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1、班组生产现场管理一、现场日常工作管理一）生产准备：是指产品从开始试产到批量正常生产的整个过程。班组长生产的准备工作一般包括产前的技术准备、物资准备、组织准备等几方面。 1、班组产前的技术准备：1）准备好图纸、工艺标准等有关的技术文件和资料，包括劳动定额与材料消耗定额等，做到齐全、完整、配套2）组织员工结合自己的工作，熟悉工艺，掌握各项技术要领3）落实安全技术操作规程，明确检查方法，准备好检验工具，并提前做好与检查2、班组产前的物资准备1）把所需要的各种工具等领送到班组的工作地。按要求摆放好2）检查调整好生产设备，使其保证到达满足生产工艺所要求的技术状态。活动设备还要提前在生产现场摆好3）按生产
2、作业计划要求和使用的先后顺序，把所需物资、包装物，如数领到乖哦工资地，放在指定的位置，并进行抽检、看是否符合质量标准4）疏通水、电、汽，保证正常使用3、组织准备1）按作业计划要求，实现做好人员配备，保证工种之间、工序之间人力匹配，并搞好人员培训、岗位练兵、人员分工、明确职责等2）确定生产班次，落实岗位责任制，明确班组任务，规定统一报表和原始记录的传递路线和时间，建立各种规章管理制度二）作业日报1、作业日报设计1）必要的事项齐全，但事项尽量精简2）项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯3）尽量减少文字描述或数字填写，用符号或线条代替提添写4）用表准用纸，避免过大或过小2、作业日报提案写1）向班组有关人
3、员说明日报的作用，让其认识到重要性2）班组名、作者名、产品名、批号名等基本内容填写好，再发给作业者添写其他事项，这样可以减轻作业者的填写负担3）生产数量、加工时间等只有作业者清楚得的内容，有作业者记录4）要养成写完后在确认的习惯5）管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动的局面6）现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向向实施重点指导3、作业日报填写常见问题1）由于需要描述记录的地方太多，写起来很费时间2）需思考、回忆和判断的事项太多，所以员工填写时为了省事便马马虎虎填写或他人代劳3）在日常填写中，由于没有人指点，认为作业日报只是把资料收集起来，随便填
4、写4、作业日报管理1）应把握内容（1）每个人的工作日报是否准确（2）材料、作业、产品有无异常（3）每位员工的作业效率是否到达预期目标（4）作业效率是提高了还是下降了，为什么（5）整体作业效率能否反映每个人的工作效率（6）生产效率和设备效率的变化情况（7）是否严守生产计划（8）不良状况及相应的工时损失（9）实际工时与相应的配置是否合理（10）哪些地方有尚需改善之处，整体实效如何2）基本方法（1）确认作业报表（工时、产量、异常现象）（2）使用统计手法对作业能力进行管理（均衡情况、变化推移、计划与积累、异常说明）（3）使用图表统计分析效率、成果的变化情况（4）调整计划或目标参数3）注意事项（1）发现
5、不准确的日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导，指导其其掌握为止（2）掌握每个员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导（3）总结，整理现场的问题，找到影响效率的关键问题三）产品质量现场面临不同角度的质量问题，大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决1、使作业容易化：对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便与员工作业2、取消此作业：对于难度较大、不易掌握的作业，如能取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替3、适时检查：当采取种种对策无法杜绝生产现场问题的发生时，则只用通过适时检查来防止不良品流入下一个工序，
