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1、人力资源管理概论第四章 人力资源战略一、企业的人力资源战略 （一)企业战略 战略已成热门术语，被广泛使用。企业战略则指企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。战略着眼于未来。它协调企业内各职能部门的相互配合关系，保证企业的均衡发展，并引导企业变革创新，适应新的变化形势。仅要制定其总体战略，还需制定各种职能战略，以配合和支持其总战略的实施。人力资源战略，与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，也是一种重要的职能战略（二）人力资源战略 它是职能战略中的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。表4-1列举了一些战
2、略决策及其对应的人力资源管理措施。 每一项战略措施所要求的人力资源管理活动，又都需精心筹划组织，以应付诸多不同的挑战与问题。表4-2以在国外环境下与当地（主国）企业合办合资企业为例，具体说明此情况。 (三)战略性人力资源管理 以上我们已介绍过传统的事务型人事管理向人本型人力资源管理的转变，但并不意味着后者排斥和取消了前者，因为那些事务性的人事管理工作还是要做的，只是在观念上由把员工看作被管理和控制的工具，进化到把他们看作企业最宝贵的资源与财富，不能对他们颐指气使，呼来呵去，而应尊重他们，并表4-2 建立跨国合资企业对人力资源管理活动的挑战 人力资源管理活动挑战举例 人员配备主国合伙企业可能认为
3、给本地劳力提供就业比提高效益更重要提升从客国母公司派干部来充任合资公司高级领导，可能被认为是歧视和阻止本地干部提升，从而恶化双方关系 组织的分权度 母公司对合资公司授权偏低，自主权低于期望水平而不满 决策 合资各方期望与目标相左，使决策过程复杂化 文化差距 双方人员彼此不熟悉对方文化（价值观、规范、习惯、语言）而产生陌生感与疏离感，尤其是客国来人不适应本工作与生活环境 信息沟通 语言障碍，特别是对方意图的疑虑，妨碍相互间及母公司与合资公司间信息流通 奖酬制度 外方人员与本地职工间奖酬的差距易造成不平与不满 绩效考评 双方母公司原有考绩标准与程序不同，造成合资企业中考绩的困难 尽量满足他们的各种
4、需要，从而充分发挥其主动性与创造性。但随着全球市场竞争的加剧，又出现了新的变化动向，即从人本型向战略性人力资源管理演进的新趋势。此时，原有的人力资源管理也成为传统性的了，其主要特点是，人力资源管理部门未直接参与企业的战略决策；同时，它与其他诸如生产、营销、财务、研发等职能部门是处于较隔离的地位。新的动向是要建立“整体增长型组织”，其人力资源管理部门能直接参与公司战略决策，深刻领悟公司战略意图，与其他职能部门协调一致，共同实现公司战略目标。这种组织的结构模式不那么严格，重视放权；其制度不那么正规，与其说是以控制为主，不如说是以帮助为主，使各部门能自主地胜任自己的工作，创造出一种敢于承担风险去创新
5、的创业性文化氛围，不太强调上、下及内、外的正式关系，鼓励上、下间及与外界用户间的直接接触与交往。在这种新组织结构中，人力资源管理起着核心作用，与其他职能部门充分交往，帮助企业实现其战略目标。尽管这种战略性人力资源管理还处于探索阶段，转变中会遇到许多困难，却代表了有生命力的新生事物。 表4-2 建立跨国合资企业对人力资源管理活动的挑战 人力资源管理活动挑战举例 人员配备 主国合伙企业可能认为给本地劳力提供就业比提高效益更重要提升 从客国母公司派干部来充任合资公司高级领导，可能被认为是歧视和阻止本地干部提升，从而恶化双方关系 组织的分权度 母公司对合资公司授权偏低，自主权低于期望水平而不满决策 合
6、资各方期望与目标相左，使决策过程复杂化 文化差距 双方人员彼此不熟悉对方文化（价值观、规范、习惯、语言）而产生陌生感与疏离感，尤其是客国来人不适应本工作与生活环境信息沟通语言障碍，特别是对方意图的疑虑，妨碍相互间及母公司与合资公司间信息流通。 奖酬制度 外方人员与本地职工间奖酬的差距易造成不平与不满 二、人力资源战略规划 (一)规划的基本范畴 1.战略规划系统 现代的经理人员终日为各种变化及其对组织的影响而苦心焦虑。他们愈来愈认识到，需要更好的信息、技术和方法去对付各种变化所带来的风险和不确定因素。管理部门要对经常发生的社会、经济和技术变化的各种可能影响作出估计，这已经成为一个组织求取生存和发
