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1、徐斌中国政府（国务院体改办）人力资源国际项目5位特聘专家之一、京城十大咨询与培训讲师。,37,北京大学HRM培训课件,课程内容,培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格,第一部分,关于培训,培训的目的和作用 培训体系,企业竞争力与人才培训的关系,从经营者立场看人才培训要求（1）,KAIZEN 解决问题提升效率 团队合作品质改善,INNOVATION 产品创新激发创意 突破瓶颈勇于冒险,MAINTENANCE 专业知识企业文化 品质水准激励士气,企业内培训的目的,组织面 提高生产力
2、，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,从经营者立场看人才培训要求（2）,增进人才的专业能力 知识（Knowledge) 技能（Skill) 态度（Attitude),强化组织的核心能力 团队合作（Teamwork) 企业文化（Corporate Culture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,P
3、roduct Development,为什么需要培训？,培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,培训体系,组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系,培训体系,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机
4、、外语、财务、PM4, 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等, 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听 学习,
5、参与 讲课,试讲 认证,入库,其它培训体系,培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系,培训体系与培训学院制度范例,D:培训课程人力资源training from xx.ppt,第二部分 年度培训计划,年度培训计划结构 年度培训计划制定过程与技巧 年度培训计划写作要点,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,年度培训计划制定过程与技巧,培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安
6、排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算,培训需求调查,培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要, 不是单纯为满足员工需要！,一 . 高层管理者的要求,企业文化企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同,二、解决眼前问题,服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位,三、岗位技能要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩
7、效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的_技巧 2. 任务的_技巧 3. _的适应技能 4. 突发情况_处理技巧 5. 能力_技巧 三、训练系统流程,确认训练要求,训练课程评估,实施训练,按照能力 标准评估,以能力及导向,设计训练 课程,灵活的培训体系,审核能力,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II,Senior Sales Manager I,Sales Manager,Senior Key Account Manager II,Senior Key Account Manager I,Key Account Manager,Devel
8、oping Coach,Sales Professional,Experienced Sales,Developing Sales,New to Sales,Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles,SALES COMPETENCY LADDERSales Level Descriptors,THE 12 COMPETENCIES,KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Managem
9、ent 4. Market Awareness,SKILLS 5. Relationship Building 6. Selling & Negotiating 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving,BEHAVIOUR 9. Results Orientation 10. Working In/ Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship,SALES COMPETENCY PROFILELevel 4
10、of the Sales Competency Ladder,核心能力的三个方面,四、变化的要求,马斯洛需求论,培训需求分析,区分培训问题与管理问题,培训需求分析,培训需求分析的一般方法 业务分析 组织分析 工作分析 调查分析,绩效考评 评价中心 自我申请 群体讨论,基本培训需求分析,以事件为主：解决问题,以组织为主：策略发展,以个人为主：绩效考核,e化、国际化、学习性组织、 顾客为中、企业文化,差距分析、前程规划、 接班人计划、 销售业绩、团队士气,销售业绩、团队士气、 竞争压力、成长瓶颈、奖励,一、企业文化与企业战略,参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人
11、物,二、新员工入职（ORIENTATION）,各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息,三、岗位技能,各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题,四、技术培训,相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识,五、专项培训,高层管理层、相关项目组长及外部咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能,有效评定培训需求,1,2,3,4,5,经营目标与方针,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来
12、机会之掌握,培訓需求調查(1)經營目標與方針,1.经营目标与策略 高阶主管指示 访谈或会议 2.目标管理之展开 目标层级化展开 绩效指标之拟定 达成目标所需加强之能力,培訓需求調查(2)專長能力之要求,1.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap) 从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考 2.调查及分析能力模型(Skill Module) 业务技能（Business Skill） 人际技能（Human Skill） 发展技能（Self Development）,專長能力藍圖(Competence Roadmap),角度,能力,培訓需求調查(3)管理問題之解決,1.分析：个
13、人绩效不善之原因 2.分析：组织绩效不善之原因 3.分析：制度作业流程之问题 4.分析：造成管理盲点之原因,培訓需求調查表從績效不佳分析能力需求,培訓需求調查(4)個人生涯之發展,1.員工性向志趣之面談 2.員工工作滿意度調查 3.個人生涯發展之建議 4.組織發展與自我成長之配合,培訓需求調查(5)未來機會之掌握,1.組織未來發展之需求 2.接班人培育計劃 3.標竿設定(Learning From Best) 4.國際化發展之需求,培訓需求調查表從未來機會分析,評量培訓需求之實務作法,1.依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。 2.培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培
