《国际建设工程项目的计划管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际建设工程项目的计划管理.doc（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、国际建设工程项目的计划管理在建设工程项目中，计划管理的作用体现在两个方面，一是内部控制管理，二是在合同索赔中的作用。 内部控制管理方面，计划管理是项目管理的核心内容。项目管理研究的内容属于生产运作管理的范畴，考虑的是如何通过资源的有效配置实现投入到产出的转化。在内部控制管理方面，项目计划管理研究的内容包括工作分解、工作流程确定、资源的配置和工作研究等。 对于其它类型的项目，如科研、软件编制和大型公共活动等，计划的作用一般只是体现在内部管理上，也就是生产运作管理。但是对于工程项目，项目计划在合同索赔中也具有重要作用。规范的国际工程合同对于计划编制和提交通常要求比较严格，如对采用的理论、使用的软件
2、、作业分解的详细程度、计划的定期更新以及资源费用的加载都有详尽而具体的要求，在合同过程中出现变更和意外事件的影响时，工期索赔必须要基于承包商提交并获得批准的总进度计划，并采用基于关键路径法（CPM）的专业方法进行分析。在国际工程中，工期延误分析已经形成了一门专业，很多人都专门从事这样的工作，称为“Forensic Planner”。国内的建筑工程项目，由于工序和是施工组织相对较为简单，合同对于计划的要求也不是很严格，所以一般编制的计划较为粗略，过程管理也比较随意。但是在海外项目中，从管理上，由于地域、分包采购模式的影响，施工组织和资源配置都复杂的多，而合同上对于计划的要求也严格的多，索赔中对于
3、工期分析的要求也非常规范，这些都对计划管理提出了更高的要求。本文主要从基础理论、编制过程、软件应用、合同要求和管理现状几个方面，对计划在管理中和合同中的应用进行简单的介绍。1、项目计划管理涉及的主要理论项目计划编制的基础理论是关键路径法，国内一般称为网络图计划，实际关键路径法只是网络图计划中的一种，它是将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动的时间特点（最早最晚时间、时差）等。从表现形式上来说，关键路径法包括箭线图（ADM）和前导图（PDM）法，也就是国内常说的双代号法和单代号
4、法。在国内的建筑工程项目中，箭线图尚占有重要地位，但是在国际工程中，前导图已经完全取代箭线图，现在除了中国以外，在其它国家已经找不到基于箭线图的计划软件了。其次一个很重要的概念是工作分解结构（WBS）。因为一个项目计划往往包含非常多的作业，为了计划的可读性，编制计划时会先按照可交付性的成果，将项目分解成为层次化的结构，这就是工作分解结构。虽然随着发展，工作分解结构产生了很多衍生功能，如作为人员责任、费用分解划分的节点，但是其根本的作用仍然是为了计划的可读性。对于工作分解结构而言，最重要的就是对于同一类型的项目能够形成固定的模板，这样不止可以确保项目人员能够更好的理解WBS，而且也有助于WBS的
5、一些衍生功能的实现。另外一个重要的概念是进度更新，在传统的关键路径法中，所有的活动都是未开始的，这样的计划实际是静态的，无法实现对于项目进展的跟踪分析。计划中的进度更新，是在项目开始后，根据实际情况，将已经结束或者开始的作业的实际开始结束时间，完成的比例输入，再以当前的时间对未完成的所有工作重新计算。在进度更新中涉及的概念主要包括实际开始、完成时间，完成百分比，数据日期、原始工期和剩余工期等。资源和费用计划是计划管理中另外一个重要概念，它们的处理原理一样，都是将其分解到具体的作业上，然后将各个作业的资源叠加，从而计算出各个单位时间上的资源需求量。另外，出于使用方便的考虑，现在的一些大型软件中一
6、般都会引入作业编码（Activity ID）、作业分类码（Activity Code）等概念，以方便查询、筛选等。关于计划的基本理论，较为详细和系统的内容可以参考美国James J. OBrien 和Fredric L. Plotnick合著的CPM in Construction Management 。此书的第一作者从60年代关键路径法刚产生时就从事相关的培训和推广工作，该书从60年代出第一版，现在最新版本已经是第六版，是项目计划理论的经典之作。2、计划的编制过程根据工期长度，计划可分为长期计划和短期计划，长期计划主要是指总进度计划（Ma ster Programme），短期计划主要包括各
