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1、 *项目工程管理策划书*项目工程管理策划书金地*房地产发展有限公司 第一章：工程概况及项目总平面图11.1项目概况11.2项目总平面图21.3项目工程管理的特点和难点2第二章：项目的组织架构与岗位职责32.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及管理关系32.2项目中心组织架构及岗位职责42.2.1项目中心组织架构42.2.2项目中心工作职责及岗位职责42.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它82.3.1 监理组织架构图82.3.2总包组织架构9第三章：项目的范围划分103.1项目标段划分总平面图103.2总承包商施工范围划分103.3总承包商、分包商的工作范围103.4 由甲方另行分包、甲
2、供材料设备、指定品牌材料设备103.4.1 专业分包、指定分包、指定供应以及指定配合管理费率（根据合同修订）103.4.2甲定乙供限价材料113.4.3甲定乙供不限价材料113.4.4指定价格123.4.5与采购方式有关的约定12第四章：工程进度管理134.1项目工程总体计划134.3 工程进度计划的特点134.4 工程进度控制措施134.4.1总包施工进度计划审核134.4.2 施工过程中施工进度计划审核144.4.3 总包施工协调管理144.4.4 奖惩机制141、非样板区进度节点要求142、样板区进度节点要求14备注：注明示范区结构层次，装修范围、景观施工范围143、关于进度奖罚的规定：
3、154.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制154.4.6 项目中心内部计划协调154.4.7 总包计划控制164.4.8工地周边交通情况164.4.9 民扰情况164.4.10 对外协调工作16第五章：工程质量及安全管理175.1工程质量与安全管理目标175.1.1工程质量管理目标（根据合同要求填写）175.1.2安全文明施工管理目标175.1.3 安全管理处罚措施175.2质量与安全管理指导思想175.2.1依靠监理的力量控制质量及安全175.2.2优选队伍，杜绝多层转包185.2.3强化过程监督185.2.4沟通与支持185.2.5分户验收把握竣工验收最后防线185.3工程质量管理措施1
4、95.3.1 图纸审查制度195.3.2 施工单位质量保证体系195.3.3 设备材料进场验收制度195.3.4 样板引路制度205.3.5项目质量管理要点205.3.6技术方案先行制度215.3.7质量通病处理215.3.8日常质量管理215.3.9设计协调问题225.3.10质量事故处理225.3.11入住前质量检查和维修225.3.11成品保护措施225.4.1施工现场CI标识系统235.4.2施工过程管理25第六章：工程成本管理266.1 项目成本控制目标266.2 项目成本控制措施266.2.1招投标及材料采购方式266.2.2推行限额设计266.2.3设计奖罚制度266.2.4部品
5、部件调查研究266.2.5图纸审查266.2.6变更签证管理276.2.7进度款支付35第七章：采购与招标管理387.1 监理招标（采用区域战略监理，项目另行招标按以下原则）387.1.1入围资格387.1.2监理人员的资质审查387.1.3检查现场办公设备387.2总包招标397.2.1入围资格397.3分包管理与甲供材料协调397.3.1总包管理工作包括：397.3.2总包配合工作包括：397.3.3甲供、限价材料管理407.4配套专业分包工程招标40第八章：项目的沟通管理418.1进场知会418.2周例会418.3工程月报418.4里程碑形象进度418.5文件的收发、传阅418.6文件的
6、归档41第九章：项目的风险与对策（根据项目实际情况填写）449.1进度控制风险与对策449.2质量控制风险与对策449.3成本控制风险与对策449.4其它44第十章：项目的总体协调4510.1场地条件（根据项目实际情填写）4510.2销售开放展示要求4510.3施工场地规划45粘贴规划图，标明示范区范围，售楼处、售楼通道4510.4民扰情况4510.5对外协调工作45第十一章：销售配合及施工通道布置4611.1 展示要求4611.2 销售展示的工程配合46第十二章：上海公司已建程序标准清单目录46编制： 审核： 签发： 4第一章：工程概况及项目总平面图1.1项目概况*项目位于*市*区，东 西
7、南 北 。用地面积为 平方米，容积率 ，总建筑面积 平方米。 各楼栋建筑结构情况如下：楼 号名 称层 数地下室结构形式建筑面积（ M2 ）1234567891011小计可销售面积12会所13物业14商业15幼儿园小计公共配套面积地下室独立式地下车库1.2项目总平面图粘贴总平图1.3项目工程管理的特点和难点各项目结合项目特性描述第二章：项目的组织架构与岗位职责2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及管理关系金地集团上海公司项目中心总包施工单位监理公司配套专业分包施工单位指定专业分包施工单位甲供材料设备、甲指乙供材料、设备供应商支持监督管理监督管理管理、配合职能部门（营销、设计、成本）2.2项
