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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习百强商业项目案例之二十六 北京金源 Mall金源 Mall 位于西三环和西四环之间,北京中关村中心区西沿线,坐落于京城世纪城中,紧邻规划中的地铁十号线；金源Mall 详细处在海淀区中部蓝靛厂,南侧的远大路是四环与三环的重要连接线；其东抵昆玉河不足 0.5 公里,西距四环路 1 公里,北邻颐和园 3 公里,南距北京西站 7.5 公里；四通八达的大路构成紧密便利的交通网络；金源 Mall 是世纪金源集团继投资开发京西最大商品房项目世纪城之后的又一大型商业地产项目；金源 Mall 项目档案 占地面积： 18.2 万平方米建筑
2、面积： 87 万平方米总投资额： 40 亿元人民币室内环境设计：美国 SRSS 公司项目地址：北京市海淀区远大路 1 号投资商：世纪金源集团一、金源 Mall 的总体介绍1开发背景1 “造 MALL”热潮的兴起近年来国内商业地产市场兴起“ 造 MALL 运动 ” 的热潮,北京、上海、广州、深圳、天津等地纷纷上马了一批 MALL 项目,继连锁超市、大卖场之后,MALL 正在掀起我国商业新一轮的业态革命；在北京规划中的东南西北四大 MALL 了无踪影,并不在规划内的世纪金源 MALL 却在北京西部拔地而起；2022 年前后,北京的商业面积可能达到近 2000 万平方米；2004 年 10 月,金源
3、 MALL 一期 55 万平方米全面开张营业,成为 2004 年中国最大的商业地产大事；2消费群体条件越来越多的中国购物者在购买日用品时由以前的传统业态转而挑选现代业态,而 Shopping Mall 集购物、餐饮、休闲、住宿、旅行、文化、消遣、社交活动等于一体,好像迎合了现代人的这种需要；然而金源 MALL 的进展仍是比较缺乏客户群；文档收集自网络,仅用于个人学习从以上分析可看出,金源 MALL的消费群体仍需要一个培养过程；3竞争环境分析对于当时刚刚开业的金源来说,其最大的竞争对手是金街王府井以及西单、朝外、崇文1 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 8 页精选学
4、习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习门等在北京已经红火有加的一系列知名商圈；虽然金源 MALL 在一入市就占到整个北京大型零售商业面积的五分之一强,但如想按方案在 12 年内收回初期投资成本 40 亿元,仍旧难度不小；2市场定位在开业之初,金源 Mall 的经营定位是以销售中档以上商品为主,满意家庭的多种消费需求的休闲购物中心；而相应的目标消费群定位是中高端消费群体；3规划设计1总体规划金源 MALL 规划建筑面积从最初的 68 扩展到 87 万平米,其中一期总建筑面积为 55 万平米,地上五层、地下两层,东西横垮 600 米,南北跨度 120 米,堪称世界最
5、大的商业单体建筑；1 万个停车位3 万平方米的屋顶花园4 万平方米的消遣设施100 余家主题餐厅200 余部电梯300 公里商圈辐射8000 万潜在顾客此外,金源 MALL 拥有国内第一家宠物托管健康监护所,仍设有大型室内停车楼,消费者可以开车上楼； 入住金源 MALL 的仍有销售进口及国产汽车,并供应全方位多样性服务的“ 汽车大世界 ”、家居建材巨头“ 竟然之家 ”,“ 易出莲花超市”,超五星级主题电影城、高科技娱乐城、 纸老虎文化广场等；新燕莎 MALL 是金源 MALL 最大的租户, 签约面积为 18.2 万平米；2内部布局文档收集自网络,仅用于个人学习2 / 8 名师归纳总结 - -
