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1、关于有效沟通的技巧与方法(2)第1页，此课件共322页哦有效沟通有效沟通韦尔奇：韦尔奇：我们将我们将50%-80%的工作时间用在了沟通上面！的工作时间用在了沟通上面！我们开会、会见、拜访、谈判、座谈、面试、面谈、打电话、发传真、发E-mail、信函、通知、文件、批评、表扬、辅导都是在沟通。沟通，是一位管理人员最重要的职业技能之一。沟通，是一位管理人员最重要的职业技能之一。第2页，此课件共322页哦培训目标培训目标 充分认识沟通在管理过程中的核心作用充分认识沟通在管理过程中的核心作用；掌握沟通三个环节掌握沟通三个环节表达、倾听、反馈的表达、倾听、反馈的技巧；技巧；学会与不同的对象学会与不同的对象
2、上司、同事、下属上司、同事、下属沟通的方法沟通的方法。第3页，此课件共322页哦为什么沟而不通为什么沟而不通 中间管理人员每天要花费中间管理人员每天要花费50%以上的以上的时间去沟通，可是，中间管理人员工作中时间去沟通，可是，中间管理人员工作中50%以上的障碍却是无效沟通或不良沟通以上的障碍却是无效沟通或不良沟通引起的。那么，沟而不通的原因在哪里呢引起的。那么，沟而不通的原因在哪里呢？沟而不通的原因都隐藏在一个一个的琐碎细节之中。第4页，此课件共322页哦沟通不畅的沟通不畅的1616种原因种原因原因一：沟通前信息收集不充分原因一：沟通前信息收集不充分 沟通是一个信息交流的过程。围绕某一个题目沟
3、通时，如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效果。例：市场部史经理：“刚才我说的这些仅仅是一些不成熟的想法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以后才能具体化”（还没有看到销售报表就进行沟通，效果不好，过几天还要沟通）销售部肖经理：“你这些想法都还不错，你们刚完成的市场调研报告和第一季度的市场推广计划书我还没有看到，现在只能谈谈我个人的一些建议。”（也许这些建议已经在市场推广计划中包括了，再提是浪费时间。）第5页，此课件共322页哦原因二：无关信息堆积，冲原因二：无关信息堆积，冲淡了重点淡了重点 不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要性，不相关或是不重要的信息，往往会降低
4、信息的重要性，分散沟通对象的注意力，造成沟通中没有重点。分散沟通对象的注意力，造成沟通中没有重点。经理经理下属的理解下属的理解 “近期我们部门的工作是：对外联络、开发产品、编辑资料、翻译这些都很重要。”（实际想表达的是：开发产品是最重要的工作。）这4项工作都是我们的不容忽视的重要工作。第6页，此课件共322页哦原因三：打岔原因三：打岔 突然打岔，打断沟通对象的思路，或是使沟通对象不能突然打岔，打断沟通对象的思路，或是使沟通对象不能够充分地表达自己的观点，以至于不能够了解沟通对象的真够充分地表达自己的观点，以至于不能够了解沟通对象的真实想法，不能以最有效的方式回应沟通对象。实想法，不能以最有效的
5、方式回应沟通对象。下属下属中间管理人员中间管理人员 “这项工作我能够完成，就是”（想接着说：就是能不能把时间稍微延长些。）“那好，我们就按现在的安排开始干吧”。第7页，此课件共322页哦原因四：无意义的闲聊，使沟通对原因四：无意义的闲聊，使沟通对象对沟通产生无关紧要的印象象对沟通产生无关紧要的印象 例：经理：“小李，最近你工作可是不太努力呀，是不是总看球啊？足球有什么可看的，水平太差，黑哨满天飞”第8页，此课件共322页哦原因五：沟通时机选择不对原因五：沟通时机选择不对销售经理销售经理上司上司 “销售计划已经做好了，我能不能和您谈一谈？”“我马上有一个会要参加，你简单地说一下吧。”沟通时机不恰
6、当，必将大大影响沟通的效果。沟通时机不恰当，必将大大影响沟通的效果。第9页，此课件共322页哦原因六：难懂的专业术语原因六：难懂的专业术语 沟通前不了解沟通对象的实际水平，或者自认为了解沟通前不了解沟通对象的实际水平，或者自认为了解沟通对象的情况，而使用沟通对象不了解或听不懂的术语沟通对象的情况，而使用沟通对象不了解或听不懂的术语。例：中间管理人员对下属说：“小李，你去查查ASD的BIO性能指标。”小李对经理所提及的专业术语感到很茫然。第10页，此课件共322页哦原因七：沟通渠道的混淆原因七：沟通渠道的混淆 应当用正式方式沟通的事情，却采用了非正式方应当用正式方式沟通的事情，却采用了非正式方式