8、目中心组织架构及岗位职责2.2.1项目中心组织架构项目中心总*项目公司副总*工程专业工程师土建工程师*信息资料管理*成本负责人*设计负责人*营销经理*电气工程师*水暖工程师*土建工程师*2.2.2项目中心工作职责及岗位职责项目中心的定位项目中心是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目中心是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目中心与公司各部门之间，项目中心与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。项目中心工作内容1) 负责工程工期、质量、材料、成
9、本的控制，项目中心总经理承担直接领导责任；公司各职能部门承担指导、评估和监控职责。2) 项目控制要素的具体工作分工如下表：工作内容责任部门报批报建项目前期区级报批报建工作、办理工程建设施工许可证、报质监安监设计工程部开工准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目中心负责施工及监理合同施工队伍考察、招标及签约项目中心参与，成本管理部负责监理单位选择及签约零星工程零星工程施工队伍的招标及签约项目中心负责，按工程招投标工作管理制度执行，由成本管理部监控图
10、纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计工程部负责，成本管理部及项目中心参与基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定材料设备选样、定型设计部负责制订材料设备供货计划项目中心负责 甲供材料设备询价及订货成本管理部负责，设计部、项目中心参与甲供材料设备的到货验收项目中心负责工程验收基础验收项目中心负责 主体结构验收工程竣工核验各专业工程验收（规划、消防、配套、电梯等）3) 项目中心是项目建造成本的控制中心，项目中心总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。项目中心工作职责1) 实行项目总经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方
11、针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。2) 应由具有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员组成精干的专业配套班子，在小区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。3) 以小区建设为纽带，组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。4) 部门职责明确，岗位责任落实到人，人员稳定，作风务实，能及时解决现场问题。5) 有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。6) 坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优良群体、提高工程质量、降低工程成本
12、、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。7) 认真执行建筑施工总包合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处；配合销售做好施工现场文明施工管理工作。8) 对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作。9) 与设计工程部接口，全面推进项目报批报建工作。10) 负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。项目总经理工作职责1) 受公司总经理的领导，参与项目前期研发工作，全面负责项目生产阶段设计、工程、营销、成本、行政等各个方面工作。2) 履行公司下达的“项目管理目标责任书”中规定的任务与经营目标。3) 执
13、行公司规章制度，维护项目合法权益。4) 负责与公司管理层、政府部门、主要合作伙伴的协调。5) 负责项目中心人员招聘工作、团队建设与人才培训工作。项目总经理工作权限1) 有对总价在20万元以下零星工程合同的签署或否定权；2) 在公司财务制度规定范围内，履行相关财务审核、审批权利。3) 在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；4) 有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；5) 有员工升职、加薪建议权。项目副总经理工作职责1) 受项目总经理的领导，参与项目研发阶段设计配合工作，分管项目生产阶段设计、工程、成本、行政等方面工作。2) 负责项目中心工程进度、质量、成本、安