6、- - - - -第 2 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习4招商策略1招商先于设计招商先于设计是 MALL 与一般购物中心的最大不同,且其中尤以主力店的招商最为关键；金源 MALL 的建造是在 80左右的主力店招商确定了之后,才开头进行其整体设计工作；并在三个月内确定了总面积相当于2挑选专业顾问公司负责招商1.5 个天安门广场的商业面积；金源 MALL 挑选的是特地为 MALL 服务的北京禾田摩尔投资顾问公司；3加大本土化招商力度金源 MALL 的主力店是由新燕莎集团承租,达到整个 MALL 经营面积的三分之一强,并同时带来了旗下的燕莎
7、友情商城和贵友百货两家百货店；金源 MALL 的另一大客户 竟然之家建材城纵跨五层楼面,以长达 20 年的租期租下 5.8 万平方米营业面积；在对待外资方面,如沃尔玛、宜家、欧倍德等,金源 MALL 态度强硬,没有接受外资零售商的超低价；二、金源 MALL的经营历程及突围破解MALL的问题也是随着经从金源 MALL的整个经营过程来看,大致可以分三个阶段,金源3 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 营过程而产生的；从一开头,金源个人收集整理仅供参考学习MALL对MALL 就有着它的胜利与不足之处,正是金源它缺点的
8、不断改正,它才能够向着预定的目标前进；1开业阶段在开业阶段,金源MALL经受了竟然之家先行开业、10 月 17 日试行营业、 10 月 24 日正式开张等几个步骤；1经营状况开业两个月,大 MALL 日均销售额达 1000 万元,年销售额在 40 亿元左右,而 04 年北京零售业总额是 2000 亿元,海淀区是 300 亿元；主力店之一的家居建材市场“竟然之家 ”店的销售情形不错个别单日营业额甚至超过了亚运村的老店；然而,喧闹过后,金源 MALL 的客流逐步回落；实际工作日期间的客流量仅将就达到 10 万人次；从 04 年年底开头, 2005 年金源 Mall 间续有 80 多家商铺退出, 约
9、占商户总量的 20%；2问题分析超大体量始终是金源 MALL 最大的宣扬卖点；开业之初的火爆景象就得益于此,然而,热闹过后,金源 MALL 的先天性的缺陷也就暴露出来,问题主要出在：导购系统不明“拿着地图购物 ” 被金源 MALL看作是一大满意手笔,但地图标识太简洁、地图字体过于细小；商家煞费苦心设计出的各层不同“ 色系 ” 标识,在五光十色的店面辉映下,也不起作用；停车场也由于面积大、光线暗, 且没有划分区域以及张贴指示牌,导致顾客很难找到自己的车；交通不畅交通便利与否始终都是零售业兴盛的关键所在,金源MALL虽然下了大工夫,但问题仍旧不少；在开业后,唯独的一条可以直接到达金源MALL的远大
10、路,由东向西连绵几公里基本上已经成了停车场；上远大路所必经的苏州桥是交通拥堵的重灾地；至于想要绕道四环,又需要顾客对路线特别熟识；虽然邻近大约 20 条公交线路供来客挑选,但实际上真正离 MALL 步行 5 分钟就能到达的车站并不多见；定位不准金源主力店之一的竟然之家,一套布艺沙发售价四五万元是常事,而一张餐桌、 一座欧式壁炉的价格也大多超过万元,且最低折扣也仅为7.5 折,多数品牌店的折扣也不高；而金源四周居住的大部分仍是中低收入的居民,这种与顾客预期价位有相当差距的商品定价,造成了顾客凑喧闹的多,购物成交的少；业态布局不合理4 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共
11、 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习布局杂乱除在 5 层集中了餐饮业之外,其余4 层商业品种比较纷乱,男女消费商品,中老年、儿童、年轻人服装 ,中、高、低档商品分布在各层的每一个角落；这一点可以在内部布局图中看出,消费者期望查找和比较某一种类型的目标商品,需要长时间在各层之间进行穿梭；显现这种问题缘由在于开发商期望尽快将商场招租消化,租户要多少面积,就给多少； 要什么位置,就给什么位置；商业布局没有依据商业科学规划进行业态设计,进行消费引导；品牌重复在金源MALL中任凭逛逛,即可看到至少三家“ 爱步 ”鞋专卖店,两家“ 皮尔卡丹 ”服饰店,两家