6、4、降低影响：不良无法达到根治时，则要尽量努力降低其不良的影响，可以把它控制在可以接受的范围，然后不断改善5、减少人工操作：人往往被自己的思想、情绪所左右。所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。能用机械设备控制的时候，就不要使用人，这样可以减少很多偏差。四）生产成本在现场，减低成本的最佳方法，就是剔除过度的资源耗用1、改进质量：事实上会带动成本降低，现场的质量改进主要是指在现场的资源管理。更具体而言，是指人员、机械、材料、方法等测量，总称5M。改进了工作过程吃的质量，其结果会使错误减少，不合格减少，维修减少，交货期时间缩短以及资源耗用减少，因而降低运营总成本2、提高生产力以降低成本：当以较少的投
7、入，生产出相同的产出，或以相同的投入，生产出较多的产出时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，愈少愈好。这不仅降低成本，更主要的是减少了质量的问题。当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人员资源的来源，随生产力的提高成本也就降低了3、降低库存：库存占用空间，延长了生产期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品和半成品，坐在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品4、缩短生产线：在生产时，越长的生产线需要愈多的作业员、愈多的半成品以及越长的生产交货期，生产线上的人越多，发生的错误概率越大。应该
8、设计更短的装配线，使用更少的人员，经常不断的挑战自己，把工作做得不上次更好5、减少机器停机时间：机器停机会中断生产活动，因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品，过多的库存及过多的修理工作，质量也受损，所有这些都会增加了营运成本。6、减少空间：一般的制造公司，使用了其所需的4倍空间、2倍人力、10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求，从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新的生产线或为未来扩充之用五）交货期：就是指及时送达所需求数量的产品或服务。交货
9、期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。交货期时间代表了资金的周转。可以衡量出管理的真正水平现场实际作业应把握的内容：1）生产作业计划是否明确合理2）生产计划（工作计划）与实际困难3）计划调整对人员、设备及其他方面的影响4）人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气5）员工的工作技能（能力、速度、熟练度）6）缺料、设备故障等引起的停产时间7）不良发生的原因及对策，不良品的善后处理8）零部件、工装器具、生产辅料是否足够齐全9）生产是否正常，能否完成生产计划10）工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改进之处二、生产过程控制管理一）在生产过程中的关注要点1、确认首件1）
10、首件的概念：现场管理中通过对第一件（或第一批）产品进行检验确认，可以避免发生成批性生产的错误。在通常情况下，每班或每种产品投入生产出的第一件产品被认为是首件。2）首件的产生：各班组要把每天或每个机种开始生产的前5各产品送品控检查，从中挑出一个合格产品作为首件品进行管理。如检查中发现没有合格品或产品严重不良，则说明目前的控制不良，不能批量投入生产3）首件的确认与管理：首件由品控判断合格后，由现场班组长接收并确认，确认后首件产品连同其检查表一起放置于设在现场的首件专用放置台上，直到本首件管辖的时段完成为止，首件产品要按程序文件规定的方式去管理，主要事项包括签发、贴标签、见台帐、更改、承认、发出等4
11、）首件产品的用途：因为首件产品是经质检部检验合格的，所以，可以用它赖来和制造过程中的其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识2、上下班管理：一般说来，主要是指要提高职工素质，确保员工能自主管理1）班组长应以身作则，凡是先自己做好，并在平时工作中，开会和培训中言传身教，对员工起到潜移默化的作用2）经常总结在该时段容易发生的问题，以此建立相应的对策，形成制度并严格执行3）从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想影响。3、关注新手：所谓新手是指新入职人员、新近提拔人员或轮岗人员等。要注重对新手人员的管理，以防新手因岗位生疏而发生问题，在平时工作中，对他们要进行重点管理，派专人负责，明确指导人员的职责，
