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1、集团协同办公系统需求分析1.1 系统建设指导思想*参考客户相关资料或标书摘抄集团协同办公系统是以集团现有的管理制度和当前拥有的网络基础设施、计算与存储基础设施、系统软件、核心业务系统、数字资源等为基础，严格遵循集团的IT规划指导思想，通过协同办公系统建设，搭建集团的办公信息门户和协作平台，实现集团战略执行、敏捷组织建立、信息资源管控、泛组织的文化融合、辅助领导决策等多方面管控的信息技术支撑。通过系统建设能够做到：能上使各下属公司能方便、及时、有效将企业经营管理信息传递到总部；能下针对各业务单元管理，总部能及时、方便、有效将经营政策传递到各下属公司管理末梢。从而实现信息上通下达、流程合理高效、管
2、理决策透明；其中信息通达是技术的目标，流程合理高效和管理决策透明是管理的目标，技术目标和管理目标如果都得以实现就可以达到企业的效益目标了。通过协同平台建设实现集团化企业内部多种职能的垂直管控、跨组织的横向业务快速协作和审批，实现日常办公中领导下达和交办的各项工作任务的计划、创建下达、跟踪督办和统计查询管理，加强日常工作任务完成的计划性和协调性，从而明确责任、提高效率、促进各项工作的高效完成；通过对信息类别和使用者权限进行科学分类，构建全新的信息资源管控平台，支持组织自身长期发展的知识体系和决策体系的建设；打造让员工有组织归属感的文化传播空间；形成集团统一登录的信息门户和统一消息机制的集成管理平
3、台，基于高度稳定的产品化平台实现集团信息资源可控呈现，将新建系统和现有其他系统进行统一整合与集成，最终实现由传统组织向现代敏捷组织的转变。1.2 系统建设的目标和原则1.2.1 系统建设目标*参考客户相关资料或标书摘抄集团是一个综合性集团，下设农牧板块、化工板块、房产板块，根据实际发展状况，集团需要建设统一的协同办公系统。通过协同办公系统提高全集团各部门及员工的办公效率、整合各类资源、提升集团整体管理水平，为公司的经营、管理提供信息支持、提高业务协同和数据整合的效率。最终希望建立与集团战略目标及IT总体规划相适应的具有前瞻性、先进性、可扩展性和易于集成的大型企业集团办公协同平台，是本项目建设的
4、总体目标。*与集团的业务进行对照在此目标基础上，通过高度稳定的、可持续建设的产品化协同平台将当前国际上最先进的管理理念和前沿的信息技术引入到传统的房地产、乳业、化工、食品、金融投资等产业，实现集团信息资源的有效管控、系统的高效集成和决策数据准确呈现。管理目标通过协同平台的建设，应用信息技术有效链接集团的资金流、物流、信息流，理顺集团本部、分公司、控股公司及控股公司所属分子公司的业务流程及信息数据流程。通过信息在企业各部门的快速传递和各管理环节对信息的响应，预防和及时发现经营瓶颈，加强对分子公司、控股公司的监控，降低投资、大修项目成本，提高资金周转效率，从而实现经营目标，促进企业战略目标与绩效管
5、理。针对集团战略的执行，使用协同办公系统的各级领导和人员能将集团战略快速、准确逐层分解和下达至各承办单位、部门，及时了解战略执行情况与结果、集团高层实时对工作任务办理过程中遇到的问题给予指导，同时各承办单位、部门之间能通过协同办公系统进行高效的协调和沟通；通过采取加强相应规章制度的执行监管以及规范员工的工作行为等措施，实现集团战略、管理思想和方案的落地，协同工作效率的提高，员工工作绩效的提升，建立学习型组织，增强公司核心竞争力，达到组织价值最大化的目的。业务目标通过实时高效的自由协作流程，提高员工日常的沟通效率，降低沟通成本，加强任务的计划性和协调性，做到责任明确、环节清晰、任务办理有序、高效
