《研发人员的考核与激励管理培训.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《研发人员的考核与激励管理培训.doc（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、研发人员的调查与鼓舞管理培训课程背景研发人员的调查与鼓舞是企业高层指导、研发经理、人力资源经理最为头疼的咨询题之一，高层指导跟研发管理者在停顿研发绩效管理时经常遇到以下咨询题：1)怎么样通过绩效管理的办法指导开拓人员为公司市场目的的达成而努力？2)研发系统是否该当有严峻的调查制度，如斯会不会损害研发人员的积极性？3)研发的KPI目的系统怎么样停顿分析，KPI目的怎么样停顿量化跟过程跟踪？4)技能义务怎么样停顿量化，不克不迭量化的义务是否可以调查？5)绩效目的制定跟调查结果反响的过程中怎么样与员工停顿一样？6)研发绩效管理中如那里置好调查的结果与过程侧重的特征？7)怎么样平衡研发结果的滞后跟研发
2、人员的及时鼓舞之间的关系？8)在鼓舞短少的情况下怎么样抵达预期目的并不至于发生负面感染？9)研发内部怎么样针对差异的职位停顿分类的调查部分主管、工程经理、员工？本课程在过去4年解说的基础上作了大批的更新，结合企业主管面临的这些咨询题总结出适宜差异展开阶段的企业研发人员绩效管理的处理之道，特不夸大年夜从业务的角度来停顿研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些实践及实践来指导研发及人力资源部分的主管对于研发绩效管理有一个清楚的、可把持的办法，从而提高研发的管理效能，提高投入产出比。实践与实践结合的、培训收益1.分享讲师数百多研发管理培训的专业阅历，通过现场的互动协助先心理清适宜自己企业的研发绩效管
3、理方案2.分析并理解业界公司在研发人员调查跟鼓舞方面存在的要紧咨询题及处理办法3.把持研发的价值链，研发价值制作、价值评价跟价值分配的各环节的重点4.把持研发中高层管理者述职管理的制度、办法跟把持技艺5.把持怎么样从全体企业的价值链来分析企业的6.把持研发团队跟集团的绩效目的制定的办法KPI目的，从来源理清研发的价值链PBC7.把持研发团队跟集团的绩效指导的办法跟行之有效的把持技艺8.把持绩效管理的PDCA循环，绩效的评价跟反响的技艺9.把持研发绩效管理结果的运用跟研发系统的奖金分配办法，结合企业的本身情况计划鼓舞办法10.分享讲师30多个咨询工程的绩效管理的案例资料模板、表格、样例，协助先生
4、制定ActionPlan，使得先生参训后回到自己的公司可以特不好实践课程大纲一、案例分析1.分析足色A主管跟足色B跨部分义务的员工在该案例中各承担哪些职责？2.构效果效调查结果无法达成共识的缘故是什么？3.谁人案例中表白了哪些研发绩效管理的特征？4.考虑：这种情况在自己的公司是否普遍存在？二、研发人员的调查与鼓舞概述1.研发绩效管理面临的要紧咨询题1)研发绩效管理流于办法、不标准、秋后清理算帐2)研发人员的“稚嫩、盲目创新3)研发团队的鼓舞伎俩短少跟滞后4)研发的计划太存在挑战性，导致绩效目的无法达成，构成调查艰辛2.针对以上咨询题业界最正的确践的处理之道3.研发的价值链分析4.研发绩效管理的
5、共异性1)创新型义务的特征2)研发人员的特征3)研发绩效管理的原那么5.研发绩效管理的PDCA循环计划、指导、调查与评价、反响6.怎么样运用绩效管理对产品开拓停顿牵引7.研发人员鼓舞要素的构成8.研发人员鼓舞办法的计划1)物资鼓舞2)非物资鼓舞3)鼓舞伎俩的敏锐运用怎么样低本钞票抵达优良的结果9.研发人员绩效管理的总体思路1)研发中高层的绩效管理2)产品经理天性性能部分经理的绩效管理3)上层员工的绩效管理10.实例解说：1)爱破信及IBM公司的研发绩效管理的2)某案例公司研发人员常用的鼓舞伎俩11.咨询案例分享：PDCA循环1)某案例公司研发绩效管理系统的树破过程及关键点2)在树破研发绩效管理
6、系统过程中需求留心的咨询题业务部分承担什么职责、人力资源管理部分承担什么职责12.练习练习与咨询题讨论三、研发中高层指导的述职管理1.怎么样理解研发绩效管理要从来源来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层指导述职管理的误区1)述职会成为故事会2)述职报告不构陈标准述职报告本身就将研发的业务界阐清晰了3)每个述职者述职均特不优秀，但是公司业绩弗成4)不述职评议的标准4.研发高层指导述职管理的原那么5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效目的7.研发高层述职管理的把持KPI1)把持的流程2)述职评议的过程8.研发
7、中高层指导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中怎么样关注举措标准3)任职资格怎么样停顿评议9.实例解说：1)Microsoft公司跟IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层指导的任职资格标准分析3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析10.举措计划：1)怎么样构成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.练习练习与咨询题讨论四、基于价值链的研发KPI目的计划1.业界公司KPI目的制定过程中的误区2.怎么样从端到端的流程的角度来计划研发的3.研发系统KPI目的制定的原那么4.研发系统KPI制定的办法1)平衡计分卡的办法KPI目的2)鱼骨图的办法5.
