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1、一、成本管理1.1 项目成本管理的过程：成本估算、成本预算、成本控制1.2成本失去控制的原因：成本估算工作和成本预算工作不够准确细致 成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法没有统一的标准和规范。对工程项目认识不足 组织制度不健全 技术的制约1.3 成本估算的步骤,方法？成本估算的步骤：识别并分析成本的构成科目 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例成本估算的方法：类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算（数量*单价成本）储备金分析1.4 成本预算的步骤,方法？成本预算的步骤：将项目总成本分摊到项目工作分别
2、结构的各个工作包将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。确定各项成本预算支出的时间计划与项目成本预算计划成本预算的方法：成本汇总 准备金分析 参数估算 资金限制平衡1.5 成本控制的内容（步骤、流程）和方法？成本控制的内容：对造成成本基准变更的因素施加影响 确保变更请求获取同意 当变更发生时，管理这个实际的变更 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差 准确记录所有的与成本基准的偏差 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 就审核的变更，通知项目干系人 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内成本控
3、制的技术和工具：成本变更控制系统 绩效衡量分析（挣值管理）预测技术 项目绩效审核（偏差分析、趋势分析、挣值分析）偏差管理二、项目质量管理2.1 质量管理的内容：质量计划编制、执行质量保证、执行质量控制2.2 质量规划：包括识别与项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目的范围说明书、产品说明书等作为质量规划的依据。2.3质量策略的依据：必须考虑任何适用于特定领域的专门标准和规则 遵循执行组织的产品质量策略 其他知识体系中的过程产生的一定的结果（采购计划）2.4 质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤）收集资料 编制项目分质量计划 学会使用工具和技术
4、 形成项目质量计划书2.5 质量保证（定义；活动；内容步骤、流程、措施；方法）项目质量保证（QA）是一项管理职能，包括所有计划的系统的为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动，质量保证应贯穿项目的整个生命周期。质量保证的活动包括：产品、系统、服务的质量保证 管理过程的质量保证质量保证的方法：效益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析 质量功能展开 过程决策程序图法2.6 质量控制（定义；活动；基本步骤、方法和技术）项目质量控制（QC）：就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。项目质量控制过
5、程的基本步骤：选择控制对象 为控制对象确定标准或目标 制定实施计划，确定保证措施 按计划执行 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较 发现并分析偏差 根据偏差采取对应对策2.7 质量保证和质量控制的联系与区别？“二者的概念、活动和步骤答出即可”三、范围管理3.1 范围管理的内容：范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制（变更控制）3.2 范围管理计划：范围管理计划是一个工具，它描述了项目团队应如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS）,确认和控制范围。3.2 范围的定义：范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结
6、果写进详细的项目范围说明书中。WBS 过程（活动）：识别和分析项目可交付物和与其相关的活动 构造和组织WBS 把高层次的WBS 工作分解为低层次的、详细的工作单元 把 WBS 的工作单元分配代码 确认工作分解的程度是必要和充分的分解 WBS 的方法：使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层 把项目重要的可交付物作为分解的第一层 把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS 确认工作分解的程度是必要和充分的。分解 WBS 的主要步骤：识别和确认项目的阶段和可交付物 分解并确认每一组成是否分解得足够详细 确名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 4
7、页 -认项目主要交付成果的组成要素 核实分解的正确性分解 WBS 的原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属相同层次的工作单元应该有相同性质 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容 便于项目管理进行计划和控制的管理需要 最低层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 WBS 的最低层次的工作单元是工作包3.3 需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法和步骤）需求工程：分为需求开发和需求管理 需求开发：目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。包括四个主要活动：需求获取、需求分
8、析、需求定义、需求验证。需求管理：手机需求的变更和变更的理由，并且维持对原有需求和所有产品及产品构件需求的双向跟踪。需求管理流程主要包括：制定需求管理计划、求的对需求的理解、获取对需求的承诺、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪性、识别项目工作于需求之间的不一致性。3.4 范围确认（作用、方法、步骤）：范围确认定义：是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。项目范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS 的确认到项目验收时范围的检验。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，质量控制室有关工作结果是否满足质量要求的问题，质量控制通常在范围确认之前进行，但是这两个过程可以并行执行。四