7、种阶段性计划（Phase Programme），如三月计划（Three-months Look Ahead Programme）、双周计划（Two-weeks Look Ahead Programme）等。总进度计划和阶段性计划的区别不仅体现在工期长度不同上，更主要是资源的考虑不同。总进度计划由于涉及的工期较长，通常超过一年，对于资源的考虑主要是基于如何配置资源能够达到成本的最优。从使用目的上来说，总进度计划由于涉及时间较长，其主要目的是控制性的，由于在项目开始时很难对于未来的情况做出非常准确的估计，所以一般总进度计划并不需要编制的太过细致，当然这里所说的不要太过细致，是针对目前海外有些项目工
8、序分解过细，大部分国内项目中的工序分解，仍然是太过粗略了。总进度计划的编制过程包括以下步骤： 1）建立工作分解结构 2）定义活动 3）活动排序 4）活动资源估计 5）活动工期估计 6）建立总进度计划 7）计划的跟踪和控制目前总进度计划编制的模型和过程主要基于美国PMI的项目管理知识体系指南中的理论，不过，现在已经有人对于PMI的项目管理理论提出了质疑，主要是其过分强调工作分解、严格的流程化、计划和执行的分开、恒定控制等。其中较为有名的一篇文章是Lauri Koskela 和Gregory Howell 2002年的论文“The Underlying Theory of Project Mana
9、gement Is Obsolete”，而且这篇论文是由PMI发表的。Lauri Koskela 和Gregory Howell对于PMI项目管理理论的批判在很多方面是非常有道理的，就以上述计划编制的过程为例，虽然我们将其机械的分解成了以上的步骤，但是实际上是很难割裂开来看的，尤其是以上的2、3、4、5步，基本上是一个综合的过程。与长期计划不同，短期计划针对的时间很短，在此时间下很难对资源做出改变，所以短期计划一般是在已有资源限制下，对资源做出配置，从而最大程度的利用资源实现投入到产出的转化，由于短期计划是对生产做出安排，所以活动分解需要比较详细，短期计划的编制过程一般可以分为以下几个步骤：
10、1）对总进度计划进行更新和调整，从总进度计划导出在下一个短期计划周期内应该完成的工作。2）根据当前的实际情况，主要是资源的限制，首先剔除显然不可能完成的工作。 3）对于剩余的活动进行资源计算，并与现在的资源进行比较，如果是需要的资源低于目前具备的资源，则考虑总进度计划中随后周期可能进行的工作，如果与具有的资源相等，则保持现在的活动，如果高于具备的资源，则考虑加班等，进行更多的资源利用，如果仍然不行，则考虑此周期内是否能够增加资源，考虑增加资源时要考虑其经济效益的对比。如果都不行，则考虑剔除部分活动。 4）对于剩余的来自总进度计划的活动进行进一步的分解，工作的分解要以工作交接点为分界点进行详细分
11、解。 5）将分解完成的活动列出，并加上正确的逻辑关系，采用适当的方式表示。 对于短期计划的编制过程，我们可以以美国精细化建造协会（LCI）所给出的一个流程图来表示。 关于计划的编制，需要强调的一点是，无论是长期计划，还是短期计划，核心都是资源的安排，只不过对于长期计划更着重于成本最优化下的资源配置，而短期计划更关键是在资源的限制下对于资源做出充分的安排。由于现在的计划编制模型都是基于作业过程的，而资源是加载到作业上的，这种方法常使人们在编制计划时忽略资源，所以在编制计划时，一定要将项目实施过程看作是一个资源的流动过程，而不是只关注产品的产出，这样才能确保编制可行的计划。 其次，对于长期计划编制