6、并将所有工作协作沟通情况以过程文档形式保存下来，为实现企业知识管理打下基础；实现公文签报管理、日常办公管理、审批事务管理、日程计划管理、知识管理、项目信息管理、会议管理、日常协作任务的管理等基础功能应用；将协同办公与集团的日常业务有机地结合起来。在市场营销上，加强对市场需求的分析、加强对渠道的管理和评估；在销售管理上，分布在全国的营销分支机构可以快速获取现有K3（供应链系统）中的库存、客户等的准确信息，提高销售的可预测性、加强服务客户的能力、提高跟踪产品和服务的质量、增加客户的满意度和保有率、提高再销售和客户中介销售比率；对分布在各地的销售日报、门店管理等信息按集团管理要求进行汇总和传递；支持
7、市场、销售和服务支持等跨部门的协同、支持跨时段跨部门跨区域的业务进程协同、实现完善的科学与量化的分析决策、实时移动办公的反馈和支持、支持集团应用的实现、达到集中统一的资源管理协同。技术目标建立集团内部行政办公基础平台,形成一套强扩展能力的、持续发展的应用解决方案。通过两年的时间，逐步完成企业办公协同、一体化的文档管理、以销售为主的业务系统处理、与现有系统和系统的整合，最终通过企业办公门户实现信息发布、企业形象、规章制度发布等功能，通过系统搭建集团信息资源的管控平台，提供应用集成平台和标准开发接口，为将来新建的信息化系统的内容展现和系统集成提供扩展的基础；并以此为基础，实现满足集团的信息系统整合
8、、信息发布、知识集中共享的知识管理和统一门户管理。最终基于ERP系统、人力资源系统、集团数据中心、集团资金管理平台、经营管理系统、合并报表系统、电子商务系统等系统的推广和建设打造符合集团信息化建设的集成的综合信息管理平台。1.2.2 基本建设原则*参考客户相关资料或标书摘抄集团协同办公系统的建设要从实际出发，以管理和应用需求为导向，实用性和前瞻性相结合，以科学高效管理和决策建设为目标，处理好先进与适用、当前与长远、局部与全局的关系，按照“统一规划、统一领导、统一标准”的原则进行建设。在建设过程中，既要充分考虑企业的现实需要，也要为今后的系统升级、数据整合等打好技术基础，既有高度稳定的日常协同工
9、作平台又能通过多维空间（门户）和应用整合接口实现企业未来多业务一体化协同，实现企业管理信息、决策信息、业务信息和企业知识资源的分类管理和集中呈现。统一规划规划统一高起点、高标准，符合集团信息化建设的当前与未来发展需要；结合我们长期的信息化建设经验，与集团信息化整体规划相结合，制定出符合实际协同办公系统建设标准。统一领导信息化以集团高层为核心，信息化建设部门为主导，不仅要建设完善的网络设施、基础计算平台、基础软件平台以及各种业务应用系统，而且要逐步建立整套完善的覆盖集团的运营体系。协同办公系统建设同样需要按照集团战略规划，根据轻重缓急，分步实施、快速推进；对项目进行科学管理和有效监督。统一标准在
10、统一规划的基础上，从系统角度出发，对集团的协同办公系统系统进行整体的、全面设计，确定系统总体架构和技术架构、技术路线，明确各系统的业务范围、功能职责、与外部各系统间的数据共享与交互内容、系统间的业务接口等关系，形成企业协同办公系统建设统一的技术标准。1.2.3 系统遵循标准l 门户平台开发遵循标准：Java规范请求（JSR）168和远程portlet的WebService（WSRP）；l 系统平台工作流引擎，遵循WFMC国际规范实现；l 其它通用标准及行业标准。*参考客户行业资料添加与客户业务对应的或客户关注的标准，如通用技术标准、电子公文相关标准、涉密标准、网络标准、软件开发标准、测试标准、
11、行业标准，根据客户关注添加1.3 集团管理需求分析*通过与客户的前期沟通从宏观角度描述客户的管理需求但必须注意不能与客户的实际需求抵触例如：1.3.1 集团的管控模式集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。集团依据现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建了比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。集团采用标准化运作、专业化管理。集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专