7、沟通；或者是应当采用非正式方式沟通的事情却错式沟通；或者是应当采用非正式方式沟通的事情却错误地以正式方式沟通。误地以正式方式沟通。例：公司每年2月宣布优秀员工升职名单，人事部门通常在1月确定初步人选。人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追问并承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久，公司内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理纷纷向人事部经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响。第11页，此课件共322页哦 本应采取正式方式沟通的事情却采用了非正式本应采取正式方式沟通的事情却采用了非正式方式沟通，造成了不良后果。方式沟通，造成了不良后果。例：财务部柴
8、经理近来情绪不佳，因为家庭夫妻关系紧张。在一次公司部门经理会议上，总经理以关切的口吻希望各业务部门经理对柴经理要多加体谅，因为“老柴最近在感情上遇到了一点小麻烦。”但柴经理对总经理的关切毫不领情，认为暴露了个人隐私。本应采取非正式方式沟通的事情采用了在会议上的正式渠道，结果自然是适得其反。第12页，此课件共322页哦原因八：缺乏信任原因八：缺乏信任 沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍了沟通的进沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍了沟通的进行。行。例：人力资源部的任经理一直就对软件开发部阮经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当阮经理提出用人要求，任经理都要想：“肯定又是管理不善，把人给挤走了又
9、来要人。”任经理从心中不愿意和阮经理配合，两人沟通起来不顺畅。第13页，此课件共322页哦原因九：没有时间原因九：没有时间经常由于种种原因而经常由于种种原因而“没有时间没有时间”沟通。沟通。例：软件开发部的阮经理要和部门内8位下属每人都沟通一次就需要80分钟；软件开发部的阮经理与外部门沟通一次需要30分钟；软件开发部的阮经理与上司沟通一次需要60分钟；软件开发部的阮经理与客户沟通一次需要60分钟；软件开发部的阮经理需要参与本部门产品开发需240分钟；软件开发部的阮经理自己写报告、计划需120分钟；软件开发部的阮经理处理其他事务需60分钟。第14页，此课件共322页哦原因十：职责不清原因十：职责
10、不清有些不良沟通是职责不清、职能划分混乱所带来的。有些不良沟通是职责不清、职能划分混乱所带来的。例：业务经理：“我们要购买专业设备，却要通过他们行政部的人来买，他们根本就不知道设备的价格、性能和供应商，和他们扯不清，应该我们去买。”行政部经理：“公司规定办公设备都要我们来购买。业务部想越俎代疱可不行。”公司里经常为一些特殊物品的采购发生争论，应当行政管呢，还是业务部门自己负责？彼此之间因为职责不清而扯皮。第15页，此课件共322页哦原因十一：拒绝倾听原因十一：拒绝倾听 一般都习惯于表达自己的观点，而很少用一般都习惯于表达自己的观点，而很少用心去听别人说。心去听别人说。例：销售部经理：“我之所以
11、认为华南地区的广告投放有问题，是因为我们的人员反映”市场部经理：“这，我都知道，但是”第16页，此课件共322页哦原因十二：距离障碍原因十二：距离障碍 公司的高层管理人员有独自的办公室，高高在上。一般来说，同高层的沟通需要预约，沟通起来距离过远；而公司中层，一般来说，和下属一起办公，朝夕相处，沟通起来距离又过近，下属想什么时候找，就能什么时候找到。距离过远，沟通起来不顺畅；距离过近，也会造成距离过远，沟通起来不顺畅；距离过近，也会造成一些麻烦。一些麻烦。例如不分场合，不拘形式，随意沟通等。第17页，此课件共322页哦原因十三：情绪化原因十三：情绪化 在高兴的时候沟通和在不高兴的时候沟通，效果会
12、在高兴的时候沟通和在不高兴的时候沟通，效果会有很大的差别。另外，对其他人的指责和抱怨也会影响到有很大的差别。另外，对其他人的指责和抱怨也会影响到沟通的效果。沟通的效果。例：财务部小李家里有事想早点下班，可是，销售部报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越烦。要在平时也就帮他们改了算了，然后告诉他们要注意。可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部：“你们销售部这些人也太”显然这些指责的、情绪化的表达对于沟通来讲是有害的。第18页，此课件共322页哦原因十四：不反馈原因十四：不反馈 例：销售部经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作问题，过了好几天，肖经理想起了这件事，不知道有没有结果，就问小
