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1、关于常见领导理论和类型关于常见领导理论和类型第1页，此课件共59页哦一、概述一、概述（一）领导的含义及实质（二）领导的作用（三）领导与管理的区别第2页，此课件共59页哦什么是领导者？什么是领导者？第3页，此课件共59页哦（一）领导的含义及实质1、领导的含义：领导的含义：名词，指领导人或领导者；动词，指领导活动。管名词，指领导人或领导者；动词，指领导活动。管理学研究中理学研究中多指后者多指后者。传统观念：传统观念：组织赋予一个人组织赋予一个人职位和权力职位和权力，以，以率领率领其下属实现组织目标。其下属实现组织目标。现代观念：现代观念：认为是一种认为是一种影响力影响力，是对人们施加影，是对人们施
2、加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。的艺术过程。第4页，此课件共59页哦2 2、领导的实质、领导的实质是一种对他人的是一种对他人的影响力影响力，即管理者对下属及组，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的织行为的影响力。领导的基础基础是下属的追随与是下属的追随与服从。服从。3 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。第5页，此课件共59页哦（二）领导的作用（二）领导的作用1、指挥作用指点迷津、明确方向；2、协调作用协调关系、调解矛盾；3、先行作用身先士卒、同舟共济；4、激励作用排忧解难
3、、鼓舞斗志；5、浇灌作用上下沟通、培养情感。第6页，此课件共59页哦（三）领导工作与管理工作区别（三）领导工作与管理工作区别1、领导工作与管理工作的区别 管理工作管理工作 领导工作领导工作对对 象象 人、财、物、信息人、财、物、信息 人人变变 动动 小（规范化）小（规范化）大（因人而导）大（因人而导）涉及的范围涉及的范围 大大小小第7页，此课件共59页哦2、领导者与管理者的区别领导者群体-追随者自发形成威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面。管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位计划、组织、控制、创新鞭策-在群众后面。第8页，此课件共59页哦管理者管理者强调的是效率强调的是结果接受现状
4、强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险第9页，此课件共59页哦二、几种典型的领导理论二、几种典型的领导理论（一）领导特质理论（二）领导行为理论（三）领导权变理论第10页，此课件共59页哦（一）领导（一）领导特质特质理论理论1、基本观点：最古老的领导理论观点。这一理论的出发点是：这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。者的特质，那些成功的领导者也
5、一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。确定优秀的领导者应具备哪些特性。第11页，此课件共59页哦包莫尔的领导特质论（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。（3）组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。（4）精于授权，即能大权独揽，小权分散。（5）善于应变，即机动灵活，善于进取，而不墨守成规。
6、第12页，此课件共59页哦包莫尔的领导特质论包莫尔的领导特质论l （6）敢于求新，即对新事物、新环境和新）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。观念有敏锐的感受能力。（7）勇于负责，即对上级、下级的产品用）勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。户及整个社会抱有高度的责任心。（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。气的风险，有创造新局面的雄心和信心。（9）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。不盛气凌人。（10）品德高尚，即品德上为社会人士和企）
7、品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。业员工所敬仰。第13页，此课件共59页哦领导者的条件与仕途的成功领导者的条件与仕途的成功领导者的条件被提及的%作为最重要要素的%有抱负进取心强仪表堂堂关心人关心工作结果创作性责任感正直与诚实才华出众受过良好教育忠诚职务和技能上的权限机遇在适当时间和地点3623811484977374475786631953052343432243694219017528143362833322545注：萨斯曼1979年在全美国范围内的抽样调查结果第14页，此课件共59页哦（二）领导（二）领导行为行为理论理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工
8、作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。几种主要的理论（四）领导方式理论；领导行为连续统一体理论；领导行为四分图理论；管理方格理论第15页，此课件共59页哦1 1、领导方式理论领导方式理论（三种典型的领导方式）（三种典型的领导方式）w专断型领导方式w民主型领导方式w放任型领导方式就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。是由德国心理学家莱温通过
9、一系列实验在20世纪30年代提出来的。第16页，此课件共59页哦2 2、领导行为连续统一体理论、领导行为连续统一体理论l是由美国管理学家是由美国管理学家坦南鲍姆坦南鲍姆和和施密特施密特于于19581958年年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民在专制型和民主型中间还有多种领导方式主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。种因素后而定。第17页，此课件共59页哦坦南鲍姆施密特第1
10、8页，此课件共59页哦领导行为的连续统一体图示领导行为的连续统一体图示领导者动作职权下级享有的自由度领导者自行决策并予公布领导者对下属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑问领导者提出临时决策，接受修改意见领导者提出问题，接受下属建议，再做决策领导者提出限制条件，要求集体共同决策领导者允许下属在允许的范围内自由活动独裁：工作为重关系为重：民主权威的来源第19页，此课件共59页哦l针对上述七种模式，坦南鲍姆认为，不能抽象地针对上述七种模式，坦南鲍姆认为，不能抽象地从其中选择某一模式作为最好的，或者选择某一从其中选择某一模式作为最好的，或者选择某一模式作为极差的。领导方式决策的基本变量便是模