14、訓需求總表。 3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。,培訓個案研討1：企業該如何導入培訓制度,個案描述： 本公司為中型之IC設計公司，員工人數86人。統計去年度全公司之受訓時數為420小時，訓練費用為120,000元，平均每人之訓練時數不滿8小時。有感於在競爭激烈之高科技行業中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將會受阻礙。有鑑於此，曾與R若導入ISO，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全員會落實ISO，如此教育訓練體系亦將能落實執行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議：,培訓個案研討2：主管對技術部門人才培訓不重視,個案描
15、述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： 員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： 年資35年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 經驗傳承斷層。 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議：,培訓個案研討3：高階主管培訓之參與意願低,個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管理
16、共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： 期初在規劃階段 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ 執行階段 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與
17、相關人員溝通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。 事後的檢討 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議,培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(1),個案描述： 公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計126人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真
18、正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表(附件一)給各部門主管參考，調查期限為10月16日到10月30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下：,根據上述回收紀錄，公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃(隔年元月才完成計劃及開始實施)，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：,培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(2),*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政
19、培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作(跟催動 作)。 *填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快(執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩) *無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 *總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無
20、辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 *製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 *研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋(外訓課程較少；內訓缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資深 人員授課)，故一直無法確切執行訓練計劃。 *管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，
21、請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議：,股份有限公司年度培訓需求調查表,部門名：,日期：,填表人： 部門主管：,股份有限公司年度培訓需求調查表,部門：研發處,日期：2000.11.10,填表人：部門主管：,股份有限公司 年度培訓需求調查表,部門：財務部,日期：2000.11.19,填表人: 部門主管：,1. 維持性目標 確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態度 確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標 提高效率要求下，學習新技能 提昇解決問題能力 3. 創新性目標 從業人員心態及思維轉變 增進主管的管理創新能力,年度培训规划与课程体系设计,培训规划,重新思考：
22、培訓策略(1),策略思維 1.培訓品質 2.切合需求 3.運用資源 4.核心能力 5.減少干擾 6.經驗傳承,影響實際作法 找對講師 課程設計 善用顧問公司 加強核心專長訓練 運用外界場地 部門加強OJT,重新思考：培訓策略(2),策略思維 7.重點投資 8.擴大培訓 9.強化團隊 10.要求效果 11.教學自動化 12.績效導向,影響實際作法 增加專案訓練 培訓內部講師 加強團隊訓練 導入行動學習 導入e-learning 注重問題解決之培訓,教育訓練體系範例（1）,教育訓練體系範例（2）,訓練體系規劃（工作表）,培训课程三明治体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,基層主管訓練藍圖,中階主
23、管訓練藍圖,秘書人員訓練藍圖,採購人員訓練藍圖Buyer,採購主管訓練藍圖Manager,关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。,培训师资筛选与安排,相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划,培训设施与行政安排,培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍
24、 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划,訓練前準備檢核表,課程名稱：,開課日期：,講師：,訓練中及課後工作檢核表,培训效果评估与跟踪方案,培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算,訓練績效評估,反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 訓練評估Level 15 訓練之成本效益分析 高效能訓練 (IMPACT),反向思考：為什麼訓練沒有效果？,訓練評估Level 1 Level 5,Level 1. 反應評估(Reaction),目的 了解受訓者對於訓練之滿意程度 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師
25、表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 方式 使用問卷、口頭詢問、座談,Level 2. 學習評估(Learning),目的 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況 衡量對象 與課程相關之知識(Knowledge) 與課程相關之技能(Skill) 與課程相關之態度(Attitude) 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,Level 3. 行為評估(Behavior),目的 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現 方式 現場評價、Focus Group、行動計畫、IDP(個人發展計畫)、360度回饋,Level