14、全生产及文明施工管理。3) 执行公司对项目中心下达的各项工作指标，组织编制项目管理实施计划，制定和落实具体实施措施。4) 负责与公司职能部门、政府部门、设计单位、监理单位、施工单位的协调，处理项目中出现的问题。5) 主持项目中心月、周例会，负责协调工程与营销配合关系；参与监理例会，协调与工程施工有关的各方面关系。6) 负责制定项目中心月度计划，审核各项目部月计划；审批施工单位月计划，审批施工单位周进度计划及材料供货计划。7) 审批监理公司编写的监理规划及监理细则；审批施工组织设计和主要施工作业方案；审核项目重大技术问题的处理方案。8) 组织项目施工总承包招标，组织分包工程招标工作。9) 审核工
15、程的现场签证、预决算、工程进度款，以及设备、材料选型等有关投资控制方面的工作。10) 在项目中心的统筹下，负责安排工程各专业技术人员的工作，协调施工中各专业的配合。11) 负责项目部员工考勤考绩工作；审批员工工作计划；主持召开项目部相关会议。12) 主持项目部工程例会，全程参与监理例会，全面协调与工程施工有关各方面的关系。13) 审核监理公司编写的监理规划及监理细则；审核施工组织设计和主要施工作业方案，组织处理项目的重大技术问题。14) 审核工程的现场签证、预决算、工程进度款，以及设备、材料选型等有关投资控制方面的工作。对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。15) 协助公司职能部门报批报
16、建工作。16) 负责组织内部各专业的图纸会审，跟踪落实会审中提出的问题。17) 熟悉各专业施工图、设计变更等工程文件，审批各专业的设计变更通知单（对成本或建筑效果有重大影响的要上报）；并组织做好本工程的大事纪要及图片资料。18) 参与分部分项工程验收和竣工验收，把好工程质量关。19) 负责分管项目安全生产与文明施工管理，审核对重大工程事故的处理意见。20) 负责审核工程结算书，审批项目竣工资料，并按时办理归档移交工作。21) 工程竣工交付使用后，配合相关部门定期对工程质量进行回访。专业工程师岗位职责1. 土建工程师：1) 受工程经理领导，负责土建专业的工程质量、施工进度、成本管理。2) 协助工
17、程经理协调土建专业和其它专业的配合工作。3) 熟悉建筑、结构、设备专业施工图、会审纪要、设计变更等工作文件。4) 严格执行月度目标计划中本专业的工作内容，有问题随时反馈。5) 负责对本专业的重大技术问题或施工问题进行处理。6) 负责本专业的工程质量、安全文明施工检查、监督，参加本专业各分部分项工程验收工作和竣工验收。7) 核对本专业当月完成的工程量，负责本专业范围内发生的工程量增减的签证工作。8) 负责本专业甲供或甲定已供材料订货审核，材料进场时负责开箱验货。9) 检查、督促监理单位的工作，协助监理单位每周对施工单位进行考核，负责每周对监理单位进行考核。10) 负责组织本专业的技术复核工作，如
18、红线点、轴线、标高、桩位、沉降、砼强度、墙柱垂直度等。11) 主体工程施工中隐蔽验收时要负责核对梁、柱的钢筋，并在落实整改验收提出的问题后，签署浇灌砼审批表和隐蔽工程验收记录。12) 装修阶段应严格控制每一工序的工艺流程，并负责检查各工艺流程控制表的签写情况。13) 负责审核施工单位报送的结算书，严格控制因设计变更引起的费用增减。14) 审核本专业的竣工资料，负责本项目资料整理归档，做到资料齐全、准确。2. 水暖工程师：1) 受工程经理领导，对施工阶段所管辖项目范围内的给排水、煤气、通风空调专业全面负责；2) 熟悉本专业相关合同，根据合同条款进行本专业工程管理；3) 负责制定本专业的专项计划并
19、跟踪其落实情况；4) 负责本专业工程图纸的全面审核；5) 经办本专业的设计变更、工程联系单、图纸会审纪要、工程量签证、工程付款建议书等工作；6) 协调施工和监理单位，对本专业的现场施工进度、质量和成本变化负责；7) 经办本专业设备材料的选型及分包单位的选择工作；8) 负责本专业的隐蔽验收、中间验收、竣工验收以及与物业的交接工作；9) 协助配套经理完成自来水、煤气、雨污水等政府配套工程从立项到竣工验收的所有手续并申请减免相关费用；10) 负责本专业与建筑、结构、景观、装饰、电气等专业的协作工作；11) 负责对本专业的新技术、新材料进行调研并提交调研报告。3. 电气工程师：1) 受工程经理领导，对
20、施工阶段所管辖项目范围内的供电、电话通讯、网络、有线电视、小区智能化、安防专业全面负责；2) 熟悉本专业相关合同，根据合同条款进行本专业工程管理；3) 负责制定本专业的专项计划并跟踪其落实情况；4) 负责本专业工程图纸的全面审核；5) 经办本专业的设计变更、工程联系单、图纸会审纪要、工程量签证、工程付款建议书等工作；6) 协调施工和监理单位，对本专业的现场施工进度、质量和成本变化负责；7) 经办本专业设备材料的选型及分包单位的选择工作；8) 负责本专业的隐蔽验收、中间验收、竣工验收以及与物业的交接工作；9) 协助配套经理完成供电、电话通讯、网络、有线电视、安防等政府配套工程从立项到竣工验收的所
21、有手续并申请减免相关费用；10) 负责本专业与建筑、结构、景观、装饰、水暖等专业的协作工作；11) 负责对本专业的新技术、新材料进行调研并提交调研报告。4. 资料信息员：1）往来文件收发、传阅、归档；2）信息监控、上传；3）竣工验收备案资料落实4）部门日常内务管理2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它2.3.1 监理组织架构图项目总监总监代表土建监理给排水监理装饰监理测量安全电气监理见证员资料员2.3.2总包组织架构 项目经理总工程师工程部质安部物资部商务部安装部装饰工程平面管理技术管理统一形象管标运行质量控制砼搅拌站安全监督材料供应设备采购材料堆放机械采购合同管理预算报价内部结算专业分包