12、业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配
13、套和修订。集团总部定位为战略投资型和风险管控型，是集团最高管理机构，由行政管理部、人力资源部、财务部、经营管理部、战略发展部和审计监察部以及机要中心、发展研究中心、信息中心9个部门组成。主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部抓落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。集团下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。集
14、团各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。1.3.2 集团信息管理的需求集团信息资源是企业在信息活动中积累起来的以信息为核心的各类信息活动要素(信息技术、设备、信息生产者等)的集合。集团信息管理的需求是有效地搜集、获取和处理企业内外信息，整合现有各种遗留信息系统的信息资源，最大限度地提高企业信息资源的质量、可用性和价值，并使企业各部分能够共享这些信息资源。这就要求企业应用先进的信息管理理论和方法规范集团各种信息的传递、归档、存储、授权和共享等，建立完善的规章制度和流程，构建高效的信息资源管控平台。同时，还要逐步形成集团标准、规范的企业信息资源库，使企业信息资源的获取
15、、传递、处理、储存、控制建立在全面、系统、科学的基础之上，保证信息的完整、准确和及时。 1.3.3 集团组织管理的需求作为一个集团化多层级组织，集团在日常工作中牵涉到跨部门、跨地区、跨组织层级的多单位、多业务部门之间实时工作联系，对信息系统的稳定性、可靠性等应用要求较高，对各种工作任务的协同工作应用很频繁。需要有一套功能强大的单一的稳定的高速的信息系统使用，从而加强集团内部各单位和部门之间的联系，提升整个组织工作的行政效率。集团的协同办公系统建设要满足集团各单位、各部门全体人员进入系统的需要，形成全员的个人办公处理桌面，集工作任务创建下达、任务接收分解、任务承办反馈、任务集中监控统计为一体的组
16、织管理和与此相关的数据采集和传递、业务审批和交付、资源的协同和共享等组织业务构成的全员化协同工作平台。1.3.4 集团决策管理的需求在信息爆炸、科技飞速发展的经济全球化时代背景下，集团化组织的管理者需要通过跨组织、跨单位、跨部门的协同快速获得决策最急需的各种实时情报、分析报表、历史数据等，选择最佳的决策时机和策略，建立起高效灵动的决策机制。并且随着信息系统建设的不断发展和深入，这种决策信息由人工到自动汇总，由自动汇总再到自动分析，最后由自动分析上升到真正的商业智能，这就要求系统能既有高度稳定性又能呈现集团内部各种信息系统的决策数据，为集团领导提供多维度、全方位的决策信息，成为辅助领导日常管理和
17、决策的工具。1.4 集团业务需求分析*与客户的前期沟通、标书或需求书提供等从行业管理特征抽象到我们产品的对应的需求，你可以从多个方面进行分析，但必须符合客户的行业和实际管理特征，或者是客户具体的几种业务例如：根据前期与集团相关部门的沟通和集团提供的房产OA项目调研和乳业OA项目调研等资料，集团在日常业务管理上由于没有适合的管理平台，不同程度地存在工作安排、督办工作、审批工作、工作汇报、上下沟通、制度执行、知识管理、远程办公和工作计划管理等方面的管理问题，概括起来，在业务管理方面主要需求如下：1.4.1 组织架构模型的灵活管理集团随着规模的壮大，涉及的产业也会越来越多，如何协调管理好这些产业就显
