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1、质量成本控制随着全球经济一体化的发展,市场竞争日趋激烈,企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下,企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。因此，强化企业成本控制就成为企业生存和发展的必然选择。传统的成本控制是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。实际上,这种管理模式难以适应竞争日趋激烈的市场环境。一个企业要想长期占领市场，取得成本优势，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企
2、业在新的商业时代共同面临的难题。一、成本控制及其意义（一）宏观政策环境因素分析所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。企业成本是企业为了
3、实现企业经营目标而发生的价值牺牲。成本是-项综合性的经济指标，企业经营管理中各方面工作的业绩，都可以直接或间接地通过成本反映出来。科学地组织实施成本控制，可以促进企业内各单位加强经济核算改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，提高经济效益，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企
4、业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。作为企业的管理者来说，保持企业的持续发展是每个企业管理者所追求的目标，这是因为企业的持续发展是展示企业管理者管理能力的最好舞台。企业持续发展将会吸引大量优秀的资源加盟企业，而优秀的名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 8 页 -企业也将促使企业进一步发展，这样的良性循环不仅促使企业持续的发展。企业具有
5、相当的利润，这点可能是企业能否生存，持续发展最为关键的一点。大家都知道这个基本的会计等式:利润=收入成本。在收入一定的条件下，如何降低方程式右边的成本，将是每一位企业领导者必须考虑的问题。企业的领导者，只有把成本控制作为企业的价值观，作为企业发展的基石所在，真正的把企业的成本控制落在实处，企业才能做好才能获得持续发展的动力。低成本可以企业带来更好的效益，更多的利润;给股东，投资者带来更大的回报;为企业拓展产品市场打开空间。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。二、企业成本控制存在的问题及其原因分析我国的成本管理经过多年的发展取得了一定成绩但
6、在目前新环境下，我国的成本管理也暴露出来一些新问题主要表现在如下几个方面:（一）成本控制仍停留在降低成本阶段当前一些企业仍然把降低成本的重点放在降低消耗、节约费用上，直接降低原材料的购进价格或档次,或者减少单一产品的物料投入（偷料）,或者考虑降低工艺过程的工价。降低成本是成本控制的一种有效方法,但成本的降低是有条件和限度的,在成本降低到一定程度时,可能会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。市场经济发展到今天,企业单纯依靠降低成本来降低优势已不可能。据安达信顾问公司(Andersen Consulting)进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。据分析原
7、因在于，目前，国际市场需求增长缓慢，出口商品如果不降价较难找到出路。在这样的环境里，不少出口企业走入误区。为了迎合买家的低价格要求，同时也出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，这在原材料费用占总成本比重60%甚至 90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果，但后果却是最终失去了客户和市场。（二）对成本的动态变化认识不足市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量。一旦市场需求已饱和或者弹性不足，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。一个明显例子就是国产彩电业之间的竞争，在引进彩电生产线时，彩电厂商都希望通过上大型项目来提高产量
8、，通过规模效应降低成本，利用低成本形成的价格优势争取消费者。但是这种做法没有很好的考虑彩电市场的容量，市场过度饱和导致产品形成不断降价的恶性循环。现在很多彩电厂商都是在赔本做买卖，企业的生存都面临了很大的障碍，更不用说发展壮大。（三）成本控制的目标过于狭窄名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 8 页 -企业的成本控制是为经济效益服务的，成本控制目标应是一个与企业所采取的战略相匹配的范畴，从总体上看，降低成本与提高经济效益是统一的，但成本是降低还是升高，必须服从于企业整体效益的提高，决不能单纯地为降低某一产品或期间的成本而损害企业的整体效益。一些国有企业只注重对产品成本降
9、低指标的考核而不考虑成本与质量、性能、价格、销量之间的联动关系，更谈不止对成本效益的全面考核，从而制约了企业整体效益的提高，也就是常说的成本降下来了，销量上不去，效益提不高的原因所在。（四）成本控制范围的局限性1.成本控制方法滞后成本控制方法体系虽然理论上已提出建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析等在内的新的成本控制方法体系，但在具体运用时如何使这个方法体系科学化、系统化形成有机联系方面还存在很多问题。从成本管理手段看虽然部分企业进入了电算化时代，但成本控制模块应用程度不高，许多企业仍然是进行手工核算在现代这样科技化、信息化的这势必制约着企业成本管理水平的进一步提高，也很难
10、满足现代成本管理对成本信息提供的及时性全面性、准确性的要求。2.成本控制主体的确立失误成本是企业生产经营活动的综合性指标，但长期以来人们认为成本、效益是企业领导和财务人员的专利，而把各车间、部门班组的职工只看作是生产者。广大职工成本意识淡漠感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。成本控制主体确立的失误使得企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然成本控制工作难以真正取得实效。三、企业成本控制新举措（一）融入技术创新,树立成本效益观1.资本投入转化为利润无论是北京还是其他城市,走进任何一家沃尔玛大卖场都能看到沃尔玛天天低价的标示。但是沃尔玛天天低价的背后是天天低成本来支持。