22、成本核算电气安装水暖消防质量控制土建队安装队装饰队其他分包队46编制： 审核： 签发： 第三章：项目的范围划分3.1项目标段划分总平面图粘贴项目标段划分总平面图3.2总承包商施工范围划分标段划分原则：3.3总承包商、分包商的工作范围工程承包范围内建筑、结构、水电施工图中除甲方另行分包、甲供材料设备所列项目以外的工程内容及甲方分包所列项目中的预埋（留）件、暗配及构件（或设备、部件等）安装后的堵补。室外散水坡、首层阳台主体及装饰工程、花园围墙主体及装饰、花园内、室外楼梯铺装工程及室外楼梯上的花池主体和装饰工程、花园土方回填至园建图纸要求标高、竣工后的建筑垃圾及时清理、成品保护、竣工前和移交给物业公
23、司前的外墙面砖的清洗、现场协调、现场配合验收、保修期内维修和保修、因质量问题引起的维修和更换、技术指导及技术培训等。跟据实际情况修订3.4 由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备3.4.1 专业分包、指定分包、指定供应以及指定配合管理费率（根据合同修订）序号项目名称结算方式一、专业分包工程/独立承包工程配合管理费费率1、 1变配电高低压设备安装，供电接驳无（施工水电由总包提供，分包商挂表计量，费用由总包向专业分包商收取。）；室内表后由总包施工2、 2燃气工程无（同上）3、 3电视安装工程无（同上）；室内管路排放由总包施工4、 4电话、网络安装工程无（同上）；室内管路排放由总包施工5、
24、5园林景观工程无（同上）6、 6室外给水工程无（同上）；进户阀门井以内由总包施工二、指定分包工程配合管理费费率（南京一般都定为2%）1、桩基工程无2、土方工程33、安装工程34、幕墙、铝合金门窗、玻璃雨篷、空调百页35、入户门、单元门26、阳台栏杆工程37、外墙外保温系统3；外墙底粉由总包施工8、电梯采购、安装安装费29、消防工程210、智能化系统工程2，室内管路排放由总包施工11、样板楼、会所装修；住宅全装修工程212、外墙涂料工程213、信报箱工程114、游泳池安装工程215、钢结构工程216、桩基检测无 17、基坑监测无18、沉降观测无19、材料检测无20、室内环境检测无21、防雷接地检
25、测无三、指定供应结算方式1、 1外墙面砖、楼地面砖见基本要求第3.5.2.2条2、 2屋面保温板同上3、防水材料同上4、 4配电箱、电表箱同上3.4.2 甲定乙供限价材料无。3.4.3 甲定乙供不限价材料序号名称指定品牌一电气设备安装工程1开关、插座高档2暗装接线盒 灯头盒合格3难燃PVC电管 合格4UPVC电管 合格5焊接钢管合格6镀锌钢管合格二给排水工程1承插塑料排水管(零件粘接)合格2螺旋排水管合格3地漏高档4铜塑复合管合格5室内给水聚丙烯管(热熔连接)合格6截止阀、闸阀、蝶阀、球阀、止回阀、浮球阀中档三弱电工程1砖.混凝土结构暗配电线管合格3.4.4 指定价格点工单价为25元/工；窝工
26、单价为20元/工。不再计取其他费用及税金。3.4.5 与采购方式有关的约定1) 总承包方应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报发包方考察确定，当其他品牌获发包方认可时，其就该材料所作报价仍对总承包方具有约束力，即总承包方须以不高于该材料的报价去购买相同档次或更高档次的材料；2) 发包方另行分包的工程，总承包方如有相应施工资质，则可参与投标，在同等条件下，发包方优先考虑由总承包方中标。3) 总承包方负责施工的工程范围的任何分部/专业工程，不得以任何理由推卸施工责任，除发包方对采购方式进行调整的除外；否则发包方可选择分包单位作为指定分包。发包方不再对总承包方补偿有关管理配
27、合费用，并由总承包方承担因另外指定分包而给发包方带来的额外费用（其分包工程的结算金额高于总承包方的报价水平），由总承包方承担其分包工程的结算金额10%的违约责任。第四章：工程进度管理4.1项目工程总体计划 粘贴工程总体计划（既经过经营分析表评审的一级计划）4.2工程施工进度节点计划概念设计： 方案设计： 初步设计： 施工图设计（及规划报建）： 招投标： 项目施工及销售（一期）： 主体施工（一期）： 样板区施工及销售（一期）： 一期开盘销售： 项目施工及销售（一期）： 主体施工（二期）： 二期开盘销售： 4.3 工程进度计划的特点本工程进度计划的主要特点：根据项目特性描述：4.4 工程进度控制措
28、施4.4.1总包施工进度计划审核总包单位确定后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制施工组织设计和项目总施工进度计划，上报监理公司。监理公司审核总承包商项目总施工进度计划的合理性和可行性，与以及施工组织设计中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目中心审核。项目中心着重审核总承包商项目总施工进度计划与项目实施计划的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的项目总施工进度计划将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的项目总施工进度计划组织施工，监理公司按此计划进行监督。4.4.2 施工