13、王：“那件事回来你怎么不和我说一下？”肖经理这种带有批评口吻的说法，就是因为小王缺乏反馈所引起的。第19页，此课件共322页哦原因十五：过度沟通原因十五：过度沟通 有很多中间管理人员在公司中，同与自己关系好的人、与自己脾气相投的人沟通频繁，无话不谈，导致过度沟通，自己不该说的话也说了，不该听的听了，结果影响了工作。另外，有些中间管理人员生怕一些承担重大任务的下属或者一些新手工作中出错，天天盯在他们身边，喋喋不休。第20页，此课件共322页哦原因十六：表达不准确原因十六：表达不准确 语义含混，想说的没说清楚，导致沟通对象理解上的语义含混，想说的没说清楚，导致沟通对象理解上的歧义。歧义。例：下属：
14、“他们部门说这件事要赶紧给他们办一下。不过又说，万一我们特别忙的话，可以再缓几天。”中间管理人员：“他们到底是什么意见呢？”第21页，此课件共322页哦沟通的沟通的3 3个环节个环节 沟而不通的障碍是很多很多的。但是，概括起来不外乎三个环节的阻碍，正是这三个环节的阻碍造成了沟而不通。第22页，此课件共322页哦环节环节：表达：表达 沟通是信息交流的过程，而表达就是发送信息的过程。许多沟通的障碍是在表达（发送信息）时就出现的。表达（发送信息）时的障碍：表达（发送信息）时的障碍：准备不足；无关的信息；时机不对；沟通渠道（对象）错误；难懂的专业术语；没有时间；表达不准确；身体语言混乱。第23页，此课
15、件共322页哦环节环节：倾听：倾听 倾听，是接收信息的过程，要准确无误地接收别人表达出来的信息，也同样是一件不容易的事情。倾听（接收信息）时的障碍：倾听（接收信息）时的障碍：环境干扰；情绪化；不习惯倾听；没有时间；缺乏信任；扫岔；自以为是。第24页，此课件共322页哦环节环节：反馈：反馈 没有反馈的沟通是不完整的沟通，也是不良的沟通。在工作中，许多沟通障碍，实际是由于沟通缺乏反馈所引起的。反馈是中间管理人员是最容易忽视的沟通环节。反馈时的障碍：反馈时的障碍：不反馈；以反驳代替反馈；消极反馈；无效反馈。第25页，此课件共322页哦 我们与上司沟通、与下属沟通、与同事沟通、与供应商沟通等等，无论沟
16、通对象是谁，都存在着沟通的三个环节。沟通的各种障碍无一例外地存在于这三个环节之中。通过对这三个环节的了解，将有助于我们掌握有效沟通的技巧和方法。第26页，此课件共322页哦 没有表达就没有沟通。可以说，表达是沟通的第一步向其他人阐述你的主张、思想。我们每天都在以各种不同的方式向其他人进行表达，传递我们的信息。有效沟通的环节有效沟通的环节表达表达第27页，此课件共322页哦向谁表达向谁表达沟通对沟通对象分析象分析 沟通对象分析是表达中最易被忽视的一个细节。当你已经清楚你想要表达什么，为什么要表达给别人，以及如何进行表达的时候，你可能会想当然的认为你表达的建议对于其他人来说是绝对重要的，别人理解你
17、的建议应当不成问题。然而，实际工作中并非如此。沟通对象分析必须回答的问题：沟通对象究竟是谁？我与沟通对象之间的关系怎样？沟通对象目前的态度怎样？我的建议同沟通对象的利益是什么样关系？第28页，此课件共322页哦沟通对象是谁？沟通对象是谁？沟通对象是你想要与之沟通的对象：可能是购买你产品的顾客，可能是需要听取汇报的上司，可能是需要你进行指导的下属，可能是组织中同你部门发生联系的其他部门的人员；可能是单个沟通对象，也可能是几个或一群沟通对象。总之，需要你去进行沟通的对象多种多样，你必须了解各自不同的特点，有针对性的进行沟通。第29页，此课件共322页哦常见的误区常见的误区 误区一：沟通对象错位误区
18、一：沟通对象错位应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通。应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通。例：人力资源部的任经理对上面交办下来的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工，却因为公司业务调整要被辞退走人。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了。这我怎么和新员工交代？”这种问题应当与上司进行沟通，可以直接得到解决的方案，因为这种问题应当与上司进行沟通，可以直接得到解决的方案，因为沟通对象的错误，问题沟通对象的错误，问题 没解决还有可能造成误解。没解决还有可能造成误解。第30页，此课件共322页哦应当与同级沟通的，却与上司或下属进行了沟
