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1、门店反映的问题之二关于蔡承家离职事件的展开性报告前言：本人体会到，去门店进行招聘的战略是十分正确的。不仅使应聘者直观地感受到企业产品的文化理念，增强对应聘者的吸引力；而且，第一，深入了解一线销售人员的工作状态，第二，开发了向高层反映问题的匿名的非正式渠道，第三，倾听员工的过程本身就是对员工压力进行一定的缓解的过程。因此，今后人力资源部应该更多地走访一线销售人员，不仅招聘一线销售人员在店面进行初面，其他岗位同样可以考虑去门店初面，甚至是假借面试的名义，实际上是刻意去走访。对于一线销售人员所反映的问题，如果作为原始第一手资料的本文件说得拐弯抹角，就犹如隔靴搔痒，失去其意义和价值。因此，本文件语言会
2、非常直白。另一方面，即使本着对事不对人的原则进行记录、汇报和总结，得罪领导们也在所难免，还望海涵。所以，本文件仅供人力资源部内部汇报所用，切勿对外传播。另外，本文件参与个人情感是在所难免的，因此是绝对存在片面性的。最后，本文刻意混淆了部分观点的提出者到底是蔡承家还是本人。蔡承家的离职，我以为，无疑对公司是巨大的损失至少是短期的。所谓人之将亡，其言也善，即将离职或刚离职不久的员工所提供的信息，本人以为极具参考价值，我部门应该重视离职面谈的工作，甚至可以适当建立个人关系，在非工作场合进行深入交流（也许人力资源部可以申请建立一项名为“离职面谈”的报销费用，根据离职员工级别设立相应的额度？）。就目前而
3、言，在本人接触为数不多的一线销售人员中，以本人对“书香门地”品牌粗浅的理解和感受，蔡承家无论从销售能力还是气质形象，谈吐风格等方面而言，都是最符合本人设想的一线销售人员。从浦东店谈起。为何浦东店的人这么少而不从别的店调过来？公司今后可以向所有门店发布某一门店人员空缺问题，由员工提出申请调动。另一方面，保持门店人员在公司内部（即业务部和门店之间、门店和门店之间）的适当的、低度的流动，可避免集体跳槽。同时，不论是主动提出调动，还是被公司指派调动（前几个月提供适当交通补贴），这种调动对被调动者来说，第一可缓解工作疲劳心理；第二可起到警告作用，避免员工产生得过且过心理。公司严重地存在一部分“老阿姨”，
4、“得过且过”，固守传统销售模式，“吃老本”，不主动、不积极开发业务。而在当今经济大环境下，这样不仅是减少公司利益的问题，甚至可以说是延误市场，给公司带来长远损失的问题。说到当今经济大环境，蔡承家认为，随着去年国十条的发布，中端市场必然缩水。形势所逼，公司必须转型高端市场，否则形势会越来越不乐观。而我公司现在的销售团队不足以转型。这个理念的问题，抛开待遇问题不说，是导致蔡承家离职的最大原因。甚至其心理影响的比例已经超过了待遇问题。证据在于蔡承家之前一份工作待遇也很不错，甘愿到书香门地就职，很大一部分原因在于对产品文化的欣赏，他的个人理想就是做品牌建设。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理
5、-第 1 页，共 4 页 -至于销售团队不足以完成转型，第一是一线销售人员的能力欠缺，第二是一线销售人员普遍素质不高，第三是公司未“以销售为导向”。以下展开论述。一、关于第一点，一线销售人员的能力欠缺。主要在于培训，具体而言就是品牌文化培训和销售技巧培训。品牌文化策划师给产品赋予的“后现代”理念是相当超前的。这一理念在宏观上是正确的前进道路。而落实到微观上，从宏观战略到微观战术，从市场到客户，从未来到当下，从理论到实际，这四方面都同样缺乏桥梁，已然脱节。概括而言就是从抽象的品牌文化到具体的销售技巧的脱节。公司目前组织的每周一次的品牌文化培训，蔡承家认为作用很局限。一方面因为脱离实际，另一方面相
6、当一部分员工不感兴趣，甚至存在抵触情绪（但经销商们是很感兴趣的）。然而我们当然不应该要求品牌策划师分散精力去门店做长期考察。本人以为，应以大课和小课形式相结合，互补。大课作品牌文化的宣导，小课作品牌文化的贯彻落实即销售技巧的培训。我以为，我公司应设立一个专门上小课的培训师的岗位，全权负责所有一线销售人员的培训（现阶段只需一人，只负责新员工，老员工的巩固问题日后再看，可能一个人忙不过来）。该培训师实际上即是上文所言，品牌策划师和一线销售人员之间的桥梁。对该培训师的大致描述：1.认同品牌策划师的理念，经常与品牌策划师有一对一的深入交流和探讨。2.具备深厚的一线销售经验，具有规范的销售技巧和深刻的顾