29、过程中施工进度计划审核施工总承包商按照项目总施工进度计划编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与项目总施工进度计划的符合性和合理性。4.4.3 总包施工协调管理对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制项目总施工进度计划时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。项目中心负责协调和监督总包和甲方分包工程、甲供材料供应商的关系。4.4.4 奖惩机制 除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中
30、根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：1、非样板区进度节点要求1）*标段工作内容开始时间完成时间事项进度奖励所占百分比基础施工（0.000以下）关键节点：基础与地下车库施工完工5%主体封顶关键节点：主体封顶30%主体装饰施工，内外装饰完成，架手、井架拆除关键节点：提供雨污、配套景观道路工作面25%雨污施工关键节点：雨污施工完成10%道路景观关键节点：道路、硬景完成10%总体验收备案关键节点：竣工备案证书20%2、样板区进度节点要求备注：注明示范区结构层次，装修范围、景观施工范围工作内容开始时间完成时间事项进度奖励所占百分比基础施工（0.000以下
31、）关键节点：基础与地下车库施工完工10%主体封顶关键节点：主体封顶30%主体装饰施工，内外装饰完成，架手、井架拆除关键节点：提供雨污、配套景观道路工作面25%雨污施工关键节点：雨污施工完成15%道路景观关键节点：道路、硬景完成示范区开放20%3、关于进度奖罚的规定：a) 为保证工程进度，发包人提供进度奖励基金总额 万元人民币，样板区标段进度奖励基金另增加 万元。进度奖励基金不包含在总包合同价款之内，其奖罚具体要求如下：非样板区进度奖金 万元：*地块 万元，*地块 万元。样板区进度奖金 万元：*地块 万元、*地块 万元。上述进度节点要求单独考核不累加，满足表内节点完成，除正常支付工程款外，另按补
32、充合同中进度奖励相应表内各考核阶段所占百分比奖金发放；如不能完成表内节点，除无该项奖金外还将按等额数罚款。基础施工至0.000和竣工验收备案节点若不能按时完成，则双倍罚款。4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制各分包商在进场前，项目中心对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制施工进度计划，并上交施工组织设计，项目中心联合监理公司审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。4.4.6 项目中心内部计划协调项目中心与成本管理部、设计工程部、销售部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清
33、单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据项目总控制计划要求，编制切实可行的相关工作计划：项目总开发计划招标考察计划分包队伍进场计划甲供材料进场计划样板确认计划出图计划当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，项目中心组织召开工程协调会，在不影响公司项目总体计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响项目项目总体计划关键目标的，应上报项目总经理。项目中心将调整后的项目实施计划下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。4.4.7 总包计划控制总承包商按照项目总施工进度计划和各细部施工计划，组织施工。每周监理例会，项目经理部和
34、监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目中心存档。每月监理提交工程月报，项目中心和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足项目总施工进度计划，该方案报项目中心存档。4.4.8工地周边交通情况根据项目实际情况填写。4.4.9 民扰情况总包作业时间和施工噪音按照南京安全文明有关规定执行，减少扰民现象。总包单位负责与周边政府和派出所的联系和沟通，借助社会
35、力量解决民扰现象，减少影响。根扰实际情况修订4.4.10 对外协调工作项目中心积极与质量监督安全监督站、煤气公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络，各项配合工作按时完成，从而保证项目实施计划的顺利实现。根扰实际情况写明具体措施第五章：工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标5.1.1工程质量管理目标（根据合同要求填写）项目入伙时：（全装修标准）总投诉率 90条每百户的有效投诉率； 墙体开裂投诉率 0.1条每户的有效投诉率； 卫生洁具投诉率 0.1条每户的有效投诉率； 门窗投诉率 0.2条每户的有效投诉率； 装饰投诉率 0.2条每户的有效投诉率； 电气投诉