18、得迫在眉睫。一般来说，各业务群处于不同的行业领域，处于不同的发展阶段，各产业的业务格局和定位也不同。因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。按照集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成各自的行业领导地位。通过这种资源的再分配，再加以符合市场需求的组织架构，提升集团整体的竞争力。集团化企业的管理特点决定其组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经
19、营者的风格等。这就带来集团内部新的业务板块、分公司、控股公司及控股公司所属分子公司、部门等的变化频繁，人员岗位变动、部门归属划拨、分拆和合并等的调整和变化，这种变化必然带来集团内部管控模式的变化，这就要求系统能够实时快速地对集团化的组织架构、岗位、权限体系、流程、考核和统计体系等进行调整。1.4.2 业务审批和行政管理问题分析集团日常涉及的主要业务包括大量的已经形成固定格式的制度流程和大量还未形成格式的制度和管理流程，包括：经营管理和行政管理方面的各种已有的制度流程；公司规章制度、政策、工作规范的制定、修订、废止；项目经营目标、策略审批；项目规划设计、单体建筑设计方案制定、修订；项目的预决算申
20、请审批；大量日常办公文档的撰写、修改和审批以及各种工作安排和汇报等等。另外，由于集团目前主要办公事务包括工作安排，审批工作，工作汇报，工作计划，工作督办等，在本地协作上普遍采用会议传达，当面安排，电话安排，听取汇报等方式，远程办公则通过电话及电子邮件等方式，存在以下问题：由于集团化组织本身的复杂性，手工方式的审批普遍存在审批效率低、跨部门跨组织审批和各种数据采集困难，信息传递不及时，查询和统计困难等问题。同时，每天实时的工作安排和沟通浪费各级管理人员大量时间，安排后事情督办和过后查阅不方便、了解情况不够全面。远程管理上只能采用电话和邮件沟通，管理比较粗放，需要进行大量沟通的工作信息对称困难。流
21、程分析从业务流程上看，集团日常大量业务管控流程要求具有二元化的特征，即：既要有严谨的管理规则，对重要的审批事件和大的流程上要有严格的的要求，以保证审批的合法性；同时，在实际审批流程中又要有足够的灵活性，能够按照日常办公的习惯对文件进行灵活传递，实现如：流程变化、加签、会签、回退、撤销、回收、终止、督办、修改权限等一系列完善的流程处理策略，以满足集团对业务管控的需求。1.4.3 集团公文流转管理问题分析l 无法管理和控制文件的签收、催办、以及文件承办的进程l 文件没有分级管理，无法根据文件内容分轻重缓急及时送阅。l 有可能造成对象之间横向传阅时的文件遗失。l 如遇领导或职能部门阅文时间过长，很难
22、做到及时提醒。流程分析由于没有与集团公文管理相适应的管理系统，事业部也没有明确的收发文管理制度，缺乏相应的管理手段，从而影响了公文流转的实时性和文件本身的管理。需要按照集团公文管理的实际情况，将集团公文的收发文流程固化在协同办公系统上，实现高效的电子化公文流转。1.4.4 一体化的知识文档管理问题分析l 各个分公司、部门都有自己的档案体系。未实现集中、共享的知识管理体系l 纸质文档应用比例较高，不利于保存而且所有的查询操作停留在手工。l 员工可能因离职带走相关的文件和资料，造成关键业务领域的损失。l 企业相关文件，几年下来上市需要时发现不见了，组织失忆。l 之前做过的活动不能有效的沉淀，供下次