7、客洞察力。3.必须为一线销售人员背景，由一线销售人员提拔，不能从高层人员中下派，更不能从所谓“职业销售讲师”、“成功学激励讲师”之流转行。4.日常工作地点依然是在门店，只有这样才能对门店的事务保持熟悉，结合实际。该培训师每次同时给2 到 4 名新进一线销售人员上小课。例如，每周两天在真北店，两天在浦东店（分开的目的第一在于避免一个店过于拥挤，第二在于可以有两个不同的课时进度），半天在公司由品牌策划师一对一培训，半天写培训方案。仅仅举例而言。5.具备极好的气质形象，能够在无形中让员工模仿他的举止动作。6.最好是懂 NLP。但是，第一此人工资不低；第二，现阶段除蔡承家外，可能再无具备该素质的一线销
8、售人员可供提拔，而以此为目的的外聘人员可能不愿在本公司一线做很长时间；第三，该培训师到底是归属人力资源部，还是销售部，还是品牌策划师，归属是个需要商量的问题。所以，本人也意识到这个想法本身可能就恰恰是一个脱离本公司实际情况的幼稚想法，不过，未尝不可作为中期慢慢考虑的问题。二、关于第二点，一线销售人员普遍素质不高。这是受招聘和薪酬的影响。本人在招聘过程中发现，大专的普遍不愿做门店销售；而热衷门店销售的普名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 4 页 -遍文化不高，更不愿出去跑业务。而上文也提到，面对今后经济形势，转型高端市场，需要一批高素质的一线销售人员，既能在门店，也能够
9、走门店跑业务。更重要的是走出门店与终端消费者深入交流，而不是只待在门店，等客户来逛门店。甚至于，不是每个店有一位驻店设计师，而是人人都懂室内设计。而我公司目前知名度仍有很大的提升空间，吸引到高素质的一线销售人员需要花费很大的时间、精力和经济成本。接下来谈薪酬问题。蔡承家反复强调“成也萧何败也萧何”这句话。我公司不论是曾经还是现在，不论是高层还是基层，也的确有不少相当优秀的员工。但薪酬问题一直是造成我公司人才流失的一个重大因素。长此以往，我公司就沦为了所谓的“培训基地”。所谓“好的人留不住,”。薪酬问题实际上是一个高层战略问题。借用马克思理论的术语，企业将利润的多少用来投入扩大再生产（如新开一条
10、生存线）【A】，多少用来投入开拓新市场（如销售行为的损耗）【B】，多少用来研发新产品【C】，多少用来作为员工薪酬【D】，最后多少作为股东收益【X】，ABCD 四者和 X 存在着矛盾，而 ABCD四者内部之间同样也存在矛盾。作为一个上升期的企业，将利润重点投入A 和 B 似乎是必然的。而如何将“沸点提高”，延长企业的上升期，使企业走得更长远，而不是提前达到饱和（或者说达到高原、达到瓶颈），恰恰是人力资源部的责任所在，恰恰是人力资源部需要让董事会意识到：21 世纪，企业发展的第一要素是人才，而不是资金。也许将 A 和 B 的投入转移部分到D（C 的问题本文不讨论）是会让企业发展变慢，但会让企业走得
11、更远。所以，人力资源部需要为想留住的人才争取到适当的、合理的 D。如果真的强调企业忠诚度，仅仅靠对企业品牌文化的认同是不够的，犹如画饼充饥。其实薪酬制度问题反映的只是制度问题的一个方面。我公司扩张太快，制度跟不上。患上巨人症的人，长得确实是很快很高大，但内脏负担太重，提前衰竭。三、关于第三点，公司没有“以销售为导向”。上一份报告也提到过这个问题。所谓“以销售为导向”，意思是所有部门配合销售部和一线销售人员的工作，而不是像现在这样让一线销售人员杂事缠身。他们需要协调生产，催促物流，督促安装售后（其实是解决售后纠纷）。他们真正只有30%以下的时间和精力在做销售和服务。这里说的服务是指“有效服务”，
12、不是说为售后纠纷付出的“危机服务”。他们做“有效服务”是应该的，是创造价值的，而做“危机服务”是售后部门造成的不良影响。这其实是组织结构（或权责规划、组织规划），以及作业流程规范问题。所以参与 ISO 的不仅应是内勤人员，销售部门同样需要参与。这样他们才能据理力争自己的权力，争取到各部门的主动配合。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 4 页 -关于第三点本人还未深入了解，暂不往下论述。综上所述，以上三点无疑都是人力资源部将来（甚至迫在眉睫）施展拳脚，大有作为的地方，我部门任重而道远呀！后记我公司已设立市场总监、工程监等总监职位，而未设立人力资源总监职位，本人臆断，说明公司对人力资源和人力资源部不够重视，对于公司重大战略和决策，人力资源部门提供的意见影响力不够。如何提高我部门对公司的影响力，提升我部门威望，需要我部门每一个人的共同努力。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 4 页 -