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1、建立战略联盟以提高企业的竞争力摘要：企业在激烈的竞争环境之中，要想获得持久的竞争优势，在市场上利于不败之地，就必须善于利用各种竞争力量，以提高竞争能力，企业通过与和自己有共同利益的单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势在战略联盟中，竞争对手之间可能通过彼此的合作，加强各自的实力，共同对付别的竞争者或前在竞争者。这样不仅可以使企业获得超额收益，可以提高企业市场竞争位势，可以使企业适应环境变化，更可以维持企业长期竞争优势。关键词：战略联盟企业提高竞争力一 企业战略联盟的概念及特征战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的
2、联合行动。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，在联盟中竞争与合作并不矛盾，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。一个成功的企业战略联盟应当具备如下基本构成要素：首先，价值目标趋同，追求“双赢”格局。具体原则包括：双方愿意拿出来用于共享的知识一般都是各自的非核心但又是必要的技术；双方共享的技术或产品在各自优势市场区域不存在很大的竞争；合作双方的实力、规模差异小；合作双方的主导产品分属于不同领域。其次，优势互补，相辅相成。参与战略联盟的企业应当具有功能上的互补性，或能满足对方的某
3、种需要，这是建立战略联盟的基础。只有联盟各方彼此感到真正需要对方，采取联合行动必然会给各方带来共同利益，才有可能结成牢固的战略联盟。战略联盟的特征主要表现在以下几个方面：（1）组织的松散性。战略联盟以共同占领市场、合作开发技术等为基本目标，其所建立的并非一定是独立的公司实体，联盟各成员之间的关系也并不正式。战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。（2）行为的战略性。战略联盟的方式与结果，不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是对优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。（3）合作的平等性。联盟成员均为独立法人实体，
4、相互之间的往来不是由行政层级关系所决定，而是遵循自愿互利原则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动。各成员企业始终拥有自己独立的决策权，而不必受其他成员企业的决策所左右。（4）合作关系的长期性。联盟关系并不是企业与企业之间的一次性交易关系，而是相对稳定的长期合作关系。因此，企业参与联盟的目标不在于获取一时的短期利益，而希望通过持续的合作增强自身的竞争优势，以实现长远收益的最大化。（5）整体利益的互补性。联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，或是一个企业对另一个企业的辅助关系，而是各成员之间的一种利益互补关系。每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过扬长避短，可有效降低交易成本，产生“1+12”
5、的协同效应。同时，每一个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和对联盟的贡献相对应的收益，这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。（6）管理的复杂性。随着市场条件的变化，企业为增强对全球市场的领导力量，纷纷与竞争对手建立战略联盟。这一形式的出现给“竞争”一词注入了新的含义，即企业间除了名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 3 页 -对抗性竞争外，还可能存在以合作和联盟为基础的竞争。为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争中的合作与合作中的竞争相互存在。二如何保持企业的核心竞争力企业的核心竞争力具有持久性、不可复制性和延展性，它是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益并不断使自己立
6、于竞争优势地位的能力。每个企业都有属于自己的核心竞争力，在企业的不断发展和壮大的过程中既要进行不断的改革、发展又要进行创新，保持企业的核心竞争力是十分重要的。企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提，还要通过各种途径来提高员工的整体素质。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础
7、。企业必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。丰田公司是全球著名的汽车制造公司之一，其基本理念之一就是：以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。汽车研发是一个高投入、高风险的工作，丰田为了有效分散研发风险达到与其它企业技术优势互补，丰田组建了自己的研发联盟。丰田与通用建立了以技术为核心的战略联盟。丰
8、田汽车同美国通用汽车公司以及德国大众汽车公司在统一汽车和零部件的设计和开发系统方面达成了合作协议，形成了国际汽车业内三极强者联合的局面。三公司之间建立了转换计算机语言系统等，使相互间可以交换数据。通用、丰田两家公司则达成协议，通过因特网互相利用汽车零部件，实现优势互补和降低采购成本。这种技术合作更多地体现在利用信息技术来改造传统产业。美国、日本和欧洲的厂商合作开发智能化汽车，并将合作范围扩展到电脑硬、软件开发和元器件开发。与汽车行业中某项技术具有国际际领先地位的汽车厂商合作，共同研发。借用或间接转换外来技术。如：与美国通用公司合作开发轿车电池等。1989 年，丰田首款高端汽车-凌志（来自奔驰、
9、宝马）亮相底特律车展，凭着比同级奔驰低30%的价格大刀一举占领美国市场。丰田的这个案例让我们明白了战略管理在企业保持核心竞争力的过程中发挥了很大的作用。战略联盟通过整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量，使各方原有的技术、人才、设备、资金等资源得到了充分的利用，专业化生产和分工的程度大为提高，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下可以得到更大程度的发挥，具有明显的协同性。目前，企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术等多个方面，经营环境的复杂多变无时不在增加企业的经营风险，而战略联盟有利于降低技术风险。丰田公司通过与通用、大众结成战略联盟来降低技术投资风险，同时也减少了不必要的重复性投资，而
10、且通过共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，共同享有技术开发成果等协同作用，相互交流信息、传递技术，加速研究与开发的发展，并为企业的新品开发和研究找到资金来源，促进企业研究开发队伍的形成，尽早带来丰厚的收益。战略联盟是提高企业竞争力的有效途径，是实现规模经济的有力保证，也是研究开发实力形成的基础和获得关键技术的捷径，战略联盟的出现使企业之间的竞争方式发生了根本变化，“为竞争而合作，靠合作来竞争”已经成为人们的共识。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。通过联盟伙伴间深入名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 3 页 -的价值链环节链接关系，企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度，为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业规模，从而获得规模经济效应、范围经济效应和共生经济效应，同时也可以通过提供差异化的以及更迅速的产品或服务，构建起相对于竞争对手的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 3 页 -