12、并严格把关；定时巡查，首件确认后，每隔2小时再去确认工作结果。4、公正更改：二）在生产过程中的异常发现1、异常及异常的发现异常就是指生产中发生的各种问题和不正常现象。1）每天进行工作总结，并每月汇总一次，提炼出精华2）善于发现员工的亮点，及时总结并推广3）树立工作总结中的参照物标准，定期观摩，学习对照，4）慎重对待领导的各种指示，并反复的体会和理解5）借助管理工具，通过科学分析，找出工作中的异常兆头2、异常发生的处理原则1）临时问题临时解决：临时问题指在一段时间存在，另一断时间内有可能会自动消失的问题，当临时问题出现时，一定要掌握实施更改的时效2）突发事件果断处理：突发事件是指突然发生的影响生
13、产秩序正常进行的事件。突发事件是在所难免的，要沉着冷静，果断作出决定，稳住局面，并把负面影响将到啊最低（1）在第一时间感到事发现场，挺身而出，指挥大家采取紧急应对措施，先稳住现场局面（2）及时通知事件责任部门和有关部门，全力配合管理者分析事发原因（3）果断采取措施，解决问题，落实责任，验证采取措施的结果，并积极寻找预防和控制的方法3）重大问题第一时间解决：所谓重大问题指的是问题属性比较严重，影响面比较大的事件，如不及时解决处理的化后果可能会更严重。班组长一定要在第一时间内处理他们，而且不管处理结果如何，都要把具体的处理措施和最新状况向上级领导报告，听侯领导指示三）员工与工位管理1、人员流动看样
14、板1）人员动态看板的适用性：人员动态看板主要适合于离散型企业里工作的班组使用，不适合于流水线作业的班组使用，使用迫切性比较强的部门或班组主要有：IQC、物料组、动力班、实验班、技术部、业务部、管理部等2）人员看样板的制作与管理（1）按班组列出人员清单，纵向排列；识别它们可能流动的场所，横向排列；然后把上述内容制成表，打印或刻画在看板上（2）以粘贴或悬挂方式安装在本组的显眼位置（3）类别有白板、纸条等，作用是表示人员的流动性（4）通常由部门管理者指定人员管理，或有值日生管理；管理事项主要是清洁、维护和确保有效等（5）标示内容要明确，标牌不会自行滑动或脱落（6）员工的流动状态要一目了然，这一方面有
15、利于员工自律；另一方面也要规范现场管理秩序，防止人、如人员擅自离岗位2、工位顶替管理1）工位顶替的时机：（1）操作者需要方便，如如厕，饮水等（2）操作者迟到或临时请假（3）操作者发生意外（4）操作者需要处理领导批准的其他急务2）管理方法：有人要离岗，就要有人去顶。在平时工作中，就应预备工位顶替的人员（1）需要离岗的人员性管理者提出口头申请（2）离岗者要卸下操作证，佩戴离岗证（3）继位者一般由班组长或助手担任，发出上岗证，然后去定岗（4）班组长要对定岗者的工作予以确认3、做好人员管理1）多能人员管理。多能人员指掌握了2项以上的操作技能的人员，俗称多面手。（1）在平时工作中，多观察、挖掘和培养多能
16、手资源（2）建立清单（如多能人员岗位表），以便准确掌握现状（3）定期并有意调换多能人员的工作，以确保他们的作业熟练度（4）尽可能扩大多能手范围，让更多人成为多面手（5）必要时区分他们的特长和强项，并注意使用（6）要确保多能手的岗位津贴保持在合理的平衡点上（7）控制数量，否则，易造成资格泛滥、成本上升和安全缺乏保障等问题2）资格人员管理：资格人员就是企业特许的授权人员，他们往往具有某些特长，能够独立开展工作并确保工作结果。资格人员管理就是对资格人员的有效性。具体做法是把现场哪些操作手法娴熟的人员按规定认定其业务技能，通过考核、评定，鉴定级别，然后授予相关资格。3）临时工管理：临时工是指企业为了完
17、成某些专门的、特定的或临时的任务而招用不同于正式员工管理方式的人员。由于是临时性管理必须灵活，加强对其工作的控制，最好是让他们在专人指导和跟踪下开展工作。四）特殊工序的管理特殊工序指那些在制造过程中但当特殊性操作的工位，特殊性是指产品在制造过程中显得比较关键或特别的某些具体指标，通常包括产品特殊性（比较特殊或关键的与产品指标及其零部件有相关联的特性）和过程特殊性（比较特殊或关键的工程技术参数）特殊工序的管理办法有两种：一是连续进行监制，确保每件产品都能够在后续的过程中得到检验和试验；二是把该工序交给授予资格的人员去完成。实施连续监控的目的是保障该工序的操作过程符合标准，结果符合要求；而交给有资