12、，目前海外项目中很多人的观点是项目应该编制详尽而细致的计划，认为作业分解的越细致越好，但是大量的项目实践证明这种观点并不正确，因为在项目的开始阶段，人们通常对于项目未来的发展认识有限，而且项目实施过程中的情况也是随时变化的，这些都导致在项目的开始是无法编制出准确并且细致的项目计划的。在这一点上，美国项目管理协会（PMI）是倾向于精确的项目计划和跟踪控制，不过目前已经有很多人对此提出了质疑，美国精细化建造协会 （LCI）则认为在项目开始建立非常细致和精确的计划是不可能的，他们更加强调在过程中具体的工作实施者编制计划的重要性，而不是专业的计划员或者顶层的管理者编制计划。其实，在公司管理中，60年代
13、战略计划制定的概念曾经红极一时，但是在发展的过程中逐渐受到怀疑，比如明茨伯格在其著名的论文战略规划的兴衰中就对公司战略计划制定的很多做法都进行了批评，如试图制定精确的公司规划、由专业的规划人员制定公司战略规划、公司规划和执行的严格分离、过分追求战略制定过程的规范化等，这些观点基本上也是适用于项目计划管理的，而且和前面提到的Lauri Koskela 和Gregory Howell的论文的内容是非常吻合的。3、软件在计划编制中的应用 从功能上来说，计划编制软件可以分为低端软件和高端软件，前者的代表是微软的MS Project，后者的代表是Primavera计划软件，目前国际上广泛应用的版本是P3
14、 3.1，最新版本为Primavera 6，另外Open Plan，Artemis等也都是比较有名的高端计划软件，但在市场占有份额上远小于Primavera.国内常用的一些软件还有梦龙、清华斯维尔等，这些都是类似于MS Project的低端软件，其功能还要弱于MS Project，国内软件的一个共同特点是同时支持箭线图和前导图。计算机的使用对于计划管理非常重要，没有计算机的关键路径法的应用是十分有限的。回头来看计划管理的历史，最早的关键路径法是Kelly和Walker 在大型机UNIVAC上开发出来的，美国海军北极星计划所开发的计划评审技术也是运行在大型机上的。之后的一个重要的计划控制软件IB
15、M和Zachry 合作开发的计划控制系统（PCS），也是在大型机上开发的，它还是第一个使用前导图（PDM）的计划软件。而现在国际工程中前导图取代箭线图，主要的原因是Primavera软件在90年代以后，开发用于Windows平台的软件后，只采用前导图作为其计算方法。虽然计算机软件的使用对于计划管理非常重要，但是我们并不必过分强调软件的作用。目前国内工程管理中，对于计划软件的认识是存在误解最多的一个领域。首先是过分强调软件在计划编制中的重要性，将计划编制等同于软件的应用。造成这一结果有两点原因，第一是国内一些软件公司的过度宣传，第二是国内的工程管理教育中在计划理论上比较欠缺，同时也缺乏相关的专业
16、书籍，我们现在学习的计划理论还是华罗庚先生在60年代引入的理论，从而也导致了很多人对于高端计划软件的敬畏。很多人认为使用高端的计划软件一定优于低端的计划软件，使很多公司盲目的推崇一些高端软件，其实采用什么软件主要是看对于功能的需要，高端软件功能确实强大，但是其成本也高的多，而且对于编制人员的要求也高的多，而且高端软件与低端软件最大的差别在于，高端软件能够提供更加强大的计算能力，严格的基于关键路径法理论，具有较强大的工作分解结构和资源加载功能以及进度更新的功能，可是如果是对于一个小型的项目，或者是编制大型项目的短期计划，可能这些功能并不是必要的。4、工程合同中的计划管理 如本文开始所述，在工程项
17、目中，计划不仅在管理上有重要作用，在合同索赔中同样占有重要地位，目前海外工程项目中，P3等高端计划软件的广泛应用，由于合同上的要求更多于管理上的需要。在美国，最早在上世纪70年代就出现承包商没有采用关键路径法进行工期延误分析而被法官判决索赔无效的案例，现在基本所有规范的国际工程都要求索赔分析必须基于关键路径法。 为了避免索赔时的争议，国际工程合同一般都会对计划编制、提交以及更新等做出详细的规定。国际工程中一般都采用标准的合同条件，如在中东使用的是国内相对比较熟悉的FIDIC范本，这些合同相对于国内的工程合同对于计划的规定更为详细，但是这仍然是不能满足需要的，通常的合同还会在专用条款中给出更详细