23、类似活动做参考流程分析：由于集团缺乏相应的知识管理工具和流程，缺乏一套完整的知识采集特别是过程型经验知识的沉淀和提炼工具，迫切需要建立起集团统一文档管理系统，实现一体化的文档共享，充分利用协同办公系统的知识管理中心，为员工知识的获取、储存、学习、共享、创新提供的全过程管理，实现知识采集、知识存储、知识整理、知识传播的一体化，有效为组织内个人、部门、团队、单位提供知识信息服务。快速提升组织内外人员的生产效率和技能素质。1.4.5 集团项目信息管理集团业务包含农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资等四大板块基本产业集群。而项目管理是地产、金融等项目驱动型组织最重要的管理模式，项目驱动型
24、组织的管理特点是高度的专业化，往往需要市场、技术、营销、财务等各团队以及客户的大量参与和配合。对于项目驱动型企业而言，由于其收益来源于项目的完成，项目风险涉及到项目本身的属性以及外界多变的环境，特别是在面临项目群和项目组合管理的时候，项目管理能力将成为产生战略风险的重要原因，从而直接影响到项目驱动型组织战略目标的达成。问题分析l 宏观项目战略管理的缺失由于房地产行业自身的特点及其业务的诸多不确定性因素，目前市场上没有真正适合房地产行业的专业管理软件，大多数企业都是在办公软件的辅助下手工进行项目管理，而项目成本核算和资金管理、项目的进度计划管理、项目合同管理等信息等都分别离散地存在于财务软件、项
25、目管理软件、合同管理软件中，缺乏一个能集成多个项目概貌的项目信息管理通道，使管理者面对项目群和项目组合管理时很难有效地对多项目的平衡关系进行决策，使企业面临很大的战略风险。 l 项目信息资源管理缺失项目多种管理属性产生的信息来自多个独立的异构系统，一方面，造成项目进度计划控制、项目资金预算等信息的缺失使得项目难以按预算完成；同时许多企业在用财务核算软件中的项目辅助核算功能，对项目的成本费用、收入进行归集，财务对业务信息的反映永远是滞后的。由于财务软件的限制，项目不可能进行工作任务的分解，所以财务对项目成本的核算都是面向整个项目的，造成项目中的各个分子任务的责任人没有数据来支持对他的考核评价，形
26、成项目内部的大锅饭体制。最重要的是，大量来自异构系统的海量信息，带来了西蒙所说的“信息财富导致注意力丧失”的问题，大量信息孤岛的存在，使管理管理者无法实时掌握所需要的信息，项目的过程决策和控制出现瓶颈。l 项目知识管理的缺失由于没有集成的项目信息管理平台，房地产项目开发的分析考核、过程管理、技术文档、合同、供应商管理等形成的信息是零散的，不能做到项目之间的经验共享，也无法对经验型知识进行沉淀和共享，同时，由于没有先进的信息资源管控手段对各种信息资源进行从采集、储存、加工、权限分配、共享到创新转化全过程管理，项目的知识管理也难以做到。流程分析房地产行业的项目管理涉及到：立项、融资、前期准备（手续
27、、拆迁等）、勘查设计招投标、设计监控及费用、施工招投标、施工监控及结算、甲供材料采购及结算、楼盘销售等。每个环节都有大量的审批流程需要进行规范化管理。1.5 集团技术需求分析*通过与客户的前期沟通和客户的部署方式、整合要求、远景规划等引导到开发平台、开发语言、系统结构、数据库、系统性能等对我们有利的内容例如：1.5.1 协同办公系统重点需求按照集团协同办公选型说明书的要求，本次项目的重点需求是：效率需求协同办公系统涉及面较广，涉及业务领域跨度较大，人员地域分布广，并发用户数量多，需要在效率问题上重点关注。要求：大并发情况下重点页面打开平均耗时不能低于0.5秒；用户峰值状况下，登录完成平均耗时不
28、能低于0.5秒；组织结构要求系统要求能够支撑集团-子集团-分公司-子公司多级组织结构，并且能灵活实现组织结构弹性的变化。权限管理可下放到具体下级组织。业务流程灵活性需求本次协同办公选型将以业务协同为主要需求，要求系统具备工作流功能，使用人员能够灵活的自定义业务流程。提供二次开发平台实现和其他系统的接口要求能够方便实现和其他业务系统的接口，提供开发说明，开发支持。服务要求要求在重点区域（成都、上海、山东、云南、广州、）有分支机构来支撑服务完成，成都本地指定三个以上工程师完成服务。1.5.2 重点需求分析*根据前面的客户需求进行分析协同办公系统覆盖面广，需要稳定安全地运行于互联网工作环境，包含大量