18、格的人员完成是因为这些人拥有可以把该项工序做到位的能力和经验。1、利用仪器全过程显示过程的各种指标，如温度、速度等2、自动探测或直接显示产品的规格3、设置工序，100%检验从这些工序出来的产品4、对该工序中的特别特性项目实施SPC（统计制程管理）5、遇到该工序及其相关项目出现问题时应优先处理五）落实 “三检制”1、三检制的定义：就是三种检验方法制度，其内容包括自检、互检、专检。自检是作业者在每项作业完成后对自己的作业内容所进行的确认，及自己检查自己；互检是下一道工序的作业者再开始作业之前对前到工序的作业内容所进行的确认，及别人检查自己；专检是指专门的检查人员实施的专项检查2、三检制的作用。实行
19、三检制的目的是在现场实现三个不：即不制造不良品、不传递不良品、不接收不良品。通过自检，消除认为的错误，达到自身完美无缺；通过互检，消除并拒绝他人的失误，达到相互督促；通过专检，提升制程检验水平，确保产品符合标准。3、落实三检制的方法和技巧1）自检：运用目测的方式，看本工序的内容是否合格。若合格则持续，否则立即返工。在自检时一定要确保作业的内容全部到位，如果需要标记则确认无误后打上规定的标记2）互检：运用目测的方式，确认上一道工序的作业内容是否合格，合格开始作业，不合格则反馈或放在一边，确认后有时有必要在操作合格的作业上做合格标记3）专检：是指专门设立的检验工序。当划归品质系统专门管理时，班组长
20、就没有什么直接管理责任了。而划归生产现场管理时，班组长则需要识别检验标准（如产品规范、指导书、样板等），制定检验方法（如全数检验、定量检验、巡回检验等），让人员实施检验，然后记录检验结果，及时向领导反馈。三、控制好生产进度生产进度是衡量随生产任务能否顺利完成的重要指标之一一）认真执行生产计划1、掌握执行的诀窍1）执行计划时要尽量减少转换模型的频次：当周生产计划中的某一时段包含多个产品模型时，班组长要从持久生产的角度出发安排日生产计划，把转换模型的概率降到最少的状态2）优先完成容易生产的产品：可以减轻部分工作压力3）让熟悉的人做熟悉的事：作为班组长，应全面理解自己员工的做事风格。应把那些不易出现
21、问题的产品分给新到的员工去做，对于熟练的员工，应让他们做难做的事情，以创造信任、增强员工的自信心4）与相关部门协调好关系，达成共识：虽然生产是现场班组的职责，但是，它需要诸如品控、工程技术、物料等诸多部门的密切配合。只有他没配合到位了。才能使生产的软、硬环境对生产有利，进而能够顺利完成计划2、加工作业分配1）加工作业的特点和分派方法：加工作业通常具有下列特点：（1）作业现场在生产线外；（2）作业时间有一定的提前性；（3）作业量仅在日生产计划中有所反应；（4）作业人员一般都是排拉后的富余人员；（5）作业位置不一定固定班组长有必要灵活的管理加工作业，在具体分派时硬遵守下列方法：（1）一定要设置必要
22、的前提期，确保不耽误正常作业（2）选择位置时应注意方便，就近的原则，减少重复搬运（3）加工作业的量可以依据平时所生产经验灵活增减（4）班组富余人员数量的多少也可以作为灵活调节的依据2）加工作业按排应注意点：要注意加工位置、加工流程、加工时间、加工数量这四个问题，在这四个问题中后两个取决于生产计划，不是管理的重点，前两个问题就有很多的可变因素，是实施管理的重点3、特殊情况应对1）任务不能完成：（1）当产量的欠缺数量小于日计划的25%，且不存在阻碍生产的直接因素时，应考虑安排加班完成生产任务（2）但加班容易导致员工疲惫时，班组长应向领导提出申请，寻求支援（3）对于欠缺数量较大和应然存在一些在阻碍生
23、产的因素时，应报告生产管理部门安排临时计划完成（4）加班或制定临时计划仍不能解决问题的，应同报生产管理部门申请修订周计划。2）出现紧急任务时：紧急生产任务泛指哪些需要打破常规生产计划节拍，先行制造，急于出货的产品生产，他不同于常规生产任务。通常而言，紧急生产任务在形式暂时大乱了正常的生产秩序，由于来的突然，会出现生产准备不一定就绪的情况，既然是紧急任务，则出货紧急，没有太多的回旋时间处理争议问题，生产、检验、试验和试验的步骤需要加快，甚至部分省略。当遇有生产任务时，班组长可按如下方法进行处理：（1）识别具体的紧急成度，区别处理（2）急事急办，派专人迅速准备“4MIE”事项（3）实行简易方式转产
