹配度人工成本回
24、报率关键人才流失率员工认同度培训满意度人均利润员工招聘成功率总量员工淘汰率预算差异率市场营销部销售额销售费用率关键客户保有量目标客户增加量新产品贡献额销售回款率人均回款额应收帐款周转天数关键产品相对市场占有率关键岗位人员匹配率技术质量部研发计划完成率质量事故发生次数质量问题用户投诉次数质量改进项目数量质量改进评估合格率部门关键人才流失率产品质量合格率预算差异率生产管理部劳动生产率存货周转天数主要产品成品率生产供货保障度安全生产关键人才流失率预算差异率单位可控制生产成本信息部信息化建设项目数量信息化项目推动评估合格率预算差异率系统安全性岗位培训合格率客户满意度办公室预算差异率突发事件处理有效率客
25、户满意度制度落实有效性督办任务完成率2004年关键业绩指标体系结构图说明：1部门业绩指标和公司业绩指标存在两种因果关系：（1）部门关键业绩指标和公司关键业绩指标有直接的因果关系，比如：技术质量部、生产管理部、资金财务部的关键人才流失率指标和公司的关键人才流失率指标有直接对应关系；（2）部门关键业绩指标和公司关键业绩指标有间接因果关系，比如a指标直接影响b指标，b指标直接影响c指标，则称指标a和指标c之间有间接因果关系。2每个公司级关键业绩指标都有若干个部门关键业绩指标与其关联，其中有些关联关系更为直接，是主要关联关系，其它是一般关联关系。3一般关联关系在表内对应位置用“”表示，主要关联关系用“
26、”表示。附5：职能评估权重确定流程经理办公会人力资源部各部门ABC12345678开始否结束审核是汇总、平衡与调整确定公司及部门关键业绩指标下发职能评估指标分解表确定各部门职能评估权重填写职能评估指标分解表公司名称密 级编制单位签发人签发日期节点说明：节点A1：开始节点A2：经理办公会确认公司及部门关键业绩指标节点B3：人力资源部向各部门下发职能评估指标分解表节点C4：各部门填写职能评估指标分解表（见后附表单）。填写时应遵循职能评估权重确定原则。节点B5，B6：人力资源部根据确定的计算方法汇总各部门填写的职能评估指标分解表，同时，人力资源部要结合公司发展战略和新一年的工作重点，对权重进行平衡和
27、调整，得出 年各部门职能评估权重表节点A7： 年各部门职能评估权重表报经理办公会讨论确认节点A8：结束评估指标分解表评估部门部门负责人评估指标被评估部门人力资源部资金财务部市场营销部技术质量部生产管理部信息部办公室关联程度理由关联程度理由关联程度理由关联程度理由关联程度理由关联程度理由关联程度理由填表说明：1、 本表由职能部门负责人填写。2、“评估指标”项，以部门关键业绩指标为基础，同时充分考虑部门职能及本部门与其他部门的配合关系。3、“关联程度”项填写“被评估部门”对该项“评估指标”影响的程度。影响程度分为5级，分别为：5为超重大影响、4为重大影响、3为影响、2为一般不影响、1为没有影响。4
28、、“理由”项：对“关联程度”项填写为“5或4”的项目说明原因。5、评估部门对本部门不进行评估指标分解。6、人力资源部对各部门提交的职能评估指标分解表进行汇总。汇总方法为：第一步：将每个评估部门对每个被评估部门的所有指标分数相加（结果用Ax表示），如影响程度为5即为5分，影响程度为4即为4分，依次类推。第二步：对每个被评估部门，将所有评估部门的对它的评估指标得分相加（结果用By表示）。第三步：对每个被评估部门，各评估部门分配的职能评估权重Ax/By。附6：2004年各部门职能评估权重表评估部门被 评 估 部 门市场营销部生产管理部人力资源部技术质量部资金财务部信息部办公室人力资源部资金财务部信息部办公室合计