29、异地用户，涉及诸多管理流程，为了保证集团各公司通过系统方便地开展异地业务处理，降低公司的实施、维护成本，各级管理者及普通员工需要通过普通标准浏览器访问系统，开展管理和业务工作。同时，由于集团已经建设了大量的信息系统，这就要求协同办公系统的技术架构以及应用开发平台能够和遗留系统具有很好的集成能力，系统需要采用面向互联网的B/S架构及面向互联网的编程语言，采用模块化设计和实施应用，数据库采用大型关系型数据库，能够稳定支持大数据量并发操作。这些重点的要求主要体现在：满足集团企业的组织模型系统首先应该能够定义独立的单位，独立单位意味着在系统中它能够不收其它单位影响地独立运行，能够有自己内部的无限层级组
30、织机构，单位的管理员能够全权负责与该单位有关的初始管理，并能按照实际的应用规则将权限配置到部门、人员、角色和职务级别等。对于集团来说，由于可能面临子集团的要求，在子集团下还需要建单位甚至是更小的子集团或事业部，这就意味着在集团的组织架构中也应该是可以设置无限层级的独立单位。并将权限分配到独立单位的管理员。集团企业的跨组织及流程灵活性由于集团企业自身的特征，系统工作流应该能够支持跨单位的流程审批和传递针对管理本身的复杂性，使用人员应该能够在客户端自定义流程，并且在处理流程事件的时候具有足够的灵活性与集团各种遗留系统很好地整合能够提供二次开发的接口和相应技术支持能够与集团各单位现有的系统实现整合，
31、如房地产公司的明源售楼系统和金碟的K3财务系统。1.6 我们对协同办公需求的理解*根据客户标书和沟通情况，可以参看模板相关内容对客户的相关需求进行概括和整理，例如：集团协同办公系统项目的建设目标在于通过严格比选，寻找成熟稳定有实力的大中型软件供应商，建立起长期战略伙伴关系，选择成熟的技术实施平台，根据集团的发展需要及相关规划，建立符合集团实际情况的工作协同办公系统。其核心要求包括以下几个部分：1.6.1 选择优秀的服务商由于协同办公系统与集团未来的信息化战略息息相关，因而必须选择能提供长期高质量的本地化服务的大型管理软件供应商； 服务商应该有大量成功应用的集团企业协同办公系统客户案例，熟悉大型
32、集团企业的协同办公系统的实施和服务；服务商拥有成熟的协同管理理念和定位，有能力提供基于协同管理的专业咨询和IT管理服务；要求在本地有足够的技术支持资源；由于该系统将会面临与集团K3系统和其它遗留系统的大量整合，并且这种整合的长期型以及产品本身的平滑升级的要求，服务商必须拥有投标产品的自主知识产权。1.6.2 选择合适的应用系统平台选择具有相当应用规模的成熟系统和先进的技术平台；产品适应具有与集团相适应的集团化分级管理的组织架构；系统具有良好的技术架构和分层体系解决方案、能够在提供稳定运行的集团协作平台的基础上方便地与集团其它原有遗留信息系统进行整合；产品作为良好的管理工具能够适应集团自身的管理
33、思想和管理体系。1.6.3 集中式部署的协同管理平台系统规模按适应集团全体使用人员的应用进行总体设计与考虑，能支持集团集团总部、下属公司、部门全体相关人员上线使用，系统可以根据集团的实际网络情况，灵活地进行部署。对于下属单位、部门、工作任务/项目组之间大量的人员的信息沟通和流程执行，需要提供便捷的使用方式，使技术学习和使用的量降到最低，从而降低系统培训和实施成本。在协同办公系统应用中，对办公管理所形成的知识和文档的管理也是重要的一环，需要按严密的体系进行管理。在系统中可以完成人员之间的沟通、交流、资料信息的互传、共享、分享，也可以完成上级对下级的工作安排、有效授权、任务下达，下级对上级的报告、