7、展的关键。在当代的经理人员所面临的各种问题中，最令人困惑的是如何去预见未来的问题和机会，以及如何制定出战略来对付它们和利用它们。任何一个需要和希望更好地制定战略规划的组织予以认真的考虑。这些基本前提如下： (1)专职化的规划工作人员有助于规划的制定，但是单靠他们自己还不足以胜任组织的规划制定工作。 (2)规划制定工作应由最后负责实施该规划的经理人员去进行。 (3)创造性的战略规划工作必然是一项集体工作，因为它涉及到一个组织内的许多部门，需要许多不同专业的专家参加。 (4)必须建立一个“规划工作组织”来考虑和编制各项战略规划。这个组织要有一种能使各级人员都有更多的机会参与确定本组织未来前途的气氛
8、和机制。 (5)制定战略规划所涉及的工作远不止是从一些数据去推导未来的趋势；它还涉及对任务、目标和各种战略的选择。 (6)必须通过正规化的系统和有组织的途径促使经理人员在战略规划制定工作上投入时间，这样做还可以对他们在战略规划工作中作出的贡献予以评价。 (7)规划制定过程必须在建立有针对性的、便于进行环境预测和战略方案评价的（定性的和定量的）资料库方面作好准备。 (8)要对未来的环境发展趋势、竞争威胁、组织内部的实力和弱点作出估计，这对战略规划制定过程来说是必不可少的。 (9)在本组织内部形成各种设想，为开发未来产品和市场提供一个出发点。 (10)总经理对于制定本组织未来战略应负的责任，应该以
9、发展本组织的“战略规划传统”、最终评审选定战略方案和设计一项实施这些方案的总体规划为中心。 图4-1展示了一个战略规划制定系统，其中包括三个子系统（规划文本系统、规划制定过程、规划管理子系统）的全部和另外三个子系统（组织子系统、信息子系统和决策子系统）的部分。这些子系统的详细内容将在下一节中介绍，这里我们只要充分认识下面一点就够了：除了作为战略规划系统中不可缺少的那些组织部门外，该组织的其他一些部门，包括信息、决策和“组织”本身，都部分地属于战略规划系统的范围。 就信息方面而言，这意味着战略规划系统应提出像下面这样一些问题：如 规划文本系统 规划制定过程 信息子系统 组织子系统 规划管理子系统
10、 决策子系统 何源源不断地提供那些有助于洞察未来环境力量的信息？这些信息的性质如何？采用什么样的“信息系统”来鉴定新产生的关于组织的未来工作的想法？如何把信息汇集成合适的资料库，然后通过分析来预测未来的环境力量和竞争力量。 图4-1中的组织子系统有一部分处在战略规划系统内，这表明远非仅仅设置一个专门的组织去“作”规划。在设计一个用以完成战略规划制定过程的组织时，应考虑能否回答下述问题：为制定规划必须具备哪些技能？如何把这些技能集中起来，由何人去履行何种专门职能？谁提出设想，谁进行分析，谁对战略方案做出最后选择？ 2.战略规划的各子系统 同任何系统一样，可以把战略规划系统看成是由许多子系统组成的
11、。图4-1中，战略规划系统包括的子系统主要有： （1）规划文本系统； （2）规划制定过程； （3）决策子系统； （4）信息子系统； （5）组织子系统； （6）规划管理子系统。 战略规划制定过程的成果是规划文件（一个“规划文本系统”），此文件描述了对有关时期内组织的各类活动所作出的规划。 由于规划文本主要是由针对复杂问题的许多“解决办法”组成的，所以规划文本至少应与这些问题同样复杂。这意味着，对一个复杂的组织来说，一个简单的规划文本或一套层次简单的规划文本是不够的。确切地说，必须有一个由互相关联和互相依存的许多分规划文本组成的系统，以反映所面临的问题的各个方面、出现的机会、与组织有关的人员，以及
12、这些因素之间的相互关系。 就这方面来说，可以划分成四个相互关联的分规划： （1）任务规划叙述本组织在未来很长一段时期内的主要目的和战略。 （2）发展规划涉及一年以上的时期，主要论述“产品”的改进，以及下一代的产品和服务。 （3）经营规划阐明现有一代的产品。此规划是本组织当前的工作蓝图，一般着重于一年或两年的期限。 （4）项目规划涉及需要特别安排的活动，诸如新设施的研制、新产品、新出现的市场或技术领域的开发，或实行一项组织的合并。 3.规划制定过程 如果某组织希望有成效地制定和使用一套复杂的规划文本系统，那么它必须以一种有组织的方式去做。在规模较小的组织中，采用松散的规划制定过程是行得通的，甚至