24、，冻结或清理原有生产过程（4）指派得利的小组长直接跟踪实施过程（5）与手上不那么紧急的产品调换生产，可以选择加班完成（6）预计需要的完成时间，实际完成后立即向领导报告二）掌握好生产速度1、速度的测量：对企业来说，生产速度主要表现在流水线和机器加工的作业中。一般掌握和控制生产速度的直接责任人是管现场的班组长，其他人员都不全调节2、速度的控制：（1）控制硬件：生产线运转的调速器，按规定直接调节（2）控制软件：生产管理规章制度和相关信息，主要是针对生产运作的实际状态进行调节3、适时调节节拍：调节生产节拍主要表现在离散型企业的制造过程中。一般掌握和控制生产节拍的直接责任人是生产现场的高级主管，班组长应
25、该属于推动者或执行者。就整个生产过程而言，节拍可以用下面方法来控制（1）节拍要因为生产形势而变，生产任务急或士气高时易变快；反之应变慢（2）在欲变快前，应先造一点声势，以便达到加油和鼓励的目的三）去除无效环节1、什么是无效环节：是指那些在形式上存在，但在本质上可有可无，不具备增值性的各种工序、环节、职位、班组或部门。无效环节不仅是一种负担，还具有反作用。因此必须采取措施消除各种无效过程2、如何去除无效环节：去除无效环节的关键是要把他识别出来，然后再按管理标准将他们定性，并把得到定性的部分进一步采取措施处理掉，方法如下：1）已满足顾客为核心，以业务流程为依据，识别出企业的全过程2）再评价哪些处在
26、流程以外的现有过程的必要性，把不要的过程删除掉3）给各个过程建立量化的和可测量的KPI（关键绩效指标）4）把哪些找不到KPI或虽有指标但不可量化和无法测量的过程删除掉5）利用PD-C-A（计划、实施、检查、调整）的思想有效管理剩余的所有的过程6）重点关注剩余过程的KPI，并定期评价其有效性7）通过定期评审删除哪些KPI长期低下的过程，实施持续改进四）规范搬运环节1、搬运计划拟订：1）确认搬运的作业质量、效率。成本等2）规划要搬运的种类、数量、时间3）选择最优化的搬运方式、方法、路线、速度等4）事先准备要使用的器具、工具、防护用品等5）搞清楚与搬运相关的部门之间的联系、全责等2、搬运过程控制1）
27、搬运人员的招聘、培训、考核、经验、成绩等2）搬运设备的选择、认可、维护、修理、应用、改进等3）改善搬运环境，如铺路、防滑设施等4）建立必要的规章制度5）规定搬运权责，明确分工。控制运作6）分析和总结搬运效果，优化搬运方案7）每次搬运前先制定计划，然后按计划搬运8）提升人员素质，文明装卸。礼貌作业3、搬运质量管理：物料的搬运质量管理是指针对具体搬运过程所实施的计划、组织、协调和控制等活动的综合管理。也是生产质量管理的一部分。搬运抓质量管理的内容：1）搬运质量管理从搬运计划开始，包括所有的搬运过程和环节，目标是实现搬运的有效性并进一步改善搬运过程2）搬运质量管理的直接责任者是搬运现场的班组长，各担
28、当人员有责任遵守各项规章制度并服从班组长的管理3）搬运质量管理通常贯穿于整个生产的全部过程中，不仅在生产中要实施，而且在生产前和生产后也要实施4、搬运器具管理1）给所有器械统一编号。建立清单2）把那些精细和昂贵的器械指定给专人专用或承包使用3）全面实行预防保养，重点记录，定期鉴定操作4）凡不合格的器械一律停用，等维修好再用，维修无效时要报废处理5）使用时要严格管理所有器械，不可随意滥用6）对于发生的选择不当行为，要采取必要的处理、处罚措施5、特殊物料的搬运技法：特殊物料是指哪些具有特殊的物理性、化学性、工艺性以及其他方面性能和功能特性的物料。五）优化流程结构优化流程结构是建立在熟悉掌握现有流程
29、结构优缺点的基础上的。通常会通过总结生产成绩，把哪些具有重要作用的因素识别出来，这样做能加快生产进度，还能使人员操作变得轻松和默契。四、生产现场5S管理5S起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。具体是指整理、整顿、清扫、清洁、素养。这五个单词前面的发音多是S，所以统称为5S一）整理：就是将必需物品与非必须品区分开，在岗位只能放置必需品。整理包括以下内容1、现场检查：对工作现场进行全面检查，包括看得见的地方，特别是不引人注意的地方2、进行定点摄影：定点摄影是指从同样的位置、同样的高度、同样的方向，对同样的物体进行连续摄影，是一种常用的5S活动方式1）定点