8、设定研发KPI需求考虑哪些要素I、T、Q、C、S6.研发系统的KPI目的库1)产品线的KPI目的的制定产品线总监、产品经理、工程经理2)资源线的KPI目的的制定软件、硬件、测试、工艺、QA3)天性性能管理部分的KPI目的的制定HR、工程管理、设置管理7.研发系统KPI的运用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的咨询题2)研发绩效量化管理的原那么3)量化不了结果的KPI目的怎么样办？4)研发绩效量化管理怎么样把持调查绩效、调查改进9.咨询案例解说：1)某案例公司的研发系统KPI目的库目的与部分的对应、标准定义、比方2)某案例公司KPI目的的量化管理的阅历数据过程才干基线10.举措计划
9、：PCB1)构建贵公司研发系统的11.练习练习与咨询题讨论KPI目的库五、研发绩效的目的管理1.研发绩效目的迷茫的缘故分析2.研发绩效目的的分层系统1)研发高层的绩效目的2)研发系统、各天性性能部分、产品开拓团队、研发人员的绩效目的3.研发绩效目的的起源1)工程团队2)资源部分3)集团展开跟成长4.研发绩效目的制定的办法集团绩效许愿1)赢的许愿WINNINGPBC2)实行许愿EXECUTION3)团队许愿TEAMWORK5.采用集团绩效许愿PBC办法的优点分析6.怎么样按照业务特征制定集团绩效许愿7.研发人员制定绩效目的存在的咨询题分析1)目的太存在挑战性怎么样把持PBC2)义务经常发生变卦或
10、需求不判定绩效目的怎么样制定3)计划发生较大年夜耽搁时绩效目的是否需求调解？8.绩效许愿目的的跟踪与修改9.实例解说：PIP1)某案例公司的集团绩效许愿PBC模板分析2)某案例公司几多个模范职位的集团绩效许愿软件工程师、硬件工程师、测试工程师10.练习练习与咨询题讨论六、研发团队/集团的绩效指导1.研发管理中各种团队的构成1)产品决定团队PAC2)产品开拓团队PDT3)天性性能部分FT2.研发团队中各种足色的职责3.研发团队的各种调查办法1)功能部分与工程考评相结合2)工程考评办法3)功能部分考评办法4.研发集团绩效指导的办法5.研发人员义务太忙怎么样指导？6.研发管理人员太忙怎么样指导？7.
11、针对差异典范的员工怎么样停顿绩效指导1)指示倾向型2)关系倾向型3)考虑倾向型4)听从行事型8.实例解说：1)某案例公司的研发绩效指导的恳求跟具体把持模板9.练习练习与咨询题讨论七、研发绩效的评价与反响管理1.研发绩效评价终究谁说了算资源线、产品线、2.绩效评价的原那么次序公道、过程与结果侧重HR？3.绩效评价的结果是否地下不地下、地下、部分地下4.绩效评价办法1)人与人比仍然人与标准比2)调查比例的把持要不要比例、怎么样把持比例、怎么样避免轮流坐庄3)怎么样停顿跨部分人员的绩效评价4)新员工怎么样评价经常是垫背的5.绩效一样反响要留心的咨询题1)绩效管理诊断箱2)研发人员有效一样的阻碍3)绩
12、效反响的办法怎么样针对差异的人采用差异的反响办法、场合、地点6.怎么样面临员工质疑或赞赏1)可不克不迭够夷易近告官2)如那里置打小报告、越级报告7.绩效反响的“一个中心、两个全然点跟四项根起源基础那么8.如那里置绩效反响中的冲突9.怎么样与研发系统的几多类“特不人员停顿反响一样1)明星员工2)咨询题员工3)怎么样激活休克鱼？10.实例解说：1)某案例公司的研发绩效反响的把持表格跟模板11.案例讨论八、研发绩效结果的运用及奖金分配1.绩效调查结果运用的范围2.怎么样按照绩效及任职资作风整薪酬加薪、落薪3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)集团奖/团队奖2)工程奖3)绩效奖4)季度奖5)
13、年终奖5.研发奖金分配的原那么6.研发季度、年度奖金的分配思路蓄水池7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的把持8.实例解说：1)某案例公司研发系统奖金打算的公式及分配思路2)某案例公司研发系统暂时鼓舞办法的计划跟实践阅历9.案例讨论授课讲师曾老师Jay研发管理资深顾问专业背景多年高科技企业研发管理实践，存在丰富的研发创新及产品计划管理、研发工程管理、研发人力资源管理的实践与实战阅历。在国际某大年夜型有名企业义务时代，成功担当了多个产品线的研发工程管理义务；暂时与国际顶尖咨询顾问一起义务，全程参与并协助推动该公司研发管理改造工程讲师。后任某有名软件企业信息安全奇观部研发总监，特不好的将研发管
14、理改造的实践跟理论阅历与公司的现状相结合，单方面树停业物研发管理系统，存在丰富的研发管理阅历。在停顿的各种地下课、内训培训中，广泛受到客户的不合好评跟确信。IPD工程，同时兼任该公司低级咨询背景从事研发管理咨询义务以来，成功的主持了国际最大年夜的某搜集安全厂商、国际最大年夜的某建筑软件厂商、某大年夜型自动把持配备花费厂商、某大年夜型电信运营商的研发中心、某大年夜型系统集成公司产品战略计划、产品开拓管理产品开拓流程、研发工程管理、研发的创新管理等源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询工程。(上市公司)等数十家企业的、结构计划、研发人力资培训背景曾在各地多次进行产品经理管理、研发工程管理、研发绩效调查、新产品开拓流程优化与管理等地下课，为数千家企业供应了研发管理地下课的培训，为数百家企业停顿了研发管理的内训；从事研发管理咨询义务以来，作为咨询工程总监跟工程经理成功完成了数十个研发管理咨询工程系统的树破，有着丰富的研发管理咨询阅历，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗货色、交通运输等，协助这些企业树破高效、完备的研发管理系统。