26、4. 成果評估(Result),目的 測量訓練後對組織產生之最終成果 衡量對象 數量(生產力) 安全 成本 方式 控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估,Level 5. 投資報酬率評估(ROI),目的 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 方式 收集Hard Data及Soft Data,如何評估訓練之投資報酬率(ROI),比較訓練前後之績效資料(數據) (例) 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額 由參訓學員及其主管提出概括數據 課後行動計劃之推展及主管之回饋 成本
27、效益分析法(Cost-Benefit Analysis),訓練之成本效益分析,訓練成本 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 訓練效益 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低,高效能訓練(IMPACT),I M P A C T,Interactive Motivational Practice Application Creative Touch(EQ),互動的 激勵的 多練習 能應用 有創意 受感動,如何成功推展年度培訓計劃,预算,培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费
28、用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。,年度培训计划写作要点,简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料,第三部分 年度培训计划宣导,培训师资筛选与安排,资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明,第四部分 实战案例,案例,说明：,案例：,找出张静的培训需求,张静是通用公司的培训主管,李经理：公司培训经理,李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,列出优先级,列出优先级后，对张静进行评估（1差，5好）,找出最需要改进提高的地方：,张静喜欢怎样学习（途径”）,参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习
29、（OJT） 辅导,培训评估-案例-2,培训结束后的行动计划,任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份,培训效果评估,包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。,培训反馈矩阵,在课程内容中 不在课程内容中,关键少数反馈 关键的多数反馈,行动计划实施情况,培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。,设计的访谈表应该包括:,针对您的行动计划，您有哪些具体实施? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的
30、帮助? 您有哪些成功的应用案例? 您希望此门培训有哪些可改进的地方?,部门经理的访谈应包括:,您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方?,年底培训审核,年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评
31、估。,三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进,针对反馈表的三天内改进,课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,针对行动计划的两个月内的改进,课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,针对年底审核的年度改进,年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整
32、体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。,培训的电子化系统,公共信息：培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划,个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划,结果管理-大案例-3,目录,培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析(附件) 1、能力模型介绍 2、明确企业使命和核心竞争力 3、构架个人能力模型、 4、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5、下一步工作 三 投资收益分析(附件),全球组织领导力开发项目-案例(GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMEN
33、T PROCESS,GOLD),方法：,1培训,3在线跟踪(数 据挖掘平台),2行动学习 (经营挑战),GOLD,培训（T）-学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 教育（E）：为下一工作 准备 中 开发（D）：变革，长 期回报 长 高风险,培训需求的提出,公司需要 结果导向 全球化 企业家精神的领导团队,培训与发展部的作用-注意风险,满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户,应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户,培训需求的再分析,公司发展的特别需求 预测:70%的业务来自美国本土以外 未来，需要200名高层次全球经营主管 现有人员的无法
34、满足:视野 能力 行动,培训需求的评估,OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论:培训需求 市场导向,经营需求,需求评估的行动,16周 第一阶段: 国外数据 42 高级职员 关键小组的106位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段, 亚洲数据 73高级经理欧 洲市场领导力,采访问题单-教练式的追问,访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1公司的未来远景目标?为实现远景目标,必须完成哪些工作? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些? 3 在你的区域我们面临哪些挑战? 4 你
35、和你的经理如何应对这些关键的挑战? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系?未来会如何?,采访问题单-领导看下属,1 根据你发现的挑战,哪些技能会成为更重要的技能? 2 哪些技能会变得不太重要? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点?他们为什么能成功? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的?你是如何衡量的?你使用了测评工具了吗? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的?,采访问题单-培训候选人,1 你是如何获取目前的工作的?培训帮助? 2 作为领导,如何看待自己的角色? 3 开发需求? 4 短期、 长期你的同级开发需求?,采访问题
36、单-与管理体系相关的问题,1 目前的体系能够有效的培养下属吗?能使他胜任你的工作吗? 2 未来领导的培训与开发理想模式,如何做?,采访问题单-关于领导培训,1 收益? 2 你用培训培养你的人员了吗?内外?你是如何知道内部培训的? 3 你希望公司提供的培训是? 4 如果用10分评价?培训与发展部得多少分?,采访问题单-对焦点小组,1 业务状态? 2 破坏性事件,是什么? 3 重整的组织结构? 4 高 中 低角色区别? 5 管理风格是指? 6 5年挑战?行为 技能、态度? 7 培训经历的印象? 8 获取成功的技能和态度的途径? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式,你会? 10 你的希望?领导与
37、管理?,培训评估中考虑将来培训结果评估的标准(1),模块满足? 理论与实践平衡? 对目标的新认识? 练习足够? 技能提高? 经营挑战目标? 工具?,培训评估中考虑将来培训结果评估的标准(2),积极参与? 支持? 比其他项目? 人际关系? 好计划? 改进?,培训评估中考虑将来培训结果评估的标准(3),调查! 目标:领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理,培训评估中考虑将来培训结果评估问卷,1行动计划?进行? 2 有意识应用? 3 扩展了对角色的认识? 4 应用？ 影响？ 最大的帮助？ 还有哪些？ 联系网络？ 数据：变化 总评价,考虑的风险(1),不安: 有没有创新方法 准备不足 没有