30、摄影的目的：是将自己工作场所内（工作、工作岗位、设备、方法）不愿让其他人看到而感到不好意思的地方拍下来，作为展示和自我反省的材料2）正的被拍着的同意：由于要拍下工作场所中不愿让他人看见的“感到不好意思的地方”并展示出来，为了使工作岗位上从业人员不至于感到害羞，应事前对员工进行教育，告诉为什么要进行定点摄影，并征得他们同意3）进行定点摄影的方法：在地板上画一个点，摄影者站在点上，所摄物体的中心位置也画一个点，摄影时照相机的焦点对准所拍物体上的点。4）照片运用：照片贴在图表上，以此为基础召开会议，在定点摄影图表上的第一阶段（通常制作四个阶段）里记下摄影日期，贴上照片，记入评分，评分从低到高为1分、
31、2分、3分、4分、5分，建议档的填写较随意，可以由上司填写建议，也可以作为对员工的要求等。每次实施对策，取得一定的改善效果后，应再次摄影，按时间顺序贴上新照片。但若没改善一次就摄影一次，则随后的工作会相当麻烦，所以，可以采取定时摄影，即决定下次摄影日期的方式。3、清出费必需品：清理非必需品的原则是看该物品现在有没有“使用价值”，而不是原来的“购买价值”1）清理前必须考虑的事项（1）考虑为什么要清理以及如何清理（2）规定定期进行整理的日期和规则（3）在整理前要预先明确现场放置的物品（4）区分要保留的物品和不需要的物品，并向员工说明保留的理由（5）划定保留物品安置的地方2）对暂时不需要的物品进行整
32、理时，当不能确定今后是否还会有用，可根据实际情况来决定一个保留期限，等过了保留期，再将其清理想出现场。4、处理非必需品1）处理方法：（1）改用。将材料、零部件、设备、工具等改用其他项目或其他需要的部门（2）修理、修复。对不良品或故障设备进行修理、修复，恢复其使用价值（3）作价卖掉。由于销售、生产计划或规格的变更，购入的设备或材料等物品用不上。对这些物品可以考虑和供应商协商退货。或者（以较低的价格）卖掉，回收货款（4）废弃处理。对那些实在无法发掘其使用价值的物品，必须及时实施废弃处理。2）处理的主要事项（1）实施处理要有决心（2）正确认识物品的使用价值。（3）建立一套非非必需品废弃的程序A 物品
33、所在的班组提出申请B技术或主管部门确认物品的利用价值C相关部门确认在利用的可能性D财务等部门确认E高层负责人做最终的废弃处理认可F由指定部门实施废弃处理，填写废弃单，保留废弃单据备查G由财务部门做账面销账处理二）整顿：就是将必须物品放于任何人都能立即取到的状态，即寻找时间为零，班组的现场整顿工作具体有以下一些内容1、整顿的关键在三定：定位（在何处，场所标志）；定品（何物，品目标志）；定量（几个，数量标志），而三定的方法则是实施看样板作战1）定位：要点为：（1）将该定位的地方区分为场所标志与编号标志（2）编号标志区分地域标志与编号标志（3）地域标志可用英文字母（A、B、C）或数字（1、2、3）来
34、表示编号标志以数字表示较为理想，最好由上而下1、2、3排序（4）棚架上绝对不要放东西。物品定位遵循两个原则：一是位置要固定，二是根据物品使用的频率和使用的便利性来决定物品放置的场所2）定品。定品的目的是让所有人，一眼就能看出在那个地方放置的是什么物品。其要点为：（1）物品品目标志：放置的东西要标示为何物（2）棚架品目标志：放置的东西是什么（3）物品品目标志：取下的话，即有看板的机能（4）棚架品目标志：要能轻易的变换位置3）定量。定量的目的是让库存品可以一眼就能看出有多少的量，其实施要点未：（1）要限制物品放置场所或棚架的大小（2）要很明确的显示最大库存量及最小库存量，比如最大库存量用红色标志，
35、最小库存量用黄色标志（3）与其用数字不如用标志（4）一眼就能说出数量2、工具类整顿：（1）工装夹具等频繁使用物品的整顿。应重视并遵守使用前立即取得，使用后立刻归为位的原则（2）切削工具类的整顿：经常使用的应有个人保管；不常用的则尽量减少数量。以通用为佳3、设备的整顿：原则就是要容易清扫、操作和检修，但最重要的还是安全第一（1）设备旁必须挂有一些“设备操作规程”、“设备操作注意事项”等。设备的维修保养也应该做好相关记录。这不但呢不能给予员工正确的操作指导，也让客户对企业有信心（2）设备之间的摆放距离不宜太近，近距离摆放虽可以节省空间，却难以清扫和检修，而且还会相互影响操作而导致意外。（3）把一些
