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1、Business and Systems Aligned.Business Empowered.TM全面预算管理培训项目小组内部培训全面预算管理培训项目小组内部培训 2002 BearingPoint,Inc.1?中国企业经营中遇到的问题?预算的概念和作用?预算管理体系框架?全球最佳实践借鉴?预算编制的观念和步骤?预算执行监控内容内容 2002 BearingPoint,Inc.2中国企业经营中碰到的预算问题中国企业经营中碰到的预算问题?认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率?认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化?认为
2、预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式轻视预算的观念轻视预算的观念 2002 BearingPoint,Inc.3中国企业经营中碰到的预算问题（续）中国企业经营中碰到的预算问题（续）?各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标?各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突?预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配?无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长预算制订预算制订 2002 BearingPoint,Inc.4中国企业经营中碰到的预算问题（续）中国企业经营中碰到的预算问题（续）?预
3、算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制?部门绩效考核缺乏基础和比较对象?各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算执行监控预算执行监控 2002 BearingPoint,Inc.5预算的概念及作用预算的概念及作用?预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排?细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划?预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、预算涉及公司所有分、子公司和
4、部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范?预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照过程中进行管理监控的基准和参照?预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象预算也是分、子公司和部门
5、绩效考核的基础和比较对象 2002 BearingPoint,Inc.6年度计划和预算的特点年度计划和预算的特点预算是关于企业在一预算是关于企业在一定的时期内（一般为定的时期内（一般为一年或一个既定的期一年或一个既定的期内）经营、财务等内）经营、财务等方面的总体业务管理的预测方面的总体业务管理的预测预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理的预测预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理的预测结合企业战略来设计预算结合企业战略来设计预算降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期预算编制以公司的发展战略
6、目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础降低预算的繁杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响协调与绩效考评的关系协调与绩效考评的关系预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标设计分配资源的程序设计分配资源的程序企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略
7、设计有弹性的预算设计有弹性的预算设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的的变动作出迅速的反应，如设计多情境预算等,但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因结合成本控制来设计预算结合成本控制来设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度 2002 BearingPoint,Inc.7年度计划与预算的管理体系框架年度计划与预算的管理体系框架市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年
8、)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567 2002 BearingPoint,Inc.8全球最佳实践借鉴全球最佳实践借鉴?将预算制定与公司战略相联系将预算制定与公司战略相联系-对部门目标对企业整体战略所作的贡献有
9、更清晰的理解-对企业战略目标更有力的支持?设计战略性分配资源的流程设计战略性分配资源的流程-更明确的关注项目的实际成本和费用支出-资金利用率的改善?将激励机制与绩效指标、激励机制相结合将激励机制与绩效指标、激励机制相结合-激励员工工作的积极性-员工对薪酬体系的满意度提高 2002 BearingPoint,Inc.9全球最佳实践借鉴（续）全球最佳实践借鉴（续）?将成本控制与预算相联系将成本控制与预算相联系-使实际成本和预算成本的关系更紧密-成本控制的效果更快、更精确?降低预算的复杂性及预算制定周期降低预算的复杂性及预算制定周期-节省预算编制本身的成本-减少预算编制过程对企业核心工作的影响?根据
10、实际变化对预算进行滚动调整根据实际变化对预算进行滚动调整-使预算作为一种管理工具更具可信度-更迅速而有针对性的对变化作出反应 2002 BearingPoint,Inc.10全球最佳实践借鉴举例全球最佳实践借鉴举例最佳实践最佳实践最佳实践原理最佳实践原理最佳实践公司最佳实践公司将预算制定与公司战略相联系?预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平。戴尔电脑公司戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训。将激励机制与绩效指标相联系?转变评估
