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1、第一章,管理与组织导论, Prentice Hall, 2002,1-1,学习目的,通过本章的学习应该了解： 解释什么是管理者? 管理者的角色是如何变化的? 界定什么是“管理” 区分效率与效果 描述管理的基本职能与管理过程 确定管理者充当的管理角色 描述管理者所需的技能 运用系统视角解释管理者的工作 运用情景视角确定管理者的工作 描述组织是什么以及组织概念的演化 解释研究管理的意义, Prentice Hall, 2002,1-2,1-#,谁是管理者？,管理者 管理者是以协调他人活动的方式与他人一道工作或指派他人工作，以实现组织目标的人。 组织特征的变化使管理者与非管理者间的界限日益模糊。,
2、Prentice Hall, 2002,1-4,管理者的层次 一线管理者 管理直接生产或创造组织产品的一般员工的工作 中层管理者 组织层次中一线管理者与高层管理者之间的所有管理者 管理一线管理者 高层管理者 负责确立影响到整个组织的决策、制定计划与目标。, Prentice Hall, 2002,1-5,谁是管理者？,组织的层次, Prentice Hall, 2002,1-6,什么是管理?,管理 管理是协调他人活动的过程，以便与他人一道或指派他人有效率地、有效果地完成活动 界定（管理）因素 过程 代表了管理者正在从事的管理职能和主要管理活动 协调 区分了管理职位与非管理职位 效率 以最小投入
3、获得最大产出 “正确地做事” 与手段有关 效果 完成活动以便实现组织目标 “做正确的事” 与结果有关, Prentice Hall, 2002,1-7,管理中的效率与效果,管理努力的方向: 低资源耗费 (高效率) 高目标达成 (高效果),低耗费,高达成, Prentice Hall, 2002,1-8,管理者做什么?,管理职能与管理过程 管理者工作中最有用的概念 计划 确立目标，制定战略以实现目标，通过计划整合与协调活动 组织 决定完成什么任务？由谁去完成任务？如何分配任务到群体？谁向谁汇报？在何处作出决策？ 领导- 指导并激励所有有关方，处理一切有关员工行为的事项 控制 监管各项活动，确保活
4、动能按计划进行 管理过程 管理者在计划、组织、领导、控制过程中所从事的一系列决策与工作 管理活动通常以连续方式进行, Prentice Hall, 2002,1-9,管理角色 管理行为的具体分类 人际的 涉及仪式和象征意义上的人员关系与责任 信息的 接受、收集与发布信息 决策的 涉及到作出选择 强调：管理者承担的各种角色随他们在组织中层次的变化而变化, Prentice Hall, 2002,1-10,管理者做什么?,图1.4:明茨伯格的管理角色,角色 描述 符合身份的活动例 ， 人际的 头面人物 象征性领导:有义务履行法律或社会性质的 接待来访者,签署法 日常事务 律文书 领导 负责对下属的
5、激励,负责员工招聘、培训实际上从事所有与 等相关事务下属相关的活动 联络者维护自行发展起来的外部关系网络、告知收到的信息，担任 维持提供信息和帮助的信息源外部董事及其他外部活动 信息的 监督者寻求和获取各种内部和外部的信息阅读期刊和报告，保持个人 以便透彻地了解组织和环境联系 发布者向组织成员发布来自外界和来自举行信息交流会，用打电话的方 下属的信息式发布信息 发言人向外界发布信息，告知有关组织的召开董事会，向媒体发布信息 计划、政策、行动、结果等,角色 描述 符合身份的活动例 决策的 企业家 寻求组织和环境中的机会，制 制定战略，进行 定“改善方案”以推动变革 阶段性回顾，以 实施新的计划
6、混乱驾驭者当组织面临重要的、未预计的 制定战略，对变 危机与变动时，负责采取正确 动情况进行阶段 的行动 性回顾 资源分配者负责分配各种资源， 计划安排，要求 制定或赞同重要的决策授权， 处理有关预算和 下属工作安排 谈判者代表组织进行主要谈判活动 参与工会合同谈判,图表1.4明茨伯格的管理角色(cont.),管理技能 技术技能 在某专门领域的知识与熟练程度 人际技能 单独或群体方式与他人友好工作的能力 构想技能（概念技能） - 对抽象和复杂情形的思考与构想能力 将组织看作一个整体的能力 理解下属各单位间关系的能力 使组织适应更广泛环境的能力, Prentice Hall, 2002,1-13