11、有统计显示，沃尔玛一美元的商品销售额中,配货方面的成本只需一美分多一点,而这无疑是世界上的最低的商品成本。“永远比对手节约成本”策略仅仅只是依靠它全球的第一商业规模所带来的最低采购和运营成本么？沃尔玛虽然打出的是节约成本的旗号,但其成本控制理念却是站在战略成本管理的高度去实现的。除了从成本角度分析选择和优化企业战略,沃尔玛的成功更有赖于不断地融入新的技术创造、新的观念。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃
12、尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元。比如 RFID(射频识别技术)正是被沃尔玛公司在物流仓储管理等过程广泛名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 8 页 -应用。虽然有部分资本投入,实际上,这种强大的投入所带来的收益更加明显。2.建立信息管理体系快捷的信息反馈可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。信息是知识的主要产品信息技术是知识经济的主要支柱。信息技术正日益渗透到生产、生活的各个方面，由于信息的快速传播，使得
13、决策、交易可在瞬间完成。在日益激烈的市场竞争中.谁最早获得准确详实的信息，及时作出准确预测、正确决策，谁就能拥有主动权在市场竞争中占据主导地位。另一方面,还可以最大限度地规避市场竞争风险,防范由于信息原因造成的预测不准而导致的决策失误，使企业正常的生产经营活动得以顺利进行。否则，信息匮乏将使企业难以应付瞬息万变的市场经济环境不能对环境变化带来的不确定因素进行预测，不能有预见性地采取各种防范措施.从而使企业遭受风险损失。仍以沃尔玛为例,早在 90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛
14、的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客方都是赢家，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从 POS 得到其供应的商品流通动态状况，如不同店销及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。3.技术知识自主产权前在知识经济时代，知识已构成生产要素的重要因素而且处
15、于主导地位。知识价值在企业生产的产品的总价值中所占的比重不断增加知识产品成为知识经济时代最有代表性和最有竞争力的产品，成为衡量商品和服务有效性的重要标准。因此企业应致力于开发新项目拥有生产的主动权，虽然会有一定成本上的投入,从整个战略高度上来看,其最终会转化为企业竞争力和利润。值得一提的是，在知识经济的资产结构中.有形资产退居其次,无形资产在企业资产中的比重日益增多。企业应充分考虑无形资产因素，如利用名优品牌采取品牌扩展策略推出改良产品或新产品，可以节省很多宣传介绍新产品的费用，使新产品能迅速地顺利地打入市场。（二）提高产品质量,减少产品无形损失1.推行质量成本控制质量控制理念不是单纯地降低成
16、本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：（1）内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 8 页 -产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。（2）外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人
17、员的费用等。（3）外部质量保证成本。是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施程序和数据所发生的费用。产品质量与成本之间互为因果关系可以从两方面认识:在一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的但有时企业的高成本却是因为产品质量不好造成的因为生产过程中的废品损失和返修的费用会加大产品成本。因此企业要树立提高质量就是降低成本的观念减少废品损失、产品售后的维修服务费用减少由于商品过时、过季和供过于求造成产品贬值而形成的无形损失。在相同产品成本的情况下，保证产品质量能够消除和尽可能减少产品的无形损失及废品损失和返修的费用.那么产品就能以较低的价格投放市场，赢得更多的市场需求和企业需求把无形损失
18、降低到最低程度从而获得较强的竞争优势。2.利用共享资源降低产品成本共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。如:企业固定资产、产品的开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用等等，都是共享资源。增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。（三）实施全局性成本控制,精细化管理1.实行全员成本控制(1)加强员工的自主成本控制意识员工对企业实施成本控制的迫切程度体会不足,因此，员工对实施成本控制战略的主动意识不会很强。对于企业即将实施的成本控制战略，员工的主观能动力将会是支持企业实施成本控制的强大动力源泉。企业在
19、管理活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。要使产品在市场上有竞争力，需要企业全体成员达成共识，彼此之间建立一种唇齿相依的关系，共同努力，切切实实地去降低整个供给系统生产和流通过程的费用以提高产品竞争能力。(2)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的
20、目的.从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。2.财务部的职能提升名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 8 页 -在实践中，许多中小企业基本没有财务管理，更谈不上成本控制，财务部门沦落为记账部门。财务部门对销售部门来说，就是一个报销和走账的工具而已。日益激烈的竞争环境和企业发展的需要要求提升财务部门职能；不仅做帐，而且要对财务数目进行分析，财务部门既是服务部门也是控制部门。其实许多营销费用的异常，财务部门都
21、可以看到端倪。如果有健全的制度，有成本控制的意识，这种黑洞完全是可以堵住的。如销售人员用金额较大的货物发票来抵消其个人借款，就要过审批关，报销关，材料入库关等。在这一系列过程中，只要有健全的财务制度和成本控制意识（如对营销推广费用的报销，必须要求提供第三方见空证明及效果反馈资料），就不会出现上述的严重后果。3.实行全过程的成本控制企业购买原材料、生产产品出售产成品是一项系统工程。生产经营的每一个环节都对成本的形成及水平造成影响。企业不能把降低产品成本看作是企业的孤立行为，而应把它看成组成向最终市场供货链条的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。（1）事前加强物资采购环节的控制管理加强成