13、把各个分规划简单地装订在一起，就成了总体规划。然而，人们制定规划的基本愿望是要实现协同作用-即总体规划不只是各分规划的简单汇总，这就是说，必须建立一些过程以审核组织中各分部门之间，以及它们的活动和计划之间的相互关系、相互影响和相互依存性。为了切实使规划发挥协同作用，必须建立某种机制，以便通过审核，利用上述相互影响和相互依存的关系。 图4-2是一个自适应规划制定过程的理论模式。简单地说，这种过程的“自适应”性意味着规划的成果（一套规划文本）应是灵活的、足以应付变化着的各种外部环境。 （1）对组织的各项目的的初步说明：战略规划制定过程一开始，就要对本组织的目的进行初步陈述，实质上就是搞出一份描述本
14、组织在未来可能从事的 “业务”的任务说明书。 （2）未来预测：预测的主要目的是，提出深远的见解，使规划工作人员能建立一个预期的未来环境的模式。该模式描述本组织在未来面临的社会、经济、政治、法律和技术等环境力量的性质。在人力资源管理中应用更加广泛。 图4-2 自适应规划制定过程 零基预测方法以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。而实际上人力资源计划也是采取同样的步骤进行零基预测，每年每项预测都要据此重新加以调整。如果一位员工退休、被解雇或出于某种原因离开公司，这个位置不会自动补充人。公司必须进行分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基预测的关键是要对人
15、力资源需求进行详尽分析。人力资源需求预测的目的之一是利用过去的员工水平预测未来的需求。预测变量是被认为对员工水平有影响的因素。最为有用的人员水平预测变量是销售量。企业产品市场需求与企业所需员工数量之间是正相关关系。 随着计算机和统计软件使用的增加，人力资源经理拥有了一个重要的预测工具：回归分析。回归分析是通过对一些变量（被称为自变量）的了解来预测某个变量（被称为因变量）的定量技术。当只有一个因变量和一个自变量时，称为一元线性回归；当自变量大于一个时，称为多元回归。 在企业的产品（服务）需求与员工水平之间存在直接关系时，常采用回归分析。但是，在大多数情况下，员工水平是由多个自变量所决定的，这时需
16、要采用多元回归分析。预测员工需求时，分析人员可能会用到若干个变量，如工人的劳动生产率等，而不仅仅是销售量一个指标。多元回归的结果往往优于一元线性回归的结果，因为多元回归考虑到了多种因素对未来员工需求的影响。 有些企业在预测人力资源需求时采用自下而上法。该方法基于这样的推理，即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。自下而上法是先由组织中的每个层次从最低层次开始预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。当管理者对现有和预测的人员水平进行了比较，给人力资源部门充分的时间进行内部和外部资源研究，定期对人力资源需求进行规划时，人力资源预测最为有效。 （3）规划制定时的假设：这里所说的假设是指制定战略
17、规划时所需的基本背景信息。假设可以是比较具体的，譬如关于通货膨胀率的假设；也可以是较一般的，譬如关于人的基本价值观的变化。 克雷洛夫有一则著名寓言，说的是一个人为保护自己的脸皮不受损伤，将快剃刀弃之不用，而改用很钝的镰刀刮胡子，结果胡子未刮干净，倒刮得满脸伤痕，血流满面。克雷洛夫最后写道：“我看到好多人也是用这种眼光来衡量人才的。他们不敢使用一个真正有价值的人，光搜集了一帮无用的糊涂虫。”现实中的一些人很像克雷洛夫笔下之人。少数企业领导人往往喜欢任用些德、能、勤、绩比自己低一筹、差一等的人，以维护自己的绝对权威。由于用人上的低标准，企业自然难以生机勃发，难出高效益。 （4）总目标的选择：这一步
18、骤要更详细、更精确地阐述前面对组织的目的所作的初步申明。总目标（组织的主要意向）的作用是指导规划制定过程中以后各个阶段的方向。 人力资源的管理就是对人的管理，是指将管理中人的因素视为最积极、最活跃的因素，并在此基础上，有效地激励组织成员的行为，合理配置人力资源，使之为实现组织目标而协同工作的过程。人力资源管理是管理组织职能的重要问题。具体地说，人力资源管理的内容包括：激励方式和方法的研究，人员配备、训练和发展，人才选拔和培养，工作绩效的评价，工作设计，有效的奖惩制度，参与管理以及组织文化的建设等。总之，人力资源管理的目的是使组织成员不遗余力和更加满意地工作。 （5）方案的评价：规划制定过程的下