19、通。应当与同级沟通的，却与上司或下属进行了沟通。例：销售部的肖经理对新近人力资源部招来的一批销售代表感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部任经理感到非常气愤，认为你们销售部觉得招的人不合适，可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了芥蒂。应与同级沟通，而错误地与上司或其他人进行了沟通，常常会把事情应与同级沟通，而错误地与上司或其他人进行了沟通，常常会把事情搞复杂，或是造成当事部门之间、人与人之间关系的紧张。搞复杂，或是造成当事部门
20、之间、人与人之间关系的紧张。第31页，此课件共322页哦应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行了沟通。应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行了沟通。例：销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下问题。中午，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了，问题没有解决，相反造成不好的影响。应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通。应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通。上面的几个例子中，都有这个问题。解决问题的原则应当是谁引起的问题找谁沟通，重大问题必解决问题的原则应当是谁引起的问题找谁沟通
21、，重大问题必须按照组织线路沟通。须按照组织线路沟通。第32页，此课件共322页哦误区二：沟通渠道错位误区二：沟通渠道错位 沟通渠道有正式和非正式之分。沟通渠道有正式和非正式之分。正式沟通渠道包括：按照指挥链或组织线路进行的沟正式沟通渠道包括：按照指挥链或组织线路进行的沟通；文件报告沟通；会议沟通。通；文件报告沟通；会议沟通。非正式沟通渠道指正式沟通途径之外的其他沟通途径。非正式沟通渠道指正式沟通途径之外的其他沟通途径。在实际工作中，我们常常因为沟通渠道选择不当而把事情搞在实际工作中，我们常常因为沟通渠道选择不当而把事情搞糟了。糟了。第33页，此课件共322页哦应当会议沟通的选择一对一沟通。应当
22、会议沟通的选择一对一沟通。例：公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人的谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总320分钟的时间。效率太低了！对于这样一件关系到各部门的事情，还是应以会议的形式来对于这样一件关系到各部门的事情，还是应以会议的形式来处理，而采用一对一的沟通方式，反而使事情复杂，成员之间相处理，而采用一对一的沟通方式，反而使事情复杂，成员之间相互猜疑。另外，作为中间管理人员人员工作繁忙，总是面对各种互猜疑。另外，作为中间管理人员人员工作繁忙，总是面对各种突发事件，很难单独与下属进行正式沟通，所以更应当注意
23、运用突发事件，很难单独与下属进行正式沟通，所以更应当注意运用会议这种正式沟通渠道。会议这种正式沟通渠道。第34页，此课件共322页哦逐级报告与越级申告的混淆。逐级报告与越级申告的混淆。例：营销副总午休时高兴地拍拍销售部肖经理的肩膀，“你们最近的工作做得很不错，上次小马（肖经理的地区经理）对我说起他的销售业绩比上一季度提高一倍。”肖经理感到有些摸不着头脑暗想：“小马怎么没有向我汇报此事？他心中对小马有点不满。无论是下属还是中间管理人员个人，汇报工作应无论是下属还是中间管理人员个人，汇报工作应当逐级进行，不可越级汇报。而如果有什么申诉，可当逐级进行，不可越级汇报。而如果有什么申诉，可以越级。以越级
24、。第35页，此课件共322页哦误区三：不分沟通场合误区三：不分沟通场合应当一对一进行沟通的选择了会议沟通。应当一对一进行沟通的选择了会议沟通。例：由于职位说明书撰写不当，造成人力资源部招聘来的销售代表不符合销售部的要求。就此事，销售部可以直接与人力资源部进行沟通，商议解决的办法。但是，销售部经理却将此事拿到了部门经理会上。结果是，其他的经理只能看着这两位部门的经理你来我往的对话，耽误了会议的其他议程。第36页，此课件共322页哦误区四：公司内部沟通与外部沟误区四：公司内部沟通与外部沟通相混淆通相混淆应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通。应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通。例：客户向销售部经理