22、本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要.如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。首先,建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划
23、明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。其次,制定合理的物资采购定价机制。企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定.定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。再次,供应部门制定合理的采购程序。物资采购时，物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。在条件成熟的情况下，对于企业所需的日常办公用品、常用材料及配件等单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可在企业内部建立采购超市。超市的场所和管理由
24、企业负责，以吸引客户将各种物资放入超市。对于客户放入超市的物品，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为委托企业保管，其所有权归客户所有。采取这种方式能大大降低采购成本和采购价格。（2）事中加强材料消耗控制管理首先,从源头抓起，加强对用料计划的审批管理。做到事前有控制每月末各单位将下月预计所需的材料名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页，共 8 页 -消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。
25、其次,加强对库存材料的现场管理。建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命.达不到使用寿命的。对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿。从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理.责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备，减少库存资金的占用。再次,规范行为，加强材料领用管理对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、
26、是否存在小库存等方面进行管理。建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立新的制度;对于应还回旧的物品而未还回的，决不允许领取新的物品。加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。（3）事后对材料的实际耗用进行分析考核企管部每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。并实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度,将考核兑现结果在企业
27、的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。4.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立流程与成本控制SOP手册。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员
28、工工作的一部分。总之，以全面控制企业成本为指导，通过对生产经营过程中各方面、各环节进行责任中心建设、会计账户设置、核算程序创新等，可使责任核算得到细化与升级，促使费用要素的确定与经营费用、成本费用、期间费用的核算与控制体系更加完善，提高有关单位企业成本的控制水平。在力所能及的范围内，针对销售费用、管理费用等制定责任核算规定。即进行系统的费用要素核算与控制方面的配套改革，使各部分经营费用、成本费用等的控制形成配套措施，提高会计对经营费用、成本费用、费用要素数据记录、确认、名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 7 页，共 8 页 -计量、考核的整体水平，形成系统的企业成本控制体系。在会
29、计工作基础较好、人力资源比较有实力的企业。还应该通过进一步的整合、完善、提高,建设本单位的成本控制体系。5.建立健全严格的费用开支和报销审批制度将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用，一切开支都要在预算额内进行。不允许有任何的调整和变动;对于非考核费用，必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等，必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。（四）加速资金周转,隐性降低成本在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目
30、立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。加速资金周转仍然是降低产品成本的重要途径。企业应及时采购、生产、销售以市场需要为导向，以信息管理为纽带，把企业的采购、生产、销售进行有机整合建立具有弹性的生产能力尽可能地缩短产品的生产周期这样就能对多变的市场需求作出快速、灵敏反应一旦市场有了需求就可以及时组织产品的生产，原材料的零部件的采购产品完工后就可立刻进入销售领域。这样就能把原材料、零部件在产品、产成品的资金占用、有形和无形损耗及管理费用等期间费用降低到最低程度。四、结束语企业为了能够更好的适应经济快速的发展，不断的自我创新，不断的提升自己的能力，因此成本的控制对于企业来说尤为重要。所以，为了能够控制企业的成本，因此我们实行：1.融入技术创新，树立成本效益观。2.提高产品质量，减少产品无形损失。3.实施全局性成本控制，精细化管理。4.建立健全严格的费用开支和报销审批制度。采用以上方法来对成本进行控制，能够提升对资金的利用率，也可以对企业的内部管理机制启到一定的约束作用。我们对企业成本的控制在当今社会是必不可少的，我们必须着重于从自己做起，先加强自己内部的控制，提升自己的能力！名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 8 页，共 8 页 -