38、紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题,考虑的风险(2)-争取领导支持,建议提出: 领导思维,不是管理思维 全球中心,不是地区中心 客户中心,不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要,考虑的风险(3),我们需要: 速成计划 8个月后,资助实验 * 高层领导认可和支持,GOLD 培训项目的培养对象,高潜能,最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的,GOLD的设计与结构,集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征,是战略需求的总结 设计团队:组织开发专家 绩效专家 管理机构专家 GOLD 不是一个独立项目,三个独特内容速成过程,实施过程,3个月/期 30-35人 110
39、/年 形式: 第一个月 7天面授 亚洲 第二个月 8天 美国 第三个月6天 欧洲,文化培训,培训,第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360度评估(能力评估) 文化分析 个人计划 小组讨论,改进计划,落实支持(几个月后评估),选择和有效管理培训师,优秀教师:理论与了解企业 专业经历与公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队,行动力学习,新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐,而是总经理决定的(总经理召开项目启动会,培训
40、成员的主管也要参加,减少GOLD项目中的优先问题) 培训后“经营挑战项目”继续,几个月后交成果,行动力学习-案例,发现分析和评价地区成本增加的因素,制定具体战略与行动方案及时降低成本. 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象,统领中国市场 难度:不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找,数据挖掘平台,职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升,全方位评价,培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价,及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48小时向培训师 设计团队 CEO提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束2个月后,全面评价 评价:模块关系 人际关系
41、支持力度 工具与使用,迁移评价,领导角色应用了学习技能? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束:团队行动计划(负责人时间 地点 会议) 3个后联系团队(面谈 电话等),应用,动态,问题,迁移评价,年度评价 评价等级: 放弃项目,团队解散 1 项目停滞 6 正进行 8 完成并解散团队 4 完成,又启动新项目 5 9个完成挑战,迁移评价,每6个月迁移评估 75%实现了行动计划 1/3认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明:GOLD 的经理经常被轮换和外派,作用评价,2年半后 组织影响是长期的,经验与教训,高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持,
42、借助评估,明确经营与绩效问题,了解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法:基于关键问题,不是传统模型 逐步追加投资.表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价,有价值的信息,小结,不是计划 是过程 半导体 主管 100强合作开发 ,汇总-GOLD流程,选拔,领导开发 对企业 对个人,培训 领导组织 全球化 变革,跨职能 团队 跨地区 经营挑战,经典案例介绍-2(技术人员开发),AE Develop Program Fundamental Skill Core Competence I SPC core II/DOE Independent Tasks English Training/C
43、ET4,SE Develop Program Administrative Capability Project Management Papers/Patent Professional Associate English Training/CET6 Seminar,EG Develop Program Core Competence II Leadership Advance DOE English Training/CET5 Papers Course Design and delivery,Engineer Training Path,Bachelor and Equal Qualif
44、ication,Doctor and Equal Qualification,Master and Equal Qualification,E04 Ass. Egr.,E06 Egr.I,E05 Egr.II,E08 Staff Egr.,E07 Sn. Egr.,Technical Staff Growth Path,E08,E04,G05,G01,Technical Specialist,Senior Staff Engineer,Black Belt,Technician Training Path,Engineer Training Path,E06,E09,G03,Technical
45、 Operator,Lead Operator,Vocational School Training Program,E10,Continuous Education(Opr.),Continuous Education(Tech.),University Training Program,Technical Symposium,SPC Training Program,Professional Association,Technician,某公司案例-3,06年年度培训计划任务分工,06年年度培训计划课程设计使用表格,部门： 负责人： 员工数：,要求：1、该表必须由部门负责人填写；2、每个岗
46、位06年度课程每项课程（企业文化课、营运课程、专业课程）不能超过4项；3、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部,06年年度培训计划计划拟订流程,流程图,部门,人力资源开发部,各部门负责人,总经理,开始,提供培训 计划指引表,填写计划指引,召开总经理参加的培训计划专题会,课程设计,课程设计,制作计划四表,审批通过,注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 参加人：各部门负责人、培训经理 资料准备：人力资源开发部培训体系、 课程设置表格等,附录-能力案例-4,能力模型介绍,1、能力模型介绍,能力模型介绍,什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企
47、业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。 “.一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 为了未来的竞争，Gary Hamel 和C.K. Prahalad, 哈佛商学院出版社，1994年,能力模型介绍,如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理,明确企业使命和核心竞争力,2、明确企业使命和核心竞争力,明确企业使
48、命和核心竞争力,愿景,使命,价值观,市场识别/核心竞争力,战略目标,主要流程/方案,明确企业使命和核心竞争力,XX事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方案提供商 XX事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面,构架个人能力模型,3、构架个人能力模型,构架个人能力模型,设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况，适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的职能部门的知识,构架个人能力模型（续）,业务技能 信息处理能力-发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基