19、一个步骤方案的评价，是对各种利用组织内的资源，以实现本组织总目标的可能途径作出明确规定和进行评价。传统的边际分析法的进一步完善或其变种就是费用效果或费用效益分析法。这种分析法在不便以美元或其他某种计量单位折算的方法求最优解时最为适用，也就是在不便用传统的费用效益的分析形式即边际分析时最为适用。这种方法是麦克纳马拉（Robert McNamara）从兰德公司对国防工程项目的经济分析法中吸取来的，它在麦克纳马拉领导下的国防部中受到特别的重视，被用来对该部的各种规划进行决策。 简言之，费用效果分析法是一种从许多抉择方案中选取其一的方法，当所定的目标不是以明确的定量数值如销售量、费用额或利润额等表示时
20、，这种方法最适用。 （6）规划文本的制定：上述评价和抉择都做好后，制定规划文本的过程应着眼于保证本组织各单位所作出的抉择之间的一致性，以及企业内各项活动之间的一致性。同时还应保证规划文本与总目标取得一致。这一步骤的结果是，已作出的抉择和为实现这一抉择将开展的活动用书面文件来加以说明，因此，它一定会比前一步骤做得更详细。 （7）“程序战略”的制定：正如对组织可能开展的活动范围要仔细考虑一样，一旦各项抉择已经作出，通过所选定的战略和活动来实现预期目标的各种方案也应加以考虑。这种程序战略在规划文本的范围内已部分地涉及，因为在制定规划文本时，就要对评价阶段中已决定进行的诸项事宜，考虑各种有效的实施方案
21、。例如，若要建造一个新厂，规划中自然要对厂址选择、设计等步骤规定一个井井有条的程序，以使与新厂有关的规划决策得以付诸实行。 在静态条件下进行经济分析，只适用于把不肯定性的影响因素分离出来，并由此而进一步拟出更多的分析方法。但在实际工作中，静态条件是不存在的，所以，计划工作是在变化和不肯定的条件下进行的。环境的动态特性造成计划工作的困难。 在动态条件下的中心问题是计划人员对未来所作的估测要准确。由于未来是不肯定的（其不肯定性的程度在产品、市场、地理与政治区域，以及时间等方面有很大的不同），所以经理们在估测未来形势时，必须对未来将会发生些什么作出某些假设。但又由于他们用以估量未来不测事件的方法各异
22、，所以得到的结果也不同。例如，假设某经理在计划新建一家工厂，并认为需要十年才能将全部投资收回。这样，他就要对未来的市场、价格、劳动费用、材料费用、工厂的利用情况、劳动效率、税收和其他一些因素进行估测。再假设有六种情况最有可能发生，从而也就应当拟出六组对未来的不同设想。这些设想可能会导致对纯利润的完全不同的估计。 在变化不定的条件下，对这个简化了的计划工作模式要作多次的考察。首先，为了对各种可能的形势作出不同的估测，可以运用边际分析方法。在每一组假设可能发生的事件中，计划人员要力图保证做到使追加的费用可由附加的收入来补偿，并要按产品种类分别使其利润额为最大，而不漏掉任何一个用增加收入或减少费用的
23、办法获取最大利润的机会。 （8）战略规划工作的行动量纲：战略规划工作的行动量纲系指规划工作和行动之间的相互影响。规划工作的要点全在于一个学习反馈过程，在这过程中规划取决于行动的后果，就像行动反映规划工作的结果一样都是不可避免的。 在决策工作中，过去的经验所起的实际作用可能比它应起的作用还要大。有经验的经理们常常相信（尽管有时还未意识到），他们已经取得的成就和犯过的错误能为他们未来的工作提供最可靠的指导。看来，一个经理的经验越丰富，他在组织中的地位越高，这种情况也就显得越突出。 在一定程度上，认为经验是最好的老师，这种看法是正确的。经理之所以高升到了领导岗位这一事实，就正好表明了他们的决策是正确
24、的。此外，思考问题的推理过程、拟定决策，以及对计划方案成败的观察，的确在一定程度上有助于做出较好的判断（有时是近乎直观的）。然而，也有许多人未能从错误中得到收益；而又有些经理似乎从来也做不出现代经营管理所要求的那样适宜的判断。 一个显而易见的方法是对它们进行实验，并观察它们所发生的结果。在科学研究中，常用这种实验方法。人们常常争辩说，应当在企业中更多地使用这种方法，并认为，经理能够确保计划正确性的惟一方法（特别是考虑到无法定量的因素时），就是去试验各种抉择方案，以此观察哪个方案为最好。 (二)资料库、假设、预测 1.资料库 战略规划过程中必须搞清楚的第一个战略问题，是关于目前的态势 :“我们正