18、的要求。英国建筑法协会（SCL）出版的Delay and Disruption Protocol中给出了一套详细的关于计划编制和提交的规定，其内容涉及计划提交、内容要求、现金流、计划调整、进度报告等各方面的要求，其中一些关键的内容可概括如下： 接受的计划将用于业主跟踪承包商进度和工期延长判断的基础 开工后2周内承包商须提交初始计划（前三个月的计划），4周内须提交总进度计划。业主在收到计划10天内应该批准或者给出意见。 当承包商没有按时提交计划时，业主可以采取相应的处罚措施，如暂扣部分合同款等，如果承包商不能提交总进度计划或者更新计划，业主可以终止合同。 总进度计划须采用关键路径法编制，采用的软
19、件必须预先经过业主同意，并且是商业化的软件，能实现合同对于计划的要求。 计划的作业要包括采购、设计、施工、公共假期等内容，要考虑常规的天气状况的影响。 计划中的作业工期最长一般不超过28天。 随同计划承包商应该提交一份详细描述永久工程和临时设施工程的实施方案，作为对计划的辅助文件。 计划中须加载主要资源。随同计划，承包商须提交现金流量曲线。 总进度计划须每月更新并提交给业主，如果承包商进度与计划严重不符合时，当工程师要求时，承包商须提交修订的总进度计划。按照合同中的要求，承包商主要提交的计划可以分为三类，分别为基准计划（Ba seline Programme）、更新计划（Up dated Pr
20、ogramme）和修订计划（Rev ised Programme），它们分别指最初提交给业主并得到批准的总进度计划，按月更新（或者按照合同要求的其它周期）的总进度计划和当实际进度与原计划不符合时，承包商应业主要求提交的修改后的计划。这三个计划对于合同索赔都有重要的作用。另外，对于合同索赔比较重要的与进度相关的文件还有日报、周报、月报、进度会会议纪要、进度分析报告等。现在的工期索赔中，工期分析一般都是要基于关键路径法，并且已经形成了一些专业的方法，比较常用的包括有实际与计划工期对比法（As planned vs. As built），计划影响分析法（As planned impacted），影响
21、事件剔除分析（As built but for或者 Collapsed as built），时间影响分析（Time impact Analysis），窗口分析（Windows analysis）和同期分析等。如多哈高层办公楼项目在2007年1月份提交的总索赔所采用的工期延误分析方法是基于实际与计划工期对比法的窗口分析。在上面提到的这些方法中，目前提倡使用的是计划影响分析（TIA）。关于工期延误分析的详细内容可以参考Keith Pickavance所著的Delay and Disruption in Construction Contracts以及美国造价工程促进协会（AACE）所出的Foren
22、sic Schedule Analysis。5、海外工程项目计划管理现状 在海外工程管理中，计划管理是常被提及的一个话题。现在的普遍观点似乎认为海外项目中的计划管理比国内工程更先进，可能的原因有二： 1）海外工程中项目计划一般严格按照关键路径法编制，项目作业分解的十分详细，会加载资源与费用，计划会定期更新。 2）海外工程中的项目一般都会采用功能强大的计划软件，如P3来编制，能够完整的实现现代的计划理论，而国内的建筑工程中多数都是使用低端软件。 如果仅从工具和方法上来看，确实海外项目中的计划管理现状要优于国内，不过使用任何方法和工具的最终目的都是为了取得效果，如果从这个层面上来看，则海外项目中的
23、计划管理也是存在很多问题，某种程度上来说，比国内项目中的问题更加严重。 问题的根源正来自于海外项目合同对于计划的严格要求，这一要求导致对于计划编制人员的要求很高，因此海外项目中的计划编制人员通常都是专业的计划工程师，对于中国的从事海外工程承包企业情况更是如此。这些专业的计划工程师往往技术专业知识有限，而且缺乏现场实施经验，而其他人又缺乏计划编制的专业知识，这样导致由这些计划工程师编制的计划，通常很难符合实际情况，对于项目实施不具有实际的指导意义，结果造成大量的海外项目中，计划人员编制的计划仅作为承包商和业主之间扯皮的一个工具，而很少用于项目管理，好一点的情况，现场经理、技术负责人会编制另外的计