25、提出了延期付款的要求，正巧销售部经理对财务部的一些规定和做法早就不满，于是就着这个话题把公司财务部狠狠骂了一顿，“别提了，公司现在乱得很，财务更是不得了”公司形象在客户心中大大降低。这种有关公司内部管理等问题应当是提出建议，内部解决，不能当着外人客户、供应商、媒体自揭疮疤。第37页，此课件共322页哦你与沟通对象之间的你与沟通对象之间的关系是什么？关系是什么？由于在企业中地位的不同，有管理人员和被管理人由于在企业中地位的不同，有管理人员和被管理人员之分，掌握的信息不同，决策权力不同，就会出现针员之分，掌握的信息不同，决策权力不同，就会出现针对不同对象如何进行表达的问题对不同对象如何进行表达的问
26、题不同对象应当采取不同对象应当采取不同的表达方式。不同的表达方式。当你向沟通对象表达观点的时候，你必须使表达内容与你们之间的关系相适合。第38页，此课件共322页哦第一种关系：你向下属表达第一种关系：你向下属表达例：当你完全握有权威和信息时，沟通对象就完全处在了一种被动接受你的观点的地位，这时你可以用“告诉”的方式：你就照着我说的去做吧。沟通对象没有能力提出与你意见相左的看法来。这是一种从上到下单向沟通的方式，可以节省互相交流的时间。要求你的下属完成一项常规性工作时可以采用这一方式。“小张，请把这份资料整理出来，按照这些地址发送出去。”第39页，此课件共322页哦第二种关系：你向上司或客户第二
27、种关系：你向上司或客户表达表达例：当你掌握一定信息，但你的沟通对象却握有最终决策的权利时，你扮演的角色是一种利用你所掌握的信息去说服沟通对象，引导他们朝有利于你的目标思考，并最终同意你的建议。实际上是你在向沟通对象推销你的想法，你想让你的沟通对象按你的要求做一些什么，也就是说，你需要沟通对象的参与。中间管理人员：“王总，这是根据前六个月情况作的下半年销售预测，以及物料、人员和成本的估算，请您看一下。”王总：“好，放在这儿吧。”第40页，此课件共322页哦第二种关系：你向上司或客户表达第二种关系：你向上司或客户表达例：这种情况下，你需要作好充分的准备，特别是对于所“推销”的观点，从不同角度、不同
28、层次向沟通对象展示它的特点和优势。同时，你可能还要学习使用现代营销的方式，为沟通对象着想。稍有不慎，可能前功尽弃，所以，需要耗费大量的时间和精力，做细致周密的工作。在你想向上司提出建议、说服顾客购买你的产品时，你可以考虑这种方式。其核心是抓住沟通对象所关心的事及利益。中间管理人员：“王总，根据我的估算，我们下半年可以在提高销售的同时，大幅度降低成本开支。”王总拿起了报告。第41页，此课件共322页哦第三种关系：你向同事表达第三种关系：你向同事表达例：当你期望同其他人对某一行动达成共识时。在这种情况下，你与沟通对象可能都拥有相类似的信息和权威。你有一个新的想法，你试图使你的沟通对象能够同意你的意
29、见。但你没有足够的力量让沟通对象立即同意你的建议，这时可采用“咨询”的方式。首先征求沟通对象的建议，然后逐渐提出你的建议，经过一定的引导和劝说，双方达成共识。“我们最近销售额一直停滞不前，请大家想想我们有什么办法可以改变这一状况？”第42页，此课件共322页哦第三种关系：你向同事表第三种关系：你向同事表达达例：这是一种双向式的、需要平等态度进行沟通的过程，你需要同你的沟通对象交换意见，并控制双方相互作用的过程。在你劝说你的同事支持你的建议时，可以考虑这种沟通方式。“我们单位的绩效考核办法太简单化了。个人的绩效得分无法说明个人的贡献。我们是不是一块向部长建议建议，改变一下绩效考核办法。老这样干多
30、干少一个样，让人没劲。”第43页，此课件共322页哦第四种关系：你向混合沟通对第四种关系：你向混合沟通对象表达象表达例：向混合沟通对象表达，要多谈大家共同认可的观点，强调大家共同的利益和要求，寻求更多的共鸣，即使用联合的方式，进行彼此之间的对话。你是在寻求合作，代表部门就共同利益进行沟通。“大家都有目共睹，公司最近管理上非常混乱，我们必须找到可行的解决方案。”第44页，此课件共322页哦沟通对象的态度如何沟通对象的态度如何？你同沟通对象进行沟通，还要关注沟通对象目前的态度。沟通对象的态度可能有三种：支持的中立的敌意的第45页，此课件共322页哦为什么有些人支持你？为什么有些人支持你？持支持态度