25、处于什么地位？”这一个问题，或者因为答案人人皆知，可能被认为是愚蠢的；或者只有收集有关组织状况各方面的大量资料，才能恰当地回答。尽管对这个问题可以持有完全不同的看法，但经理人员和规划人员对规划制定过程需要一些关键的信息输入是意见一致的。 在这些信息输入中有对组织实力和弱点的评价，关于竞争的信息，还有环境带来的机会和风险。虽然文献和专职规划人员一般都同意战略规划需要这样的信息输入，但在实际组织中常常要么不是明确地收集和评价这类信息，要么信息收集后没有作为战略抉择过程的实质性部分。 战略资料库是有关影响本组织战略抉择的各种关系单位或环境的最重要战略情况的简称。正因如此，战略资料库就是评价目前情况和
26、未来机会的机构。战略资料库反映了各种力量对现有战略抉择的影响，包括环境、竞争对手、最高管理部门、组织经营的业务，以及组织本身。此外，一定不要忽视采用战略资料库方法必然带来的附带好处。集体参与的编制战略资料库的过程，通常涉及本组织各职能部门的中层经理人员。因此战略资料库编制过程是使中层经理人员在他们因负责经营而正式开始工作之前，就参加整个组织的战略思考的一种手段。所以，战略资料库方法可作为发展那些对有效的高级经理人员必不可少的难以捉摸的战略思考能力的培训基地。为了进步阐明战略资料库的概念，我们将详细阐述编制各种战略资料库的内容和过程： (1)实力弱点战略资料库； (2)企业和部门准则战略资料库；
27、 (3)竞争战略资料库； (4)环境机会和风险战略资料库； (5)管理部门的观点和准则战略资料库。 这些战略资料库实质上多少有些普遍性，其他各项在特定组织情况中也会证明是很有用的。 （1）实力-弱点战略资料库实力-弱点战略资料库是对组织最突出的实力和弱点的公正而简洁的陈述。尽管绝大多数规划人员原则上同意这样一种资料库对指导战略抉择是重要的，但几乎没有迹象表明很多组织已经明确地编制了实力-弱点战略资料库，或者有效地使用了它们。例如，假如明确列举出，并让大家知道某家主要的电气制造商在公共房屋和地产生意上缺乏取得成功所必需的基本技巧，也许它就不敢去插手这个领域了。实力-弱点资料库举例见表4-3所示。
28、 （2）企业和部门准则战略资料库 一个普遍认为重要却极少确定为规划过程的明确要素的规划信息输入，是 “这个企业是靠什么才取得成功的”这一关键要素。任何活动都有一些企业意识上的重要因素，例如，可以作为武器系统工业成功关键的企业： 强有力的研究和开发能力； 对销售项目的管理系统的使用承担责任； 与客户组织密切配合的扎实的市场销售活动； 有效地应付见识较少的客户的能力； 长期地鉴别和追踪出现的技术和市场机会，以获得销售的能力； 愿意花费巨大的公司资源，用于对政府投标的研究和准备工作。 （3）竞争战略资料库表4-4 环境机会和风险战略资料库 战略问题答案 铁路运输（货运和客运）有可能在年前全部国有化；
29、其余工业（包括与能源有关的工业）将依然由私人控制。金融业（保险、证券）和消费品工业将经受最重大的规章制度的变动。 将会发生广泛的工业国有化吗？ 在美国，尤其是在国外市场上，大工业和政府之间的卡特尔的发展有多大的可能性？ 向工业和政府合作安排（像在日本）那样的重大转变在最近的将来不会出现。 对工作场所的不满将大大增长，这主要应归因于二十世纪五十年代后期大批出生的人口现在进入了劳工队伍，以及一系列与这一年龄集团有关的特殊问题。未来的工作刺激作用等方面有更大的选择自由。这种变化涉及一定程度的民主化，但不牵涉业务决策。经济繁荣的倒退将明显于降低对雇员精神奖励的重要性。 在管理方面和非管理方面劳工的态度
30、可能会发生什么重大变化？ 用户第一主义是一时的风尚吗？如果不是，那么今后十年将可能朝什么方向发展？ 用户第一主义不是一时的风尚。保护用户的措施范围今后几年将更加扩大。很可能出现强制性的产品保用书，并且要求整个行业共同的性能指标和产品试验结果的详细报告的法规，也很可能出现。 竞争是组织环境中最明显但可能最少得到认识的要素。对竞争的分析、它们的现状和可能的战略是如此重要，我们已决定把它和后面要讲的其他环境要素分开并单独列出。这种分开不仅强调了这一领域的重要性，而且强调了尚未普遍认识到的要发现大量在规划制定过程中很有用的竞争情况。 （4）环境机会和风险战略资料库 除了竞争性信息之外，其他各种环境信息
