一级建造师建设工程项目管理.doc

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1、1Z201000建设工程项目的组织与管理1.组织论是一门与项目管理学密切相关的非常重要的基础理论学科。系统的 目标 决定了系统的 组织 ，而 组织 是 目标能否实现 的决定性因素，这是组织论的一个重要理论。1Z201010建设工程管理的内涵和任务1Z201011建设工程管理内涵1.建设工程项目的全寿命周期包括项目 决策阶段 、 实施阶段 和 使用阶段 （或运营阶段，或称运行阶段）。2. 项目立项 （立项批准）是 项目决策 的标志。决定阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。3.“建设工程管理”，其内涵涉及工程项目全过程的管理，它包括：（1） 决策阶段的管理 ，DM（2） 实施阶段的管理 ，PM

2、（3） 使用阶段的管理 ，FM1Z201012建设工程管理的任务1.建设工程管理的核心任务是 为工程的建设和使用增值 。1Z201020建设工程管理的目标的任务(估算概算预算决算合同)1. 项目的实施阶段包括 设计前的准备阶段 、 设计阶段 、 施工阶段 、 动用前准备阶段 和 保修期 。2. 项目实施阶段管理的主要任务是 通过管理 使项目的目标得以实现。3. 建设工程项目管理的内涵是：自项目 开始 至项目 完成 ，通过 项目策划 和 项目控制 ，以使项目的 费用目标 、 进度目标 和 质量目标 得以实现。（1） “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；（2） “项目策划”指的是目标控制

3、前的一系列筹划和准备工作 ；（3） “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。4. 项目管理的核心任务是项目的目标控制。5. 各参与单位的 工作性质 、 工作任务 和 利益 不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。6. 业主方的项目管理往往是 该项目的项目管理的核心 。7. 建设工程项目各方项目管理的 目标 （1）业主方的项目管理；（3：投资、质量、进度）（2）设计方的项目管理；（3+1：3+项目总投资）（3）施工方的项目管理；（3+1：3+安全）（4）建设物资供货方的项目管理；（3：成本、质量、进度）（5）建设项目总承包；（3+2：3+安全、项目总投资）1Z20102

4、1业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标任务1.业主方项目管理服务于业主方利益。2.项目的质量目标不仅涉及 施工的质量 ，还包括 设计质量 、 材料质量 、 设备质量 和影响项目运行或运营的 环境质量 等。质量目标包括满足相应的 技术规范 和 技术标准 的规定，以及满足业主方的相应的质量要求。3.业主方的项目管理工作涉及 项目实施阶段的全过程 ，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（1）安全管理；（2）投资控制；（3）进度控制；（4）质量管理；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）组织和协调。 安全管理 是项目管理中和 最重要的任务 二

5、、设计方项目管理的目标和任务1.设计方项目管理主要 服务于项目的整体利益 和 设计方本身的利益 。2.设计方的项目管理工作主要在 设计阶段进行 ，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（1）与设计工作有关的安全管理；（2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；（3）设计进度控制；（4）设计质量控制；（5）设计合同管理；（6）设计信息管理；（7）与设计工作有关的组织和协调。三、供货方的项目管理的目标和任务1.供货方项目管理主要 服务于项目的整体利益 和 供货方本身的利益 。2.供货方的项目管理工作主要在 施工阶段进行 ，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段

6、和保修期。（1）供货安全管理；（2）供货方的成本控制；（3）供货的进度控制；（4）供货的质量控制；（5）供货的合同管理；（6）供货信息管理；（7）与供货有关的组织与协调。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势1.项目管理的应用 首先在业主方 的工程管理中，而后逐步在承包方、设计方和供货方中得到推广。2.于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是 业主 ，但它也服务于承包方、设计方和供货方。3.建造师的业务范围并不限于在 项目实施阶段 的工程项目管理工作， 还包括项目决策阶段的管理和项目使用阶段的物业管理 （设备管理）工作。4.项目集：“一组相互关联且被协调

7、管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中 可能包括 各单个项目范围 之外 的相关 工作 。”5. 项目集管理 ：“对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。”6. 项目组合 ：“为有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集 不一定彼此依赖或有直接关系 。”7. 项目组合管理 ：“为了实现特定战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括 识别 、 排序 、 管理 和 控制项目 、项目集和其他有关工作。”1Z201022总承包方项目管理的目标和任务1.总承包方项目管理 主要服务于项目的整体

8、利益 和 项目总承包方本身的利益 。2.項目总承包方项目管理工作涉及 项目实施阶段的全过程 ，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（1）安全管理；（2）项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制；（3）进度控制；（4）质量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）与项目总承包方有关的组织和协调等。3.“工程总承包管理应包括 项目部 的项目管理活动和工程 总承包企业 职能部门参与的项目管理活动。”4.“工程总承包项目管理的范围应由 合同 约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围”5.“工程总承包项目管理的主要内容应包括：（1） 任命项目经理

9、， 组建项目部 ，进行 项目策划 并编制 项目计划 ；（2）实施 设计管理 ， 采购管理 ， 施工管理 ， 试运行管理 ；（3）进行项目 范围 管理， 进度 管理， 费用 管理， 设备材料 管理， 资金 管理， 质量 管理， 安全、职业健康和环境 管理， 人力资源 管理， 风险 管理， 沟通 与 信息 管理， 合同 管理， 现场 管理， 项目收尾 等。”1Z201023施工方项目管理的目标和任务1.施工方项目管理 主要服务于项目的整体利益 和 项目施工方本身的利益 。（两者是对立关系，有其统一的一面，也有矛盾的一面）2.由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因