36、容易相互影响操作的设备与一些不易相互影响操作的设备合理的位置调整。4、机台、台车类整理（1）先消减作业台、棚架的数量。必须的留下，其他的丢弃或加以整顿位原则。（2）5、配线、配管的整理、整顿1）可以考虑将地板上的配线、配管架高或加套并防止擦伤、防止振动的改善2）在配线、配管方面必须采取直线、直角的安装，以防松脱3）将在地下的配线全部架设在地面上，并垫高脚架，每一条表上名称、编号及利用颜色进行管理，这样可防止错误发生6、材料的整顿1）材料整顿要点（1）定量定位存放：先确定材料的存放位置，再决定工序交接点。生产线和生产线之间的中继点所允许的标准存量，设定标准存量的放置界限。（2）确保先进先出：现场
37、摆放材料的各类周转箱、台车等，要求边角线相互平行垂直于区域线，保持堆放整齐，便于清点及材料先进先出（3）搬运、储存要合理：要防止加工中搬运或装箱时刮伤、撞击、异品混入等（4）不良品要有标示：不良品及返修品，要设定放置场所，用不同的箱装好，一般用红色或黄色箱，以便区别。不良品的装箱用小箱为宜。2）备品、备件的整顿备品备件的整顿重点为：平时保管时保持正确的使用状态。如：污秽、伤痕、锈蚀等列入官制重点3）润滑油、制动油等油类的整顿：油类的管理、整理、整顿的要点：（1）油的种类要统一，尽量将种类减少（2）以颜色管理，配合油的名称及加油周期，利用颜色或形状区分，让任何人都能轻易分辨使用（3）油类集中保管
38、，在生产线附近设置加油站，设定放置场所、数量、加油站的补充规定、容器大小、架子等（4）依油或加油口的形状，装备道具（5）油类必须考虑到防火、公害、安全问题。要彻底防止漏油以及灰尘、异物的混入（6）做好加油方法的改善及加油周期的延长4）清扫工具的整顿：（1）放置场所。扫把、拖布，一般感觉较脏，不要放在明显处；清扫用具绝不可放在配电房和主要出入口处。（2）放置方法：长柄的如扫把、拖布等，用悬挂方式放置；簸箕、垃圾桶等，在地上定位5）消耗品类整顿：消耗品经常散落在生产线附近。为了防止掉落，可用较小的盒子装，且不要装满，画上界限线。再收存时一定要加封盖。不要混入其他类似零件6）危险品的整顿：（1）危险
39、品的存放：一定要按照危险品的存放要求和标准进行。（2）张贴、说明等。化学用品的存放处应标明使用规定，使用方法以及一些注意事项等，附近也应有一定的救护措施和张贴一些警示语（3）化学品的标志：应注明化学品的类型、名称、危险性及安全措施等（4）穿戴防护品：对于一些有毒、有害、有腐蚀性及刺激性的化学用品，必须穿戴防护衣、手套、以保安全7、在制品的整顿：1）严格规定在制品的存放数量和存放位置：确定工序交接点、生产线和生产线之间的中继点所能允许的在制品标准存放量和极限存放量。指定这些标准存放量的放置边界、限高，占据的台车数、面积等，并用清晰的标志以便周知2）在制品堆放整齐，先进先出：既能体现现场整齐美观，
40、又便于随时清点。确保在制品先进先出3）合理的搬运：4）在制品存放和移动中，要谨防碰坏刮伤、应有缓冲材料间隔以防碰创，堆放时间稍长的要加防尘罩，不可以将制品直接放在地板上5）不良品放置场地应用红色标示，如将不良品随意堆放，容易发生误用，所以员工要养成习惯，一旦判定为不良品，应立即将其对方在指定的场所。8、公告物的整顿：1）墙壁上的海报、公布栏等张贴的要求（1）不是那里都可以张贴的，要设定张贴区域（2）未标示及超过期限的东西不可张贴（3）胶带一流的痕迹不可留下，一定要擦拭掉（4）公告物上端要取一定高度平齐张贴。显得整齐有精神2）标示看板：（1）垂直式看板，高度要统一（2）要确定固定住3）检查表等：
41、标准书、检查表、图画类等，必须要从通道或稍远距离也可以看到。重要的地方用色纸加以明示9、仓库的整顿1）定位：（1）材料及成品已分区、分架、分层来区分（2）设置仓库总看板，使相关人员对现状的把握能一目了然（3）搬运工具的定位，以便减少寻找时间（4）严守仓库的门禁和发放时间2）定量（1）相同的物品，在包装方式和数量上应尽量一致（2）设定标准的量具来量取（3）设定最高限量基准3）定容：各种材料、产品的规格不一，要有不同的容器来装载。容器的规格选择也需考虑搬运方便10、进行合理标示：1）标志的材料：要针对场所、位置、物品等选择不同的材料，使之保持时间并容易维护2）标志的规格：标志的大小及规格直接影响到