31、也都能向战略抉择过程提供有价值的输入。每个组织都会碰到涉及客户、政府机构和该组织其他管理者的环境 带来的机会和风险。对某些重要的客户单位的描述可以用对竞争者所作的那种方式输入到规划制定过程中去。这个概念在与主要客户打交道时特别有价值， 表4-4 环境机会和风险战略资料库 战 略 问 题 答 案铁路运输（货运和客运）有可能在年前全部国有化；其余工业（包括与能源有关的工业）将依然由私人控制。金融业（保险、证券）和消费品工业将经受最重大的规章制度的变动。将会发生广泛的工业国有化吗？在美国，尤其是在国外市场上，大工业和政府之间的卡特尔的发展有多大的可能性？向工业和政府合作安排（像在日本）那样的重大转变
32、在最近的将来不会出现。 对工作场所的不满将大大增长，这主要应归因于二十世纪五十年代后期大批出生的人口现在进入了劳工队伍，以及一系列与这一年龄集团有关的特殊问题。未来的工作刺激作用等方面有更大的选择自由。这种变化涉及一定程度的民主化，但不牵涉业务决策。经济繁荣的倒退将明显于降低对雇员精神奖励的重要性。在管理方面和非管理方面劳工的态度可能会发生什么重大变化？用户第一主义是一时的风尚吗？如果不是，那么今后十年将可能朝什么方向发展？用户第一主义不是一时的风尚。保护用户的措施范围今后几年将更加扩大。很可能出现强制性的产品保用书，并且要求整个行业共同的性能指标和产品试验结果的详细报告的法规，也很可能出现。
33、有关跨国公司活动的法规在哪些方面会增加？跨国公司的发展速度在今后十年将会稍微减慢，可以预期跨国公司将在地区性法规和全球性组织两方面受到更多的国际管制。但跨国公司不大可能受到资本控制的干扰。为了进行分析和提供信息，可以用对待竞争者基本相同的方法来评论他们。环境机会和风险战略资料库见表4-4所示。 2.规划假设 除了战略资料库外，还必须在早期把特定的规划假设输入规划制定过程。有些规划假设由战略资料库提供，但是由于它们着重于比较少数的指导规划制定过程的关键性要素上，它们并不提供规划制定过程开展时需要的广泛资料。 规划假设总是存在的，不管是明确的还是隐含的。战略规划制定者必须认识到，政策和未来计划的形
34、式能够甚至不知不觉地在经理把隐含的判断纳入规划制定过程中去时被确定下来。 当一个经理选择达到预期终点（目的、总目标、分阶段目标）的手段时，假如关于问题中起作用的原因和后果的假设是有根据的，那么就不会造成危害，他可能会成功。然而，假如他的选择是根据来源于预感、一时的闪念、神话或者一厢情愿的一种认识，那么他将为他的下属造成无法忍受的处境，并给他的公司造成危机。 规划工作中假设和预测因而是不可避免的。它们只可能掩盖在表面之下，但不可能没有。 隐含的假设的作用可以进一步引用一些政府经验的最新例证来加以说明： 美国“国防部在麦克纳马拉管理时，政策被理解为技术过程和技术推理的派生物。然而事实上，政策是由分
35、析者假设中的隐含的判断所决定的。最好是承认国防政策本来就是政治性的，并公开作出你的政治和直观的判断。” “20世纪60年代关心更完善的教育、保健和社会服务的人，认为主要问题是资金短缺。” 例如，一家公司分析了它的成本结构，根据已知的或极可能的在今后五年里出现的变化制定了未来成本的简单预测。它考虑到材料成本的目前趋势、受工会合同支配的不能控制的未来工资增长，以及合同中生活费用定期按比例上下调整的条款，预测法定的社会保险捐助需要的变化和预测未来的其他各种“稳定”基础。其目的仅仅是分析那些在目前“已知”的基础上能被合理地预见到的成本变化，而不是在统计或其他形式的基础上创造性地预测未来。战略规划的第三
36、个普通信息输入是预测，未来环境的预测是各种与战略规划有最普遍关联的信息输入，实际上，许多人认为规划与预测是同义的。 德尔斐法即专家预测分析法是以系统的方法得出专家对未来意见的一种方法。这类意见预测对于战略规划过程是不受拘束的和有价值的输入。例如，美国麦格劳-希尔公司关于商人对工厂和设备开支计划的述评，定期在商业周刊上发表并广泛地被用作预测的依据。其他预测是根据各小组集体的判断作出。但是常常发现，依据汇总的小组意见作出的预测代表的是妥协而并非一致，因为像个人的威望或个性这类事情会无限制地影响小组的判断。 专家预测分析法能有助于一组专家相互了解各自的观点，并且由于专家之间相互影响，他们各自的意见得