36、率 0.1条每户的有效投诉率； 给排水投诉率 0.1条每户的有效投诉率； 部品投诉率 0.2条每户的有效投诉率；5.1.2安全文明施工管理目标 确保达到 文明工地标准，争取达到 文明工地。5.1.3 安全管理处罚措施结合合同内容填写。5.2质量与安全管理指导思想5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全1) 监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助项目中心进行成本控制，项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。2) 现场工程师要经常与监理人员
37、进行有效沟通，使其了解公司的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。3) 现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境。5.2.2优选队伍，杜绝多层转包1) 选择承包方时，要考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。2) 杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。优先选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司。3) 提高自身管理能力。在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合。4) 每次投标的投标方应有足够合格的数量，保证每次投标的竞争性是很有必要的，中标率应控制在30以内。5.
38、2.3强化过程监督1) 承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。2) 强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。3) 重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注承建商的成本控制，评价供方的表现。5.2.4沟通与支持1) 沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持。2) 管理与技术支持： 设计交底； 施工节点与细部交底； 技术标准交底； 施工工艺交底； 施工组织与配合交底； 质量控制点交底； 施工样板交底。3) 财务支持：目前，工程承包方的注册资金都很少，通常的承
39、包模式都是：工程先干后付款，工程承包方的资金压力是很大的，同时妨碍工程承包方组织优秀的社会资源。我们应按合同（同时合同支付条款也不要太苛刻）及时支付。5.2.5分户验收把握竣工验收最后防线工程完工验收、分户竣工验收是最后防线，推行“一房一卡制”，严格验收，不放行任何不合格的产品，将从政府的抽样验收提高到100的验收。5.3工程质量管理措施5.3.1 图纸审查制度施工图出图前，由设计部组织，项目中心参加，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。开工前，由项目中心组织，总承包商
40、、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查： 0.000绝对标高与周边场地标高的协调 总图坐标封闭复核 基础梁顶标高与室内外地面标高关系，底层凸窗、空调板的标示及节点索引 结构梁的布置对住户室内和阳台上空的影响 楼面（卫生间、阳台、露台、退台）降板标高、导墙、拦板、凸窗、空调板的标示及节点索引 外圈梁底标高与外门窗顶标高的吻合性 屋面排水坡度、防水节点、导墙高度计算复核 统一技术条件：阳台反沿、厨房卫生间导墙、屋面女儿墙、降板高度、凸窗节点、老虎窗节点是否统一 栏杆、扶手详图 庭院围墙详图 铝合金门窗规格、数量、分格
41、设计的统一 门庭、电梯厅、楼梯间地面铺贴图 空调孔洞与插座的相互位置 雨水管、空调孔洞、厨房、卫生间预留孔、预埋件定位标注 开关、插座、灯具、配电箱、弱电箱定位 室外景观、管线综合平衡设计5.3.2 施工单位质量保证体系总承包商在开工前，根据项目工程特点和合同规定的质量目标，编制项目质量计划，并上报项目中心和监理公司。项目中心协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。5.3.3 设备材料进场验收制度对于工程中甲供材料、甲指材料，施工前，项目中心必须进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，并由相关部门进行封样。不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由总包按照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。未经检验合格，任