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1、中国的民营企业中已经出现了越来越多的集团化公司，这是中国经济快速发展三十年的产物，同时，他们也是中国经济力量的重要推动力量。这些众多的集团化公司由原来的单一公司、单一业务、单一产品转变为跨地域，拥有多个子公司、多块业务、多项产品，其在经营管理模式上也面临重大改变和创新。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。首先，简单明确一下集团公司管控模式的定义，这对理解管控内容有好处。我们所指的管控除了指总部对下属企业的具体的管控模式，还包括公司的治理结构的确定(出自
2、:业务员网：)、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择，如直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式，对集团重要资源的管控方式，如对人、财、物的管控体系，甚至是绩效管理体系的建立；另外，我们还会根据实际情况考虑一些外界因素的考虑。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。他们各有千秋。第一种：操作管控型。简单比喻一下，就是“上是头脑，下是手脚”。这种模式中，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，所以集团的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管
3、理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高，这也要求总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。第二种：战略管控型。比喻成“上有头脑，下也有头脑”这是目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。这种模式中，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及
4、集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。第三种：财务管控型，比喻成“有头脑，没有手脚”这种模式中，集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 3 页 -下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下
5、属企业业务的相关性可以很小。不难看出，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，还创新出一些符合公司特点的管控模式。所以说，管控模式没有最好，只有最适合。总经办的职责范围包括公共关系、档案管理、秘书管理及总务后勤工作管理企划部受企划总监领导，直接向企划部总监报告工作。1部门职责（1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议；（2）下达实施经审议批准的发展规划方案；（3）制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施；（4）企业形象策划与实施；（5）企业文化建设；（6）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企
6、划、服务企划；（7）配合技术开发部实施产品企划；（8）CI 策划、CI 手册制作和实施；（9）其他相关职责。2部门权力（1）有权参与公司重大生产、经营决策；（2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力；（3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力；（4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为；（5）部门内部员工考核的权力；（6）部门内部员工聘任、解聘的建议权；（7）部门内部工作开展的自主权；（8）要求相关部门配合相关工作的权力；（9）其他相关权力。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 3 页 -董事会总经理总经办企划部常务副总经理副总经理副总经理财务经理财务部行政办公室人力资源部财务预算、审计部四川盛凌建筑工程有限公司工程部工程项目部副总经理重庆昶宸旅游投资有限公司重庆盛驰房地产开发有限公司经营部重庆洲泰动力机械有限公司重庆盛吉水泥制品有限公司名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 3 页 -