37、以去芜存菁。但是，专家预测分析法实际上又使专家保持相对独立，因而在小组公开活动中并不会埋没某些专家和他们的理论。 专家预测分析法包括一系列步骤： (1)每个专家提出预测； (2)中立的调研人员进行整理阐述； (3)经过其他专家的反馈，专家再提问。 安排这个再提问程序是为了排除曲解，并使每个专家注意到未为全体所知的因素。 典型的专家预测分析会议第一轮要求每个参加者预测技术发展何时可能出现。各个参加者的数据被列表整理后，在第二轮会议上反馈给参加者。要求他们根据其他参加者的预测来审查他们第一次的预测。还要求那些作出极端评价（在第一轮会议上两头各占25的少数派反应）的参加者解释这些极端的见解。这个过程
38、可以继续进行若干次，每个参加者都有机会根据其他参加者的预测和他们的理论重新评价自己的预测。有时，原来是极端的见解经过充分论证，结果达到了一致意见；有时，提极端意见者修正了他们的预测。不管怎样，这都避免了面对面预测的困难，实现了专家判断的好处。 对基本的专家预测分析法的修正为数众多，难以细说。然而几乎所有修正了的专家预测分析法都旨在达到三个特点：预测者匿名、统计预测资料、通过反馈影响预测投票。据信这样有助于取得真正的一致性和正确的结果。 3.对经理提出的战略问题 (1)对于本组织的环境和关系单位能得出什么主要结论？ (2)本组织目前的实力和弱点是什么？当目前的长期战略产生效果时，预期的实力和弱点
39、是什么？ (3)本组织在关系单位心目中的形象如何？它和本组织的经理认为的形象之间有什么差别？ (4)假如在关系单位心目中的形象不佳，应该提出什么战略来加以改变？ (5)你所在行业中成功的要素是什么？本组织具有哪些与这一行业成功准则相符的特殊的能力？ (6)竞争者的特殊能力如何达到在该部门取得成功的水平？ (7)哪一类竞争者胜过你的组织？为什么？ (8)与竞争者相比，本组织的实力和弱点是什么？ (9)本组织所面临的主要环境机会和风险是什么？ (10)主要经理经常参加行业协会会议以促进建立战略问题资料库吗？在本部门中哪些可认为是成功的？ (11)主要经理具有可能影响战略决策的观点和价值观念体系吗？
40、这些观点或价值观念体系的关键因素是什么？ (12)在决策过程中能采取措施来明确识别这些观点和价值观念体系的影响吗？ (13)在本组织战略规划制定中已充分清晰地论及了隐含的假设了吗？ (14)你是否希望对本组织起特殊的个人影响？这种影响对本组织股东来说有什么战略性的含意？ (15)过去的战略决策已受隐含的假设的不利影响了吗？ (三)人力资源角度的规划 1.人力资源规划 （1）基本观点 人力资源规划，又称人力资源计划。目前，这一概念有广义和狭义之分。广义的人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力
41、资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。由此可见，狭义的人力资源规划是广义的一部分。 人力资源规划的目标是：确保组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面，满足变化的组织对人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需要得到充分满足。 20世纪60年代初，在挪威和瑞典采用新形式的工作组织，这时候，人事和行为性质的原因比生产经营上的原因起了更多的作用。的确，生产经营上的原因也是有的，
42、但是管理人员的心思更多注意的是员工的流动、旷工、抱怨和诉苦。招收新工人从事大量的某一类的工作也有困难，这些工作在操作上被认为是有效的，但是对工人却没有吸引力，因为这些工作太单调，结果使工人非常劳累；既不需要学习钻研，也不要求创造性，并且使得工人很少有机会与同事们接触交往。这些问题决不局限在斯堪的纳维亚一带。在很多国家，厌烦工作、劲头不足以及在工作时其他一些毛病的表现使管理人员甚为担忧，促使他们产生了改变工作方法和做法以及工作环境的愿望。 有人可能会想：人事决策十分重要，但它们不是由人事部门的人员作出的吗？确实，大多数组织中，人力资源管理包含的许多决策活动经常是由负责人事或人力资源开发的管理者们
43、具体作的。然而，并非所有的管理者在其中工作的组织都有正式的人事部门，即使是那些没有正式人事部门的组织，其管理者仍然需要从事一些人力资源管理活动。 （2）人力资源规划的定义 这里给出人力资源规划的三个定义： 人力资源规划就是一个确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等）并促使组织和个人能获得长期效益的过程。 人力资源规划就是一个在组织和员工的目标获得最大一致的前提下，使组织的人力资源供给和需求达到平衡的过程。 人力资源规划就是一个分析组织在所处环境和条件发生变化时的人力资源需求并制定必要的政策和措施以满足这些需求的过程。 以上三个定义尽管着眼点不尽一致，