12、“其乐 ” 鞋专卖店,而燕莎和贵友两个商场里面的品牌更有部分重复；显现这种情形的根源在于开发商的批租方式,主力店各自招商,难免显现品牌重复的问题；缺少统一的治理由房地产开发商转为做大型商业地产的金源集团缺乏商业地产营运治理体会,金源集团仍没有攻克在大面积分散经营基础上实现统一治理的难题；商铺治理不统一不熟识金源 MALL 的人只知道它是一个综合的大型购物中心,但金源 MALL 实际上是一个商业地产项目, 开发商是世纪金源集团,并不是一个专业的商业运营商,在运作中开发商只是把店分别批租给了几家大的商业运营商,这些运营商又当上了二房东 ,再将店出租给不同的商户；在金源 MALL 里面每一个批租商对
13、自己的租地进行治理,使得治理权的分散；整个金源MALL 并未形成统一的治理体系,治理也无法渗透到详细商铺；开业两周,每一家店面的开业时间、宣扬推广方案等均各不相同；治理层不统一金源 MALL 实行国际上通行的只租不售的治理模式,以期能够实现良好的整体治理和整体营销；虽然依靠出租店面实现了分散经营,统一的治理却实现的并非那么明朗顺畅；金源 MALL 的经营治理方是金源集团、铜锣湾集团和新燕莎集团三家；然而在与金源、新燕莎的合作中, “ 零售新贵 ” 铜锣湾却把握不了运营大权；模式和思路来运作；相关链接：新燕莎也坚持依据自己的百货业的作为金源 MALL 运营方之一的深圳铜锣湾集团,是在国内最先引进
14、 MALL 概念,并拥有遍布国内十余座城市、已开业或正在筹备中的 18 个大型购物中心的“造 MALL 工厂 ”；其旗下MALL 的每年销售增长率均达到 56%；2调整阶段养熟一个购物中心的确需要时间；北京东方新天地养了 3 年、换了许多家店才成气候,何况金源 MALL 又是这么大体量；在业绩下滑后,金源 MALL 进行了一系列的调整,其中最重5 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习要的是进行定位和业态调整；改造后的金源 Mall 新增了 70 个国际国内品牌,消遣、休闲、餐饮的比重上
15、升了 10%,节假日客流量已大幅提升至 8 万 10 万人；1定位调整2006 年 7 月,金源 MALL第一打破了纯粹的高档格局,降格推出小商品市场；民营企业中蓝集团租下了地下一层中部 2.8 万平方米的面积,将其分割成 1500 个铺位,分租给千余家小商户；这个投资 5000 万元的 “金源天赋创意小店铺”一边招商一边开业,主营各式生活和休闲用品；而燕莎商城等高档品牌位于整个 mall 的东边；这意味着“ 燕莎 ” 将与小商品市场为邻,但单从空间上看,尚有肯定的距离；开业的小商品市场为金源 mall 吸引了人流,为商场增加了人气和消费客群；而且并没有影响到高档品牌；策略分析：作为一个大型购
16、物中心,它的定位和优势是规模大和其综合性,而不是档次或者种类的定位,所以只要商业布局合理,有不同类型、不同档次的商品,有利于满意不同人群的各种需求,商品品种丰富和结构合理；增加小商品市场对于消费者来说是比较好的,既没有感觉到杂乱,同时仍可以多一种挑选；2业态调整针对业态布局不合理的情形,金源mall 对商业布局和商品结构进行了调整,消遣、休闲、餐饮的比重上升了10%,更加提升Shopping Mall 消遣休闲体验的风格；在金源所包含的百货、建材、家居、超市、汽车五大业态中,汽车是经营最不抱负的一种；所以最先调整的就是由中盛集团承租的 12 万平方米的金源汽车城；随后,新燕莎 MALL 、竟然
17、之家、 美食街等也进行微调；汽车超市逐步淡出金源,取而代之的就是贴近百姓、价位低廉的 “流行快车 ”；为了增强 Mall 的集客才能,金源Mall 集中加大了畅销品牌的引进,增加了70 个新的国际国内品牌,同时,劝退了不适应Mall 经营的近 100 家商铺；随着金源对定位和原有业态的适度调整,金源 MALL 的经营状况也全面好转；策略分析：由于中国的品牌资源太有限,假如定位过高, 并且相应的消费群体不足,就会造成经营困难,假如项目非要坚持“高端路线 ”,也必需注意特殊的内涵文化建设,比如增加旅行产品等,来吸引整个北京甚至更广范畴的消费者；几十万平方米的超大型mall ,应是适合全部的人群,调