10、此，施工 总承包方 或施工 总承包管理方 应对合同规定的 工期目标 和 质量目标 负责。3.施工方的项目管理工作主要在 施工阶段进行 。（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）施工合同管理；（6）施工信息管理；（7）与施工有关的组织与协调等。1Z201030建设工程项目的组织1.影响一个系统目标实现的因素： 组织 、 人 、 方法与工具 。其中主要因素是 组织 。2.系统的 目标 决定了系统的 组织 ，而 组织 是 目标能否实现 的决定性因素，这是组织论的一个重要理论。3.控制项目目标的的主要措施包括 组织措施 、 管理措施 、 经济措施 和 技术

11、措施 ，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其 组织方面 存在的问题。4.组织论是一门学科，它主要研究系统的 组织结构模式 、 组织分工 和 工作流程组织 。组织论组织结构模式（静态）职能组织结构指令关系线性组织结构矩阵组织结构组织分工（静态）工作任务分工职能分工 和 管理职能分工管理职能分工工作流程组织（动态）管理工作流程组织逻辑关系信息处理工作流程组织物质流程组织5.组织结构模式 反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系 。6.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的 工作任务分工 和 管理职能分工 。7

12、.组织工具：（3图2表）（1） 项目结构图；（2） 组织结构图（管理组织结构图）；（3） 工作任务分工表；（4） 管理职能分工表；（5） 工作流程图等。1Z201031项目结构分析在项目管理中的应用一、项目结构图1.项目结构图是一个组织工具，它通过 树状图 的方式对一个项目的结构进行逐层分解， 以反映组成该项目的所有工作任务 。2.矩形框之间的连接 用连线 （没有箭头）表示。3.同一个建设工程项目 可有不同的 项目结构分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的 合同结构 相结合。二、项目结构的编码1.项目结构的编码依据 项目结构图 ，对项目结构的每一层的每一个组成部分进

13、行编码，项目结构的编码和用天投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。 项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础 。2.一个工作项的综合编码由 13个字符 构成。1Z201032组织结构在项目管理中的应用一、基本的组织结构模式1.组织结构模式可用于组织结构图来描述，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的 组织关系（指令关系） 。2.在组织结构图中，上级工作部门对其直接下属工作部门的 指令关系 用 单向箭线 表示。3.组织论的三个重要的组织工具 项目结构图（无箭头） 、 组织结构图（单箭头） 和 合同结构图（双向箭头）

14、 。4.常用的组织结构模式包括 职能组织结构 、 线性组织结构 和 矩阵组织结构 。5. 组织结构模式 和 组织分工 都是一种 相对静态的组织关系 。6. 工作流程组织 是一种 动态的关系 。表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线7.在 职能组织结构 中，每一个职能部门可根据它的管理职

15、能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就 会有多个矛盾的指令源 。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。8.在国际上， 线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式 。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是 唯一 的。9. 矩阵组织 结构 适宜用于大的组织系统 。10.在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其 指令源为两个 。11.在矩阵

16、组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以 纵向工作部门指令为主 或以 横向工作部门指令为主 的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。二、项目管理的组织结构图1.项目 组织结构图 反映一个组织系统中各子系统之间和各组织元素（如各部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的 组织关系 。2.项目结构图描述的是 工作对象之间的关系 。3. 项目的实施方 的唯一指令来源是业主方的项目经理。1Z201033工作任务分工在项目管理中的应用一、工作任务分工1.在编制项目管理任务分工表时， 首先对项目实施各阶段的管理任务进

17、行详细分解； 然后在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和各主管部门或主管人员的工作任务； 从而编制工作任务分工表 。其中所说的任务是：费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调管理等任务。二、工作任务分工表1.在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪些工作部门（或个人） 负责 ，由哪些工作部门（或个人） 配合或参与 。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。（每个工作至少有一个部门或个人负责）1Z201034管理职能分工在项目管理中的应用1.管理是由多个环节组成的过程，这些组成管理的环节就是管理的职能，包括：（1）提出问题（ 首要环节 ）（2）筹划（3）决

18、策（4）执行（5）检查（掌握各环节的含义）2. 不同的管理职能可由不同的职能部门承担 ；3. 业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表 。4. 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项目工作任务的项目管理职能分工 。5. 管理职能分工表也可用于企业管理 。1Z201035工作流程组织在项目管理中的应用1.工作流程组织包括：（1） 管理工作流程组织 ，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2） 信息处理工作流程组织 ，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3） 物质流程组织 ，如钢结构深化 设计 工作流程，弱电工程物

19、资 采购 工作流程，外立面 施工 工作流程等。二、工作流程图1.工作流程图用图形式反映一个组织系统中各项工作之间 逻辑关系 ，它可用以描述 工作流程组织 。 工作流程图用矩形框表示工作箭线表示工作之间逻辑关系，菱形框表示判别条件 。2.设计变更在工程实施过程中时有发生，设计变更可能由 业主方 提出，也可能由 施工方 或 设计方 提出。1Z201036合同结构在项目管理中的应用 1.合同结构图反映 业主方 和 项目各参与方 之间，以及 项目各参与方之间 的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。2.如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目标管理的 组织结构图 中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用 单向箭杆 联系。8 / 8