44、但是还是有共同之处。事实上，人力资源规划就是组织人力资源供给与需求的平衡过程。在这个过程中，要考虑： 组织目标和发展以及效益； 个人目标和发展以及效益； 和之间的协调性； 人力资源和工作岗位的最佳匹配； 为实现而制定的政策和措施。 从整体看，组织可以制定总体的人力资源规划；而从局部看为了某一特殊类型的员工，则可以制定专项或专题人力资源规划。从计划的时限看，人力资源规划又可以分为短期、中期和长期规划。月度、季度、半年和年度计划为短期规划；五年以上的计划为长期规划，有的长期规划可以长达二三十年甚至更远；中间阶段即为中期规划。短期、中期、长期的时限并没有太严格的规定，只是大致的区分。短期规划重点放在
45、经费预算和招聘方面，以保证目前的需要。而制定长期规划则难度较大，因为预测未来总是一件困难的事；长期规划着眼于组织的发展战略。顺便指出，长期规划在汉语里习惯叫长远规划；而规划和计划这两个词在英语里其实都是Planning。 任何一个组织都要维持生存和考虑发展，这就必须提高组织效益，拥有一支合格的和富有较强竞争能力的员工队伍。首先，人力资源，尤其是技术人力资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的，这是因为人的培养期较长。当然，一般而言，培养一名适用人才未必就要百年，但是花上二三十年的时间并不是奇怪的。其次，科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新的职业和工作岗位会对人在知识、技能
46、等方面提出全面的要求。 企业人力资源规划的种类繁多，可根据实际需要灵活选择： 从规划的时间期限上，企业人力资源规划可分为三种：短期规划，一般是指6个月至1年；长期规划是指3年以上；中期规划介于上述二者之间。 从规划的范围上，可分为企业整体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。 从规划的性质上，可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。前者的主要特点是具有总体性和粗线条性，后者一般指具体的短期的规划。 人力资源规划就是组织的人力资源供给和需求的平衡过程。这个过程是主动的和科学的，因而可以避免某些盲目性和减少浪费。人力资源规划效益可以有七个方面： 任何组织的最高管理层在
47、制定组织目标、任务及计划时总要考虑人力资源供给与需求。人力资源规划的制定有助于组织目标、任务和规划的制定和实施。 引起技术及其他工作流程的变革。 提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益。 辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。 改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。 按计划检查人力资源规划与方案的效果。具体的检查方法是计算机模拟法和成本核算法。前者在制定人力资源战略与规划中有着重要作用；后者是指通过核算有关人力资源规划方案实施的成本以及带来的效益，帮助管理者进行快速而准确的决策。 适应国家法律和政府政策。 在人力资源管理职能中，人力资源规划职能最具战略性和
48、积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划是在实施组织目标和计划过程中并用实施结果来衡量人力资源管理的项目和措施。因此，人力资源规划是人力资源管理各职能的联系纽带。工作分析、岗位设计和工作评价有利于人力资源规划的制定；人力资源规划又规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展，人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施、指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力