11、流程和激励机制，体现绩效考核的重要性。那些可以完成预算，但是未能得到预期市场份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系。2002 BearingPoint,Inc.11全球最佳实践借鉴举例全球最佳实践借鉴举例最佳实践最佳实践最佳实践原理最佳实践原理最佳实践公司最佳实践公司降低预算的复杂性及预算制定周期?对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本，也可以降低每一个制定预
12、算的业务单位的成本。在降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量。美国著名网络证券公司Fidelity投资公司投资公司的母公司FMR公司原来由96个业务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行了合并，并且使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。2002 BearingPoint,Inc.12全面预算时间表全面预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30Apr30May31May31July31July31Aug31Aug31Sept30Sept30Oct31Oct31Nov30Nov30Dec31Dec31Feb28Fe
13、b28Jan31Jan31Mar31Mar31Jun30Jun30预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30Apr30May31May31July31July31Aug31Aug31Sept30Sept30Oct31Oct31Nov30Nov30Dec31Dec31Feb28Feb28Jan31Jan31Mar31Mar31Jun30Jun30AprApr四月四月MayMay五月五月JulyJuly七月七月AugAug八
14、月八月SeptSept九月九月OctOct十月十月NovNov十一月十一月DecDec十二月十二月FebFeb二月二月JanJan一月一月MarMar三月三月JunJun六月六月预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制 2002 BearingPoint,Inc.13全面预算编制的基本观念全面预算编制的基本观念整体观念整体观念全面观念全面观念计划观念计划观念责任观念责任观念弹性观念弹性观念 全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对
15、 各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作 以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接 各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的
16、组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础 2002 BearingPoint,Inc.14计划与预算的信息来源计划与预算的信息来源各相关部门提供以下信息：各相关部门提供以下信息：?销售计划销售计划-根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测?价格预测价格预测-公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测?产品成本计算产品成本计算-根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成?间接费用计划间接费用计划-营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预
17、算 2002 BearingPoint,Inc.15年度经营目标制定要点年度经营目标制定要点?预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等）预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等）?使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：-根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报
18、告-在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况（最优、正常、最差）及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对-预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会-使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等 2002 BearingPoint,Inc.16全面预算制定步骤全面预算制定步骤销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算管理费用预
19、算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算长期投资及投资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算总表和预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧新增固定资产投资预算及折旧管
20、理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算长期投资及投资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算总表和预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算 2002 BearingPoint,Inc.17预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表制定销售计划物资管理部预算(包括采购预算)生产部生产计划和材料预算销售部销售预算市场部市场计划财务部预算编制原则财务部预
21、算汇总总裁办召开预算会董事会召开预算会人力资源预算各部门人员需求培训中心预算各部门培训需求各部门电脑需求各部门费用预算网络工程预算客户服务预算信息技术部预算11月中旬11月中旬11月30日12月 5 日12月10日12月10 日12月10日12 月10日12月 25日12月28日12月15日12月20日总预算批准下达12月30 日示例示例 2002 BearingPoint,Inc.18预算编制工具-预算表格示例预算编制工具-预算表格示例文件编号文件名称编制部门编制人员文件编号文件名称编制部门编制人员F-02-002-025原辅材料需求预算计划调度室部门经理F-02-002-026生产性低值易