31、的沟通对象，需要被激发并被告知行动计划，让他们知道他们的重要性及他们能帮助你做些什么，尽你所能使他们的工作轻松并且有回报。一些人之所以支持你，只一些人之所以支持你，只因为他们是你的朋友，与你想法因为他们是你的朋友，与你想法的是与非没有关系，不要让这种的是与非没有关系，不要让这种支持诱使你对其他沟通对象的态支持诱使你对其他沟通对象的态度产生错觉，认为你的想法已经度产生错觉，认为你的想法已经得到了很多人的认同。得到了很多人的认同。例：在部门经理会议上，销售部肖经理提出：“要简化费用报销制度，即部门不签字，也能报销。公司现有的费用报销制度需要经过当事人部门经理财务经理主管副总4道手续，而销售部经理由
32、于业务需要，一出差就可能1个月、2个月不在公司，销售部门的员工想要报销只能等经理回来，既麻烦又影响工作。”研发部严经理立刻表示支持。第46页，此课件共322页哦 实际上，研发部很少出差，根本不存在销售部的那种问题。严经理之所以支持这个提议就是因为他与肖经理私交很好，要为肖经理说说话。其他人支持你，可能出于他们自身的利益，而与你的动机毫不相干。例：系统集成事业部的史经理也对肖经理的提议表示支持。系统集成部为客户设计系统集成几个月不在公司是常有的事。史经理表示支持是为了他们部门自身的利益。第47页，此课件共322页哦为什么有些人中立？为什么有些人中立？持中立态度的沟通对象容易受理性说服方法的影响，
33、使他们参与到事件中来共同分析、讨论。需要考虑的是：如果沟通对象对所要讨论的问题已经知道了很多，那么你长篇大论的铺陈就会使沟通对象变得兴趣索然。可能把一个中立者变成敌对者，或积极的支持者变成中立者。所以，在进行沟通之前，中间管理人员都应当问自己一些问题：我应概括哪些沟通对象熟悉的信息为自己论证？沟通对象要想理解和判断我的建议，还需要哪些补充信息？我能不能用沟通对象可以理解的语言来表达？第48页，此课件共322页哦为什么有些人反对你？为什么有些人反对你？持敌意态度的沟通对象可能永远不会支持你，但通过表明你理解他们的观点，并解释为什么你仍相信你的计划，有可能使他们变为中立。有时候，沟通对象中的关键成
34、员可能会根据有时候，沟通对象中的关键成员可能会根据你的建议提出相反的意见，或者可能直接对你的你的建议提出相反的意见，或者可能直接对你的建议予以否决。不管在何种情况下，最好坦白说建议予以否决。不管在何种情况下，最好坦白说出自己的想法，虽然你也承认反对者的担忧和他出自己的想法，虽然你也承认反对者的担忧和他们意见中的优点。们意见中的优点。第49页，此课件共322页哦是因为你的成功会使其他同事付出一定的代价。是因为你的成功会使其他同事付出一定的代价。例：对于肖经理关于简化费用报销手续的提议，行政部邢经理提出了反对意见，现在公司上下有关行政开支方面的费用报销都要找到邢经理，如果简化了报销手续，那岂不是剥
35、夺了他手中的权力？上司也许不希望让你更加光芒四射上司也许不希望让你更加光芒四射。例：财务副总也表示不能同意。他心里感到有些不是滋味。这种事情应当是我管辖的范围，你一个销售部经理竟然提出这样的建议？第50页，此课件共322页哦同事也许害怕你的工作表现会树立一个迫使他同事也许害怕你的工作表现会树立一个迫使他们更加努力工作的标准。们更加努力工作的标准。例：市场部经理也表示了不满，“费用报销是财务方面的事，做业务的还是多关注自己的事。”他心中有些妒忌，为什么自己不先提出这个建议来。也许仅仅是不喜欢你。也许仅仅是不喜欢你。例：财务部经理平时就和肖经理不和，这时自然是反对了。有些人就因为和你有矛盾，就总是
36、要与你唱反调。反对有时很难克服。在一般情况下，沟通对象是不会承认他们反对你的真正原因的，这可能促使他们提出一些非常具有创造性理由来反对你的计划。第51页，此课件共322页哦处理反对意见，可选择的方法有：处理反对意见，可选择的方法有：给你的反对者一条退路给你的反对者一条退路或许通过体现他们的建议、分享荣誉，或在另外一个肯定能成功的事件中支持他们；争取那些拥有更高权威的人争取那些拥有更高权威的人支持。支持。没有人愿意没有人愿意承认真正承认真正反对你的反对你的原因！原因！第52页，此课件共322页哦你的建议同沟通对象个人的利益你的建议同沟通对象个人的利益关系是什么？关系是什么？这个问题是沟通对象分析
37、的核心。成功的管理人员应当站在别人的立场上思考问题。所以，你可以问问自己，如果你处于沟通对象的位置，什么能激发为你的建议提供支持呢？分析沟通对象意味着首先是分析你自己，然后是你的沟通对象，识别出他们支持你所能得到的利益。第53页，此课件共322页哦 对于不同的沟通对象，利益可能千差万别，但不外乎金钱、尊严、省事、友谊的巩固、获得权威、避免冲突或窘迫、提高地位等等，使工作变得更容易、处于赢家一边。可以问如下一些问题：自我提问一：为什么这种宣布或建议会伤害沟通对象？清楚地自我提问一：为什么这种宣布或建议会伤害沟通对象？清楚地找出原因以后，至少表明你理解和同情他们的观点。找出原因以后，至少表明你理解