34、请示、汇报、资源申请、请求协助等诸多办公行为的执行和管理，同时支持静态和动态的团队协作、任务互助、工作协调，支持跨部门、单位甚至是与外部人员的协作，任务的传递、信息的互通，实现灵动、敏捷、高效的对内、外部人员的服务和工作响应，支持组织提升工作效率和工作质量。通过建设，可以使组织建立起跨地域、跨部门、跨专业的协作环境，使组织内的成员不用见面就完成高效、透明、有序而可控的合作、指挥、协调，达成组织的共同目标和使命。1.6.4 流程审批与管理提升的需求包括各种工作流程、业务流程和办公管理流程的需要。大型组织的管理最终需要实现以制度驱动组织发展，靠流程去进行工作导航，表单承载应用，支持对办公管理中管理
35、数据采集（销售日报表、月度任务完成情况、分类情况采集等）、标准工作流程管理（如接待管理工作规范、项目预算管理等等）、可定量办公管理、项目任务分配管理等大量需要进行审批的事项以及所有日常工作中需要进行数据采集、统计、查询的管理事项，都可以通过灵活地设计与工作相关的表单来实现。能够对来自不同人员、部门和单位填报的表单（如销售日报表、月度任务完成情况、分类情况采集等）按各种预设的条件和范围进行汇总合并，以统计表的形式进行呈现并可以直接转发为给领导汇报的协同发送出去。对于未来不断增加的业务内容和管理流程变更的需要，系统也能够通过表单管理员的设计和调整，不需要修改代码就可以方便地实现。同时，流程和表单所
36、表达的制度和规范的合理性需不断提升，系统应提供必要的分析和管理能力，能够进行各种表单的统计、查询及跟踪等。1.6.5 与集团其它应用整合的需求信息系统的建设，需首先考虑的是对已有应用系统的综合利用，对于正在建设和已经建设的集团的各种业务系统留有充分的数据交换的接口，设计中应该重点考虑如何将这些相关业务系统融入集团协同办公系统系统。由于各个子系统建设时均是从各自的需求出发，对所有用到的信息都存在着自行定义、维护的情况，导致大量冗余信息，构成一致性缺陷，以致影响这些信息的及时性和正确性。已建成的子系统大多属于业务系统，由于当初的技术和认识的原因，局限于业务处理和资料管理层次上，很难方便地满足高层次
37、的管理和决策应用需求。包括：各系统数据资源缺乏横向关联；信息大部分缺乏历史状态，可能造成业务的跟踪及回溯无法由系统中获得，难以体现信息的全过程变化；综合分析及辅助决策不够。这就需要集团协同办公系统的建设能够有效地实现与相关应用系统之间的整合。1.6.6 分布办公的安全应用需求由于集团具有分布办公区的特征，要保证基于内部和外部的网络安全，系统稳定高效运行在稳定的产品化平台的基础上，需要增强安全措施，保证系统能有效地防范攻击和各种侵害。1.7 需求分析小结*整理为与客户需求对应的*协同办公软件产品具有的功能特征例如：经过在集团前期的访谈和沟通，从调查反馈的结果、应用中发现的问题、意见、对人员的访谈
38、、应用效果良好的信息系统功能等多方面提取的内容以及对协同办公选型说明书的重点需求分析，构成本技术方案中对集团协同办公系统主要功能的概述。总体概括起来包括：n 集团企业需要具备的集团化分级式组织架构管理能力针对集团转型升级所需要的灵活的多组织、多层级架构管理和高度集权或高度授权模式的适应；考虑未来长期发展提供集中与分散相结合的灵活部署方式；便捷、快速的部署及调整部署能力和复杂组织结构下的人员及角色变动及权限分配管理；n 良好的人机交互能力及易用性，具备高度系统敏捷性，保证各层次用户使用具备方便、快捷的公共信息受控推送/接收能力；具备灵活的公文流程流转、定制能力，符合国家公文处理需求；具备强大的刚
39、性、柔性流程定制能力；具备透明、灵活的流程控制能力； n 具备管理作业集中门户能力，适应多组织、多层级的门户信息展现能力具备多应用系统管理信息集成呈现能力的门户应用需要；高度的信息、事件综合呈现能力；n 优良的系统架构，能够提供后期二次开发的平台的能力能够为其它系统（如明源售楼系统）提供流程应用集成，流程结束可以将数据回写到其它系统。也就是具备外部事件流程驱动能力；具备流程数据向第三方的提供能力；支持多种系统接入和使用方式；n 具备集中信息资源管理、知识管理能力具备集中式的文件、数据等管理能力；具备全文检索能力n 强大的虚拟组织及事件/项目信息管理能力具备针对项目虚拟组织等根据项目计划、项目成
