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1、OD实用工具大盘点,1-企业经营模型,企业经营类,外部变量,领导/领导力,战略,问题解决,业务流程,政府,经济,社会,母公司,竞争者,资源,股东,供应商的供应商,供应商,客户的客户,目标/绩效,人才能力,组织结构 /角色,文化,知识/信息管理,需求,产品/服务,政策/法规,经济环境,社会关注,优先级,资本金,客户群A,客户群B,完整版,-艾伦P布拉奇,1-企业经营模型,权益/分红,技术,奖金,人才,结构变量,人性变量,结构/人性双维变量,1-战略分析工具 2-业务战略领先模型BLM 3-业务战略执行模型BEM 4-战略管理闭环模型 5-商业模式画布模型 6-OD战略陪伴全景图,战略类,宏观分析
2、：PESTEL分析,行业分析：波特五力分析,1-战略分析工具,内部价值链分析,内外部态势综合分析SWOT矩阵分析,1-战略分析工具,2-业务战略领先模型BLM,领导力,1、战略制定,3、战略执行,市场洞察,战略意图,创新焦点,业务设计,氛围与文化,关键任务,人才,正式组织,业绩 机会,市场 结果,价值观,差距,2、战略解码,4、战略复盘迭代改进,3-业务战略执行模型BEM,4-战略管理闭环模型,5-商业模式画布模型,共同看见 内心认同 集体行动 达成目标,6-OD战略陪伴全景图,使命 愿景 价值观,1-业务规划全景图 2-业务流程全景图 3-业务与管理互动与匹配诊断,业务类,1-业务规划全景图
3、,以神州优车为例,2-业务流程全景图,以某设计股份公司为例（简版）,业务诊断的核心维度,基于未来思考的业务诊断,3-业务与管理互动与匹配诊断,业务诊断的核心维度,基于未来思考的业务诊断,3-业务与管理互动与匹配诊断,组织与人才类,1-识人类 2-工作特征模型 3-诊断个体和群体行为 4-组织设计五星模型 5-六盒模型 6-7S模型 7-Burke-Litwin模型 8-力场模型 9-团队协作五大障碍 10-组织健康4原则 11-组织能力杨三角模型 12-U型理论,1-识人类,PDP,九型人格,卡特尔16PF,DISC,血型,菲尔人格,霍兰德,星座,MBTI,1-识人类（DISC）,1-识人类（
4、PDP）,2-工作特征模型,核心工作维度,关键的心理状态,个人于工作结果,技能多样性,任务同一性,任务重要性,工作自主性,对工作意义的经历,员工积极性高,对工作结果责任的经历,对工作实际结果的知识,低缺勤率和流动率,对工作的满意度高,高质量的工作绩效,员工成长需要强度,工作反馈性,激励潜能MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3X自主性X反馈,3-诊断个体和群体行为,组织层次,目标，文化，结构，技术，行为和过程,有效性,群体层次,群体组织，结构，技术,有效性,群体行为，过程，文化,个人层次,个体工作，任务,有效性,个体行为，态度，取向,劳动生活质量，福利,备注：实线表示主要的影响途径
5、，虚线表示反馈的回路。,4-组织设计五星模型,战略,奖励,结构,人员,流程,5-六盒模型,6-7S模型,7-Burke-Litwin模型,8-力场模型,9-团队协作五大障碍,四个原则：,领导者要承担起建立协作的责任,树立清晰的价值观,令人对开会觉得紧张又期待,协作需要刻意的联系,4,3,10-组织健康4原则,11-组织能力杨三角模型,员工 思维,12-U型理论,组织/团队教练类,1-高绩效变革型领导团队 2-高绩效团队的5C模型 3-跨文化理解力培养：教练框架 4-跨文化教练综合过程模型 5-创新领导力会话（CCL）工具箱 6-评估一个团队的有效性 7-一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教
6、练过程,必要性条件,促进性条件,激励人心的方向,支持性的环境,合适的人选,稳固的结构,团队领导力,真正的团队,团队教练,1-高绩效变革型领导团队,内部,外部,任务,关系,5、核心学习,协调 巩固 反思 学习 整合,（团队内部）,（团队外部）,1、委任,确保对团队进行清晰的委任，清晰约定要完成的任务 团队领导者的挑选,4、联结,2、明确,团队纲领 基本宗旨 目的 目标 角色,3、共创,2-高绩效团队的5C模型,良好的人际关系及团队动力 团队文化,良好的人际关系及团队动力 团队文化,3-跨文化理解力培养：教练框架,教练关系（R） 跨文化教练关系的特质-密切关系和信任客户和教练特点及符合 协作及角色
7、说明 对影响这种关系的其他因素的意识,结果（R）,跨文化教练文化 教练式业务策略的推动力,针对性跨文化培养 学员需要,学员准备情况及学习能力,挑战（C）,评估（A）,支持（S）,各种培养经理,4-跨文化教练综合过程模型,重在跨文化理解（X-C）,5-创新领导力会话（CCL）工具箱,我,你,+,生产的 出的产出,个人学习及 满意度,未来团队 可行性,任务和人际 凝聚力,共同的思维模式 （关于彼此、任务和目 标、工具和资源、过程）,团队学习,生产“状态”,有效的结果,行为过程,寻求反馈,请求帮助,讨论过失与错误,共享信息,实验,沟通 任务和人际冲突管理,协同,合作,目标设定和绩效管理,规划和任务协
8、调,6-评估一个团队的有效性,工作负荷要求高 （如：项目/工作/年中）,工作负荷要求低 （如：项目开始，年始）,工作负荷要求低 （如：项目开始，年始）,工作负荷要求高 （如：项目/工作/年中）,工作负荷要求低 （如：项目开始，年始）,由团队领导者进行并由团队共同承 担的持续性团队教练,团队解散 （如：项目团队）,形成,由团队领导者进行并由团队共同承担的持续性团队教练,成员导向， 形成章程/目 的、规范， 围绕目标和 角色加强团 队配合,加强团队配 合，进行目 标设定和反 馈，鼓励团 队学习并团 结一致,工作开始时： 设定目标， 进行规划 需求不断增 加时：排序， 制定应变计 划,随着步伐加 快，出现不 确定时：评 估，监测， 完善目标， 持续定位,随着工作接 近尾声，或 计划暂停时： 对学习和配 合情况进行 回顾和反思,团队教练,生命周期,工作周期,7-一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程,Thank You,