38、和同情他们的观点。例：肖经理在提出简化费用报销手续之前，可以问问自己：谁会反对他的提议？当然是行政以及总办的经理了，因为简化报销手续意味着削弱了他们手中的权力。第54页，此课件共322页哦 自我提问二：我能否向我的沟通对象证明，不管我的建议是否被采自我提问二：我能否向我的沟通对象证明，不管我的建议是否被采纳，他们都将受到正面的影响？如果能够做到，或许能证明你的方法是纳，他们都将受到正面的影响？如果能够做到，或许能证明你的方法是众多糟糕的方法中最好的，并证明其他可供选择的策略更糟糕。众多糟糕的方法中最好的，并证明其他可供选择的策略更糟糕。例：肖经理就费用报销的问题在部门经理会议上讲话，他说：“我
39、们目前的报销制度对我们大家来说都不是最好的选择。”接着他列举了一些事实，对此各位经理都表示赞同。在分析了各种可能的解决方案之后，他提出了自己的方案，指出这个方案是目前最有效的。自我提问三：找出沟通对象反对你的理由之后，能否找到缓解对自我提问三：找出沟通对象反对你的理由之后，能否找到缓解对抗的方法？这样做能使你化解对立，与沟通对象结成同盟。抗的方法？这样做能使你化解对立，与沟通对象结成同盟。例：肖经理在建议中提出，只要部门经理的出差不超过一周，报告时仍然由部门经理签字确认，其他部门经理表示了赞同。这样就确保了行政等部门经理们的利益。第55页，此课件共322页哦 根据上述的步骤进行了沟通对象分析之
40、后，接下去要反省你的目标。这时能否仍然确信你的目标是有价值的、能达到的以及值得付出的？你的想法、建议或许真正有机会推销它之前需要修改？或许要用另外的方式来完成它，才会相对容易地获得你沟通对象的首肯。总而言之，确保你传递给沟通对象的信息前后一致。第56页，此课件共322页哦常见误区：推销内容，而不是常见误区：推销内容，而不是推销利益推销利益 许多中间管理人员认为纯粹的逻辑说服，例如清晰的成本收益分析，就能够说服他人支持某一个行动步骤。然而我们看到，多数情况下这种方法并不被使用或者并不奏效。有力的倡议远远不只是意味着宣布一个清晰、可行的分析结果，它还意味着要解释你的建议与各种沟通对象的利益关系。这
41、些沟通对象包括：来自组织不同职能部门的人；公共部门的人员；特定的同事、上司、下属；以及建议需要获得其支持才可能被采纳的其他人。第57页，此课件共322页哦例：中间管理人员沟通对象预期 “这种先进的管理系统是目前世界上最好的。技术指标为，能提高公司工作效率%。”“这套系统能省多少钱？创造多少利益？”因此，不要问为什么你认为你的想法很棒而没有人理因此，不要问为什么你认为你的想法很棒而没有人理解，而要问，要使沟通对象支持我，他们需要知道或相信解，而要问，要使沟通对象支持我，他们需要知道或相信什么。关键是讲人家关心的。什么。关键是讲人家关心的。第58页，此课件共322页哦表达什么表达什么内容分析内容分
42、析 对于中层管理人员来说，在一个组织中，他们作为下属，也作为上司有自己领导的下属。另外，他们也要与其他部门的中间管理人员接触。所以，在日常管理活动中，根据所要接触的沟通对象不同，表达内容可以有不同。第59页，此课件共322页哦同上司的沟通同上司的沟通汇报工作。中间管理人员向上司汇报自己及其部门的汇报工作。中间管理人员向上司汇报自己及其部门的工作情况。工作情况。情况一：完全是中间管理人员在向上司做汇报，上司可情况一：完全是中间管理人员在向上司做汇报，上司可能因为不太了解这项工作，处于完全的能因为不太了解这项工作，处于完全的“听听”的状态。的状态。情况二：大部分时间是中间管理人员在情况二：大部分时
43、间是中间管理人员在“说说”，上司不时问，上司不时问一些重要的问题。一些重要的问题。情况三：因为所汇报的工作相当重要、时间非常紧迫情况三：因为所汇报的工作相当重要、时间非常紧迫，上司会采取主动的态度，不断抛出问题，要经理回答。，上司会采取主动的态度，不断抛出问题，要经理回答。第60页，此课件共322页哦 向上汇报工作之前，中间管理人员向上汇报工作之前，中间管理人员应当：应当：认真考虑上司可能采取的态度，准备好自己汇报认真考虑上司可能采取的态度，准备好自己汇报的内容和形式。的内容和形式。针对完全针对完全“听你说听你说”的上司，应当注意汇报条理，保证的上司，应当注意汇报条理，保证清晰，有感染力，让沟