42、整体美观啊3）标志的字体：标志的文字最好是打印的，便于统一和大小规格，而且比较标准和美观4）标志的颜色：5）标志的粘贴：6）标志用词规定：必须规定标志的使用时间三）清扫：清扫就是将岗位变得垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养的铮亮完好，创造一尘不染的环境。班组现场的清扫具体包括以下方面：1、 决定清扫的对象：有放置物品场所、设备、空间等分类举例说明物品放置场所仓库、半成品棚架、治工具棚架设备机械设备、搬运工具、治工具等空间通道、窗户、会议室、厕所等物品的放置 1）物品放置场所 物品有各式各样的东西其放置的场所也有很多。要让员工在清扫之前必须了解要清扫什么。物品放置场所的清扫对象有：制品仓库、零件
43、仓库、材料仓库、工厂内半成品放置处、零件放置处、生产线内放置处、机械工整内放置处及治工具棚架 2）设备：与设备有关的清扫对象有：机器、设备、焊具、工具、刀具、量具、模具车辆等3）空间：清扫对象有：地面、作业区、通道、墙壁、梁柱、天花板、窗户、房间及电灯等2、决定清扫责任人：清扫前必须决定责任人及清扫周期。具体要做到：1）编制清扫责任区图：2）制定清扫日程表。（1）确定共同使用场所包括：会议室、休息室、厕所、图书室等（2）进行任务分配：使用人、责任担当者（3）编制日程表并公告，编制轮值表，责任人间相互传阅等3、决定清扫方法1）养成每天10分钟清扫的习惯2）从清扫程序中整理出必须的清扫用具3）将其
44、使用方法、使用程序予以明确4）准备清扫用具4、建立清扫基准和制度：除了责任到人之外，还需要建立一套清扫的基准，制定一份清扫制度，促使清扫工作的标准化，以确保现场清洁。5、准备清扫用具整理出来的清扫工具，要放置在容易取用、易归位的地方。准备要点：1）准备必要的清扫用具以便进行清扫作业2）将这些连同所需的数量公告揭示3）用具要考虑容易取、容易归位的放置方法一般的清扫用具有：1）扫帚：对于切削或粉末散落满地的现场，首先拿起扫帚开始清扫地板2）拖把：主要用于擦地板3）抹布：作业台、办公桌、机械类，原则上是使用抹布清扫；灰尘多的场合使用湿抹布，需要磨光或去油污的使用干抹布清洁用具的摆放：扫帚、拖把等应该
45、使用单支悬挂方式，手柄向上，不要杂乱堆放，拖把的托头下方应放有盛水盆。抹布用完以后，应清洗干净，集中于一个地方晾晒，晾干后可叠放于指定柜内6、实施清扫工作：要点为：1）握持扫把2）拿捏抹布3）方法：（1）清扫地面的角落、墙角梁柱周围的垃圾及灰尘（2）擦拭墙壁、窗户、门板等灰尘、污垢（3）彻底去除碎屑、破片、切粉、油污、铁锈、灰尘、沙土、废料等污染物（4）使表面恢复原来模样（5）不易掉落的污垢的地方，使用清洗剂或磨粉（6）全员进行清扫（7）机械或设备由作业者自己清扫（8）使用抹布擦拭7、检查清扫结果1）检查项目：（1）是否清除了污染源（2）是否对地面、窗户等地方进行了彻底的清扫和破损修补（3）是
46、否对机器设备进行了从里到外的、全面的清洗和打扫2）检查方法：白手套检查法。戴上白手套，在该检查对象的有关部位来回刮擦数次，如手套有明显脏污，说明清扫工作没做好，反之则说明清扫符合要求。四）清洁：就是将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化，制度化。清洁的标准包含有干净、高效、安全三个要素。在开始时，要对清洁度进行检查，制定出详细的明确检查表，以后明确清洁状态。检查的要点包括：周围是否又不必要的东西？治工具可以立即使用吗？每天早上有清扫工作吗？工作结束有做收拾整理工作吗？等等1、检查有哪些不要的东西（整理）1）不要物品的检查点：在5S之后，应要在检查是否有不要的东西，具体可运用表格形式2）将废弃物
47、品编制一览表并进行处理掉。2、检查物品的放置方法（整顿）：1）物品放置方法的检查要点：2）列出整顿鉴定表达表来看看。3、消除灰尘、垃圾的检查点（清扫）1）清扫的检查点：在窗框用手指抹抹看，便可大致可以知道工序场地的清扫程度，也可以运用前面所说的白手套检查法。2）填写清扫检查表：清扫检查表的用途是将库存、设备、空间等有关事项，清扫时的检查要点加以整理的表格五）素养：也就是说对规定了的事，大家都安要求遵守执行，并且成为一种习惯。应做好以下工作：1、制定、完善规章制度：规章制度是企业内部的法律，既然是法律，就得遵守，这是每个班组成员的使命所在。要想提高人员素质，首先得让人有据可依才行，除了让班组成员遵守企业制定的