9、、人力资源管理4.1 人力资源管理的内容：人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队4.2 团队建设的目的和形式：目的：确保所选择的人力资源可以达到项目的项目形式：事前分派、谈判、采购、虚拟团队4.3 激励理论（几个理论的观点、不同之处）马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社会交往的需要；自尊的需要；自我实现的需要赫茨伯格的双因素理论认为：有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为：保健因素；激励因素期望理论：一个目标对人的激励程度受两个因素影响目标效价；期望值4.4 领导风格（领导方式的不同）？X 理论:人性本恶、需要监督、督促；针对X 理论的两种措施：软措施（给予员工奖励
10、、激励、指导）；硬措施（给予员工以惩罚和严密的管理，给员工很强的压力强迫其努力工作）Y 理论：人性本善；在项目过称汇总给予员工宽松的工作环境，并提供其发展自主的空间，展现自己的才华，给予他成功的感觉。现实项目中，X 理论和 Y 理论相互结合，项目初期使用X 理论，项目后期使用Y 理论4.5 团队管理的方法？成功团队的特点：团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。团队的组织结构清晰，岗位明确有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。共同制定并遵守的组织纪律协同工作，善于总结和学习团队建设（管理）的方法：通用管理技能
11、：人际关系技能，有时被称为“软技能”。培训团队建设活动名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 4 页 -a)专门的活动和个人活动i.团体活动ii.议事日程iii.团队拓展训练b)鼓励非正式的沟通和活动i.野外生存训练ii.娱乐活动iii.智力方面的团队建设活动奖励和表彰4.6 冲突管理（产生原因，解决方式，项目经理角色）？344 346 页冲突的原因：包括对稀缺资源的争抢、进度的优先级和不同、每个人的工作方式与风格，以及如下因素：项目的高压环境；责任模糊；存在多个上级；新科技的使用解决冲突的方法：问题解决（Problem Solving/Confrontation）；合作
12、（Collaboration）；强制（Forci 妥协（Compromising）；求同存异（Smoothing/Accommodating）；撤退（Withdrawing/Avoiding）项目经理的角色：不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，已减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。五、沟通管理5.1 沟通方式？书面语口头、听与说；对内与对外；正式与非正式；垂直与水平5.2 沟通方法？单独谈话；项目会议；项目简报、通知；项目报告、项目总结5.3 信息发布的方法？包括项目会议、应备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等电子通信和会议工具；项目管理电
13、子工具5.4影响沟通的（技术）因素：对信息需求的紧迫性；技术是否到位；与其的项目人员配备；项目时间的长短；项目环境5.5 沟通措施项目例会5.6 客户关系管理（干系人分析、沟通需求分析）六、配置管理6.1 产品配置：是指一个产品在其生命周期各个阶段所产生的各种形式和各种版本的文档、计算机程序、不见及数据的集合。6.2 配置管理的步骤：制定配置管理计划、建立配置管理系统（识别配置项、建立或发布基线）、跟踪和控制变更、配置管理七、采购管理6.1 采购管理：是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程，包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，也包括项目买方和项目团队间的合同管理。6.2 自制和
14、采购分析：6.3 招投标过程八、进度管理8.1 进度管理的过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制8.2 估算项目工期的方法：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算8.3 时间延误的原因：活动排序不合理、活动历史估算不准确、活动资源申请没有保障、进度控制方法不合理（注意：需要结合案例分析题仔细分析题中的关键词）8.4 进度压缩的方法（进度网络优化、外部努力、挖掘潜力）270 页，264 页A、挖掘潜力：赶进度（加班）、快速跟进（任务并行）B、外部努力：投入更多的资源以加速活动进程、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作、减少活动范围或降低活动要求、通过改
15、进方法和技术提高生产效率8.5 进度控制（内容步骤和方法）进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程，进度控制的内容如下：确定项目进度的当前状态、对引起进度变更的因素施加影响、确认项目进度已经变更、当变更发生时管理实际的变更九、变更管理名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 4 页 -变更的常见原因：项目不能完全按照原来的项目计划安排运行。产品范围定义的过失或者疏忽项目单位定义的过失或者疏忽增值变更应对风险的紧急计划或回避计划 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整外部事件变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会：基准管理建立
16、变更控制流程明确组织分工完整体现变更的影响妥善保存变更产生的相关文档变更的流程：受理变更申请变更的整体影响分析接收或拒绝变更执行变更 变更结果跟踪与审核进度变更的控制：判断项目进度的当前状态对造成进度变更的因素施加影响查明进度是否已经改变在实际变更出现时对其进行管理。进度变更的控制：对造成成本基准变更的因素施加影响确保变更请求获得同意当变更发生时，管理这些实际的变更保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。监督费用绩效，找出与成本基准的偏差。准确激励所有与成本基准的偏差。十、整体管理过程：制定项目章程-制定项目范围说明书(初步)-制定项目管理计划-指导和管理项目实施-监督和控制项目工作-综合变更控制-项目收尾名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 4 页 -