44、通对象感觉不枯燥。清晰，有感染力，让沟通对象感觉不枯燥。针对针对“压迫式提问压迫式提问”的上司，应当在汇报开始之前的上司，应当在汇报开始之前，收集总结一些上司特别关注的问题，作好充分的准备。，收集总结一些上司特别关注的问题，作好充分的准备。第61页，此课件共322页哦提出建议提出建议 中间管理人员比上司更了解业务的实际操作，对上面制订的规章制度或工作计划目标，会有不同的意见，或者感受到某些情况需要进行调整。这时，就要向上司提出自己的想法，改变上司原来的观点和行为方式。商讨问题商讨问题 根据不同上司的性格特征，在掌握事实和解决方案的前提下，与上层共同商讨工作中某些问题的原因及其解决方法。第62页
45、，此课件共322页哦同下属的沟通同下属的沟通命令命令 “命令”下属做一些事情，命令比自己职务低的人做某件事，可能出于：工作本身的性质，工作本身就非常简单明了，中间管理人工作本身的性质，工作本身就非常简单明了，中间管理人员和下属之间没有什么进一步商讨的必要。员和下属之间没有什么进一步商讨的必要。例：“小李，把这份文件打印10份。”一个命令更为实用，不必拖泥带水。中间管理人员自身的性格，有的中间管理人员权力欲很中间管理人员自身的性格，有的中间管理人员权力欲很强，一旦自己成为管理别人的强，一旦自己成为管理别人的“头儿头儿”，就会产生高高在上，就会产生高高在上的感觉，对下属呼来唤去。的感觉，对下属呼来
46、唤去。下属的工作能力较低和经验较少。下属的工作能力较低和经验较少。第63页，此课件共322页哦 经理对这项工作非常有经验，而同时下属又没有什么工作经验的话，采用命令的方式可以使工作更为有效率，下属也不会抗拒。例：人力资源部的任经理让新近招来的人事助理去人才中心办理员工保险的事，他告诉助理到中心找谁、需要哪些手续。第64页，此课件共322页哦批评批评 下属的行为没有达到预期的目标，或造成了不良的后果，经理就要选择恰当的时间、地点和方式，指出下属行为的错误所在和造成的后果。讨论讨论 讨论工作的进展，找出更有效的方法完成任务，分析下属所遇到的困难，如何进行克服等等。这是一种比较平等的沟通方式。在这个
47、过程中，经理居于主导地位，控制讨论的方向及所要达到的目标。例：中间管理人员：“小李，你对这个设计有什么更新的想法？”小李：“我的想法是”第65页，此课件共322页哦水平沟通水平沟通 职位相同的同事，同他们接触，多为工作上的接触，多采用商谈、讨论，以及提出建议的方式，找出解决问题、共同完成工作任务的方法，并尽可能照顾到各部门的利益，而不能以“命令”的口吻把自己的想法强加于沟通对象。这里有三种情况：情况一：你的部门需要求助于其他部门的帮助，才能完成工作情况一：你的部门需要求助于其他部门的帮助，才能完成工作目标。目标。例：销售部需要同生产部、财务部、人力资源部通力协作才能有好的销售佳绩。情况二：其他
48、部门需要求助于你的部门的帮助。情况二：其他部门需要求助于你的部门的帮助。例：公司其他部门都需要行政部门的协助。情况三：情况三：“突发事件所形成的部门间的工作关系。突发事件所形成的部门间的工作关系。第66页，此课件共322页哦不良表达的方式有六种：准备不充分 表达不当 不注意沟通对象的回应 时间和地点不恰当 错误的“身体语言”自己对所表达的内容不感兴趣不良表达不良表达第67页，此课件共322页哦不良表达一：准备不充分不良表达一：准备不充分 例：销售部的肖经理正在听取华南地区销售代表的汇报，销售代表反映公司广告在华南地区效果不好，广告的播出都集中在下午3点到4点以及晚上的11点到12点，客户根本无
49、法收看到。肖经理马上问市场部经理：“你们市场部的广告怎么回事啊，一点儿用都没有”。市场部听后十分反感。第68页，此课件共322页哦在表达之前，应有一个比较完整、系统和具体的计划。在表达之前，应有一个比较完整、系统和具体的计划。对你想要说的事情作到心中有数，特别是要清楚你所要达到的目的和效果。根据所要达到的目的和效果，开始说什么？主要内容是什么？应当如何进行展开？是由浅入深，还是一开始就切中要害？如何结束自己的表达，是自己总结要点，让沟通对象总结，还是暂时不作结论？这都需要有一个完整的思考。没有进行预先的准备。没有进行预先的准备。常常是表达时思路混乱，所要表达的内容前后不一致，无法达到自己所要达
50、到的谈话目的。而沟通对象呢，听了半天，他们不清楚你所要表达的真正目的是什么，会非常不耐烦，认为听你讲话，是在浪费时间。更为严重的是，沟通对象会误解你的意思，出现与你的初衷大相径庭的结果。第69页，此课件共322页哦 我们可能会过分注重自己所要表达的内容，而没有站在沟通对象的我们可能会过分注重自己所要表达的内容，而没有站在沟通对象的立场上思考沟通对象可能的态度和想法。一旦沟通对象的回应出乎立场上思考沟通对象可能的态度和想法。一旦沟通对象的回应出乎“意意料之外料之外”，就会感到措手不及，忙于应付，临时找答案，最后可能发现，就会感到措手不及，忙于应付，临时找答案，最后可能发现，你已经偏离了你的本意，