24、划用于项目实施，比较差的情况就是实际现场的施工没有真正的指导计划。 以上这种情况是目前海外工程项目计划管理中遇到的最主要的问题。对于这一问题，作者考虑的一些解决方法如下： 1）导致现在海外工程项目计划管理的这种问题，首先的一个原因就是目前关于计划管理的一些主流观点存在问题，而具体管理人员的知识缺乏、执行不到位的问题还在其次。目前项目管理的主流理论是PMI的项目管理体系指南中提出的理论。但是正如前面指出的，PMI提倡极端的流程化、工作的系统详细的分解、计划和执行的分离、在项目开始之初编制非常详尽的计划、过程中基于初始计划的系统控制。但是实际项目的环境是多变的，PMI试图通过流程化完全控制项目的过
25、程本身就不可能达到，而且过分的流程化规范化，以及项目开始之初编制过分详尽的计划，使得人们耗费了大量的精力在这些流程上，反而影响了计划真正的目的，这就是为什么往往国内编制的比较粗略的计划有时候反而能够起到实际的用处，而很多海外项目中的计划反而成了摆设。 2）其次是工程项目中专业的计划工程师的定位问题，现在国际工程项目中，一般都需要设置专业的计划工程师，这一点是非常必要的。但是由于计划理论和软件的专业性，很多项目中计划完全由计划工程师编制，而其它人员介入很少，特别是关键的生产管理人员如项目经理、现场经理等，这是造成上面提到的问题又一主要原因。而这一点其实也是PMI的理论所造成的问题。实际上，计划的
26、制定者必须是核心的生产管理人员，也只有他们才能理解真正的工艺流程，而计划工程师的定位应该是利用他们的专业知识将管理者的计划正式化，以及在执行过程中的统计分析。 3）项目中核心人员计划管理知识和意识的培养。建筑工程公司和制造公司不同，它无法依靠大规模的复制产生利润，而是依靠一个个独立的项目，依靠的是项目核心人员的能力，所以对于项目型的公司，核心人员的能力的培养就至关重要，正如德鲁克所言“单件生产系统需要的是身怀绝技的人才”。前面虽然提到了现在一些流行的关于计划管理的观点中存在的问题，但是计划理论本身涉及的一些方法、工具，如关键路径法、WBS理论、资源分析、进度跟踪等以及基于此的计划软件如P3 等
27、，对于项目管理都是非常有用的，只是如何使用的问题。造成国内公司在海外项目计划管理存在的问题的另外一个重要原因正是目前多数项目管理人员对这些工具方法不太熟悉，使他们即无法使用这些方法编制计划，也无法理解别人编制的计划。如前所述，这一点和国内的情况很有关系，其实目前高校中教授的项目计划理论还是华罗庚先生在60年代引入到国内，和当前国际上的理论已经存在很大的差别。所以在海外工程项目管理中，国内的管理人员加强这方面知识的学习是非常有必要的。 4）再次是经验积累和知识共享的问题。前面提到由于和制造业不同，工程企业很难实施大规模的复制，但是工程项目的特点是虽然从整体来说每个项目都是独特的，但是分解开后的过
28、程又有极大的重复性。这样，历史经验的积累和公司内部的知识共享对于以后项目的执行就非常有好处，其实，很多人都能意识到这个问题，不过首先是对于项目执行人员如何激励他去这样做，其次是需要构造一个合适的可操作性的方式来实施这一工作。 5）目前公司海外事业部正在推动P6软件的实施，这对于提高项目管理水平无疑是非常有益的。但是相比软件使用而言，更重要的是计划编制理论和方法，而软件的使用相对就很简单了，很多人在初学P3、P6这些软件时觉得很难入手，主要是缺乏相关的理论知识。仅依靠学习P6软件，是无法系统的掌握计划编制理论和方法的，而软件公司的培训人员，对于如何操作软件和基础的计划知识是比较熟悉，但是缺乏编写实际项目计划的经验，所以在推动P6软件应用的同时，更需要推动学习计划编制方法和理论。 最后，想要提到的一点是，项目计划管理抑或项目管理关注的都是生产运作的问题，是属于公司的内部管理，这方面水平的提高不是一朝一夕所能产生的，而是需要长时间的关注和重视。现在多数的公司最重视的都是市场开拓，这一点也是无可厚非的，因为这是关乎企业能否生存的首要问题。不过，一个公司如果要长久发展，那么公司的内部管理和控制也是至关重要的，尤其是对于建筑工程公司，由于行业性质的原因，它的竞争优势基本上是来自于成本领先，而很少能依靠差异化等战略，这样内部管理和控制就显的尤为重要。10