22、耗品需求预算计划调度室部门经理F-02-002-027子公司投资收益预算投资管理部部门经理F-02-002-028投资变动预算投资管理部部门经理F-02-002-029投资预算投资管理部部门经理F-02-002-030投资收益预算投资管理部部门经理F-02-002-031工资预算人力资源部部门经理F-02-002-032工资附加费预算人力资源部部门经理F-02-002-033奖金预算人力资源部部门经理F-02-002-034人员招聘费用预算人力资源部部门经理F-02-002-035人员解聘费用预算人力资源部部门经理F-02-002-036人员退休费用预算人力资源部部门经理F-02-002-03
23、7人员培训费用预算人力资源部部门经理F-02-002-038人身保险费预算人力资源部部门经理F-02-002-039应付福利费增减变动预算人力资源部部门经理F-02-002-040库存物资结存储运部部门经理F-02-002-041运输费预算储运部部门经理F-02-002-042备品备件需求预算设备能源部部门经理F-02-002-043大修理预算设备能源部部门经理F-02-002-044固定资产报废清理计划设备能源部部门经理F-02-002-045资产调拨计划设备能源部部门经理F-02-002-046日常修理费预算设备能源部部门经理F-02-002-047基建、技改预算设备能源部部门经理F-02
24、-002-048一、二次能源需求预算设备能源部部门经理F-02-002-049原辅材料采购预算采购部部门经理示例示例文件编号文件名称编制部门编制人员文件编号文件名称编制部门编制人员F-02-001-002各部门预测目标值比较分析财务部部门经理F-02-002-001产品广告宣传费预算市场部部门经理F-02-002-002产品展览费用预算市场部部门经理F-02-002-003企业形象费用预算市场部部门经理F-02-002-004公共关系费用预算市场部部门经理F-02-002-005市场调研费用预算市场部部门经理F-02-002-006客户满意度调查预算市场部部门经理F-02-002-007产品销
25、售收入预算分产品销售部部门经理F-02-002-008货款回收预算分客户销售部部门经理F-02-002-009产品销售收入预算分区域销售部部门经理F-02-002-010销售费用预算销售部 部门经理F-02-002-011固定资产需求预算各部门制做，报部门经理F-02-002-012办公费预算各部门部门经理F-02-002-013咨询费预算各部门部门经理F-02-002-014差旅费预算各部门部门经理F-02-002-015部门业务招待费预算各部门部门经理F-02-002-016其他费用预算各部门部门经理F-02-002-017 部 门人员需求计划各部门部门经理F-02-002-018部门人员
26、调整计划各部门部门经理F-02-002-019 部 门人员晋升计划各部门部门经理F-02-002-020部门员工培训申请表各部门部门经理F-02-002-021新研发项目预算技术中心部门经理F-02-002-022现有研发项目预算技术中心部门经理F-02-002-023分产品生产计划计划调度室部门经理F-02-002-024生产计划计划调度室部门经理 2002 BearingPoint,Inc.19我们如何管理好预算？我们如何管理好预算？?周期性的差异分析周期性的差异分析?标准成本和差异?预算和实际情况?预测和实际情况?关键是要理解驱动力关键是要理解驱动力?时机/季节性?商业环境和消费者 20
27、02 BearingPoint,Inc.20持续计划与预测持续计划与预测?建议第一步是实施年度计划与预算:建议第一步是实施年度计划与预算:?比方说,每年回顾5年计划?第一年成为预算 加入更多细节?由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据?使用电子数据表?在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调?由财务部门进行对计划与预算的关键回顾?持续计划与预测持续计划与预测?组织要有随市场条件变化而变化的灵活性?组织预测行动行动(根据要求)回顾回顾(月度)预测预测(月度/季度)结果结果(月度)计划回顾计划回顾(季度)2002 BearingPoint,Inc.21年度计划、预算和滚动的生产销售计划
28、相结合年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策1 1（3个月的实际+9个月的预测滚动）差异分析将来预测数据差异分析将来预测数据年
29、度计划年度预算23456789101112年度计划年度预算23456789101112（18个月的持续滚动计划）生产计划生产计划（18个月的持续滚动计划）销售计划销售计划 2002 BearingPoint,Inc.22预算执行和监控要点预算执行和监控要点?季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程?季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整季度内同科目预算
30、可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整?对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等?对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核
31、对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核?预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩 2002 BearingPoint,Inc.23预算执行和监控要点（续）预算执行和监控要点（续）?预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不频繁修改以保证预算的权威性，然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场
32、环境发生重大变动时进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不频繁修改以保证预算的权威性，然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场环境发生重大变动时进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明?预算在实施的过程中需要定期编制预算执行分析，分析差异原因，对经营活动进行及时的调整和控制预算在实施的过程中需要定期编制预算执行分析，分析差异原因，对经营活动进行及时的调整和控制?预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系