7、,管理者做什么?,图 1.5:不同管理层次所需的技能,构想 技能,人事 技能,技术 技能,中层管理,高层管理,低层管理,管理系统 系统 一系列相互关联、相互依存的部件所构成的统一整体 比其他视角，对管理者的工作提供了更具普遍性、更宽泛的图景 封闭系统 不受环境影响，不与其环境发生相互作用 开放系统-与其环境发生剧烈的相互作用 组织从环境中获得输入 将输入转变或加工成输出 输出被分散到环境中, Prentice Hall, 2002,1-15,管理者做什么?,图表1. 组织是一个开放系统,反馈, Prentice Hall, 2002,1-16,管理系统 (cont.) 管理者必须 协调各种工作
8、 确保相互依存的部分一同工作 认识并理解各种外界因素的影响 某一组织区域采取的决策与行动将影响到其他区域，反之亦然。, Prentice Hall, 2002,1-17,管理者做什么? (cont.),在不同的、变化的情形中进行管理 需要管理者运用不同的方法和技巧 权变视角 在不同组织和不同背境下需要采取不同的管理方法 没有简单的、放之四海而皆准的规则 权变因素, Prentice Hall, 2002,1-18,管理者做什么? (cont.),图1.8:通行的权变因素,组织规模：组织中人员的数量是影响管理者做什么的主要因素。规模扩大了，要解决的问题也相应增加。如，适应于万人的组织结构对只有人
9、的组织来说，就可能是没有效率的。 任务技术的常规性：组织需要运用技术来完成目标 。组织在这一过程中将输入转化为输出。常规技术所需的组织结构、领导风格与控制系统与顾客化定制或非常规技术的要求是不同的。 环境的不确定性：由政治、技术、社会文化和经济变化带来的不确定性影响了管理过程。在稳定和可预测的环境中用得最好的方法，在迅速变动的、不可预测的环境中可能完全不适用。 个人的差异：个人在涉及到增长愿望、自主、对模糊性的忍受以及期望方面是不相同的。管理者确定激励技巧、领导风格和工作设计时，以上所列及其他差异尤其重要。,什么是组织?,组织 对人们完成某种特定目标的一种有意识安排 界定的因素 每一组织都有一
10、个明确的目标 每一组织都由人员构成 所有组织都会有意设计某种结构 今天的组织必须采取： 弹性工作安排 公开交流 对变化作出更大反应, Prentice Hall, 2002,1-20,图1.10 变化中的组织,传统组织 现代组织 ， 稳定 变动 缺乏弹性 具有弹性 工作导向 技能导向 通过岗位界定工作 通过完成的任务界定工作 个人导向 团队导向 永久岗位 临时岗位 命令导向 参与导向 管理者作出决策 员工参与决策 规则导向 顾客导向 相对匀质的劳动力 多样化的劳动力 朝九晚五的工作时间 工作时间没有限制 层级关系 横向的和网络化的工作关系 在指定时间利用组织设施工作 在任何地方任何时间工作,为
11、何研究管理?,管理的普遍适用性 管理适用于 所有的组织类型与规模 所有的管理层次 所有的工作领域 管理的职能必须运用于所有的组织 其结果是(我们)从不断改进的管理中获益匪浅, Prentice Hall, 2002,1-22,图表1.11对管理的广泛需要,所有的组织规模,所有组织领域 制造营销人力资源 财务信息系统等,所有的组织类型,对管理的需要,所有的组织层次,小,大,盈利,非盈利,底层,高层,为何研究管理?(cont.),工作中的现实 绝大多数人都某种程度地负有管理责任 绝大多数人都为某一管理者工作 管理是一种艰苦的工作 必须与性格迥异的人打交道 必须激励员工以面对不确定性, Prentice Hall, 2002,1-24,为何研究管理? (cont.),管理者可以得到的回报 创造一种环境使他人最好地完成工作 提供创造性思考的机会 帮助他人寻找工作的意义，获得成就感 与多种多样的人相遇并与他们一道工作, Prentice Hall, 2002,1-25,