40、员、项目阶段、任务管理及问题反馈的全项目生命周期管理能力；具备项目成员灵活的协作平台能力；对于这样大规模部署的复杂的综合信息资源的管控应用，我们称之为集团协同应用，具有高度的复杂性和应用实施的难度，是信息化建设的高端需要，需要方案提供商与集团协力合作，共同建设好系统。通过以上分析，我们可以清晰地看到集团协同办公系统建设的对应思路和应用目标。我们本着诚实、高效，一切为用户着想的原则，将在*软件平台的基础上，将集团作为公司级的VIP客户，通过从本地、上海总部、大区、相关合作院校和科研机构、产品研发部门等多处调集资源，共同研讨，确保应用的成功。1.8 对于本项目实施的建议*要根据客户实际的实施想法进
41、行引导，并最终加以总结例如：结合项目建设需求，结合*软件协同管理平台已经在广大客户中取得的成功经验，我们给予如下建议：先局部后整体。针对核心问题，用最小代价、最短时间实现成功上线和应用固化，达成项目阶段性成功，为后续的扩散、改进、提升建立基础立足点，取得组织级的认同和支持。先解决以办公管理为核心的关键问题，在确认核心问题解决的情况下，考虑第三方应用集成、应用深化、数据交换、应用丰富的问题。先部署后集成。在应用成功上线的前提下，发掘增值性需求。通过80/20原则的筛选和归集确认核心需求，明确清晰、稳定、可行的应用边界。借助成熟的软件工程分析和CMM理论和方法，采取通用、高效、稳定的技术方案和手段
42、，实现高应用价值、高稳定性的二次开发/集成。先进行产品级的部署，通过使用中的问题搜集、讨论（可利用系统的BBS或表单功能），进行需求的搜集和内部充分讨论，确认开发的核心功能和边界，有效获取最优需求集。通过双方对需求集的确认，结合目前已经具备的第三方应用系统数据需求特点、组织一定周期内的IT规划，建设具备通用、高效、稳定、柔性的应用集成方案。达到标准统一、一次部署、可持续升级/维护、后续调整工作量最小、投资最优的目的。先纵向后横向。根据组织管理的原则，应先建设公共性规范，再建设具有业务特色的个性化规范。同时，考虑系统先期部署的范围和今后应用扩散的方便性、可复制性，应优先完成一个垂直业务体系的部署
43、，再着手进行横向推广。以便获得成熟经验、能够良好把握应用的人力资源积累、规避已经出现的问题、节约时间成本。先完成以集团总部为核心的垂直业务体系部署，优先固化使用频率最高、范围最大的公共性办公管理流程和应用。再逐步固化各个分支机构内部的办公管理流程和应用。若管理模式、组织结构等相似性很高，可以作到“一次实施，多方受益”通过集团总部应用固化、运行的经验，可以方便的作为横向复制、移植的标准范例。同时，集团体系的员工已经熟练掌握系统的使用，能够作为操作指导人员帮助其他业务人员快速适应系统先组织后个人。因协同办公系统属于协同平台应用范围，不但是一个组织沟通管理的平台，更具备了个人事物处理和组织管理的强大
44、功能。能够将组织级的任务下达、相关指令、信息等与跟人工作的日程、计划知识、任务再分工、项目、部门、团队等管理紧密结合。并且，可以充分集成客户已经具备的电子邮件、网站等应用手段，达成与外部客户、供应商的信息快速、无障碍沟通。加速组织与外部资源的协同性，提升组织敏捷应对业务变化的能力。先期关注建设以刚性流程、任务文档管理为核心的组织应用，提升关键业务的运行效率、效果！其次关注建设以柔性流程、个人事物管理为核心的个体业务模式提升，创造全员基于网络、信息技术为核心的高效、便捷的全新业务模式。达成从组织到个人的业务承载能力和效率提升。通过上述建议原则与分析，对集团项目的建设进行合理规划，根据我们长期信息化建设实践总结的经验，严格按照科学的软件实施方法论进行部署、开发和实施，集团协同办公系统的建设能够获得各级领导和应用部门的广泛支持，并最终取得成功的应用。