18、整的方向应当朝着“全面化 ” “一站式购物 ” 的目标进行；3复原阶段在进行定位和业态调整后,金源 MALL的经营情形全面扭转,成交量比以有了很大的提高；为了达到开业前预定的目标,金源 1延长商圈MALL 仍是仍进行了以下行动：6 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习由于开业之初较高的定位和昂贵的价格使邻近居民难以成为金源的消费主流；因此金源在运营中打破传统意义上商圈的概念,充分延展金源 MALL 的辐射功能；与旅行社签约金源 MALL 与 15 家带国字号的旅行社形成战略合作伙伴,与
19、北京和地方的 82 个旅行社签约,初步形成了掩盖全国主要发达城市的旅行资源网络；燕莎 上升；吸引外地游客Mall 接待的旅行团队正逐月金源除了联合商家做促销推广,仍会在吸引外地游客上下功夫,让金源MALL成为京城观光客必到之地；2多次市场调查金源 MALL 几乎三个月做一次大规模的市场调研,并据此进行规划布局的调整,目的是使金源 MALL 更贴近中国的消费习惯；例如,原先以品牌为主的分散布局,已经初步调整为以品类为主的品牌集中布局；三、金源 MALL 胜利突围的体会总结1项目定位要与市场需求结合Shopping Mall 起源于美国,一般位于城郊；其产生建立在城市不断扩大,汽车拥有量达到肯定程
20、度,郊区人口增长基础上,需要与之配套的商业、旅行、休闲、健身、消遣等设施相应增加；因此,其经营进展与四周地区交通状况及市场需求息息相关；2合理的业态规划金源 MALL 是不缺少资金的,但是它在前期最大的失败之处在于业态规划不合理,从而影响了整个 MALL 的经营；无论是 Shopping Mall 仍是其它的商业模式,都不外乎零售、服务及消遣三大内容,不过是组合的比重、 品牌以及档次各有差别罢了；容的组合与利用；3专业的商业经营治理商业地产的核心问题就是如何解决这些最基本内商业物业的治理主要包括物业治理、营销治理、租户治理等方面 ,它应是一个全方位的、各方面和谐协作的系统工程；商业地产明显区分
21、于住宅开发,开发模式更加复杂,完全不能套用；商业治理需要在分散经营的条件下统一治理,许多商业地产项目的失败,主要缘由更多的不是在招商上,而是在后期的商业治理上；商业物业的经营治理,仍需要采纳各种营销手段,并依据市场环境的变化不断地调整营销策略,使商业物业充分适应商圈消费者的购物消费需求；决策观点：7 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习从金源 MALL 的突围过程我们可以看出,MALL 的开业不过是一个开头,离胜利仍有很大的距离； 一个胜利的 MALL 应当是在经营的过程中不断调整,M
22、ALL 的胜利, 外因是前提,但内因却是关键, 必需通过规模经营、 业态组合和科学治理以及不断的创新,形成自身优势；文档收集自网络,仅用于个人学习评论：MALL 的开业不过是一个开头,一个胜利的 MALL 应当是在经营的过程中不断调整,但内因却是关键, 必需通过规模经营、业态组合和科学治理以及不断的创新,形成自身优势；文档收集自网络,仅用于个人学习分析的很到位,不过一个 mall 是否胜利也不是短时间内看出来的；定位 是很重要的 一个胜利的 mall 是不行能短时间内可以回收到成本的商业地产是一个长期的投资 后期的运营治理 更是重要 文档收集自网络,仅用于个人学习世纪金源假如不是周边居住人群的急剧增加,再加上西北部缺乏大型集中式商业中心,金源Mall 必将会走向灭亡,整体形象没有,内部各商家的装修杂乱无统一治理,给人的感觉真的一点档次都没有,比之大悦城和新光天地惭愧之极；我们的学问正是在总结与梳理中获得的；8 / 8 文档收集自网络,仅用于个人学习名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 8 页