11、式作为极差的。领导方式决策的基本变量便是领导者运用职权程度与留给下属享有的自由度之领导者运用职权程度与留给下属享有的自由度之间的比例，在选择领导方式时应间的比例，在选择领导方式时应考虑三方面考虑三方面的因的因素，即：素，即：领导者方面领导者方面、下属方面下属方面、环境方面环境方面，必，必须结合行为灵活性，审时度势，通过综合考虑才须结合行为灵活性，审时度势，通过综合考虑才能选择一个当时最适合的领导方式。能选择一个当时最适合的领导方式。第20页，此课件共59页哦l理论的不足之处：理论的不足之处：坦南鲍姆坦南鲍姆和和施密施密特特的理论也存在一定的的理论也存在一定的不足不足，这就，这就是他们对影响因素
12、的动力特征没有进是他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。境的关系缺乏重视。第21页，此课件共59页哦3 3、领导行为四分图理论、领导行为四分图理论l1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了年美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为研究的热潮。一开始，研究人员设对领导行为研究的热潮。一开始，研究人员设计了一个计了一个领导行为描述调查表领导行为描述调查表，最终将领导行最终将领导行为为的的内容
13、归结为两个方面内容归结为两个方面：l定规维度：定规维度：以人为重以人为重和和关怀维度：关怀维度：以工作为重以工作为重l以人为重以人为重指注重建立领导者与被领导者之间的指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。包括尊重下属的意友谊、尊重和信任的关系。包括尊重下属的意见，见，给下属以较多的工作自主权给下属以较多的工作自主权，体察他们的，体察他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主平等待人，关心群众，作风民主第22页，此课件共59页哦3 3、领导行为四分图理论、领导行为四分图理论l以工作为重以工作为重，是指领导者
14、注重规定他与工作群，是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织机构，明确职责、道和工作程序。包括设计组织机构，明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标和权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标和要求，要求，制定工作程序、工作方法和制度制定工作程序、工作方法和制度。l他们依照这两方面的内容设计了他们依照这两方面的内容设计了领导行为调查领导行为调查问卷，问卷，就这两方面各列举就这两方面各列举15个问题，发给企业，个问题，发给企业，由由下属来描述领导人的行为如何下属来描述领导人的行为如何。第23页，此课
15、件共59页哦3 3、领导行为四分图理论、领导行为四分图理论结果表明，以人为重和以工作为重这两方面常常是同时存在的，只是可能强调的侧重不同，如下图由这两方面可形成四种类型的领导行为，这就是所谓的领导行为四分图。定规维度 领导行为四分图关怀维度高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规低高高q四种领导方式高关怀高定规高关怀低定规高关怀低定规高关怀低定规第24页，此课件共59页哦3 3、领导行为四分图理论、领导行为四分图理论l该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为重，这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排重，这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的，而应
16、是相互联系的。一个领导者只有把斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。第25页，此课件共59页哦4 4、管理方格理论、管理方格理论l在领导行为四分图理论基础上，在领导行为四分图理论基础上，19641964年布莱克年布莱克和莫顿提出的。和莫顿提出的。l领导行为归结于两类：对人的关心度（纵轴）领导行为归结于两类：对人的关心度（纵轴）对生产成果对生产成果(或任务或任务)的关心度（横轴）的关心度（横轴）将将关心度各划分为九个等分关心度各划分为九个等分，形成，形成8l个方格，从而将领导者的领个方格，从而将领导者的领导行为划分
17、成许多不同的类型导行为划分成许多不同的类型 第26页，此课件共59页哦 管理方格图6.76.67.61.95.59.19.91.1关心人高低关心生产(或任务)低高第27页，此课件共59页哦第28页，此课件共59页哦布莱克和莫顿在管理方格图中列出了布莱克和莫顿在管理方格图中列出了五种典型的领导行为五种典型的领导行为(1)1.1(1)1.1方式为方式为贫乏型贫乏型（放任型）（放任型）管理管理,对职工和生产对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9(2)1.9方
18、式为方式为俱乐部型管理俱乐部型管理,领导者非常关注职工的领导者非常关注职工的 情况，支持、关心和体谅职工情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。第29页，此课件共59页哦l(3)9.1(3)9.1方式为方式为权威型权威型（任务型）管理（任务型）管理,领导者只注领导者只注重任务的完成重任务的完成,但不注重人的因素但不注重人的因素,对下属的士气对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。和发展很少注意（重任务轻人）。l(4)9.9(4)9.9方式为方式为团队型管理团队型管理,对职工和生产都极为关对职工
19、和生产都极为关心心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.第30页，此课件共59页哦(5)5.5方式为中庸型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为（99）型最佳，也有不少人认为（9l）型好，其次是（55）型。第31页，此课件共59页哦案例案例某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库调任该部经理时，听到不少人反映
20、广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。度普遍较低，思想素质较差。第
21、32页，此课件共59页哦案例案例工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库小时是远远不够的；而仓库管理管理8小时内的工作是
22、关键，上下班的准时性、工作时间小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。请问：根据以上情况，你认为请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导经理对这二个部门应如何实施领导？第33页，此课件共59页哦案例：副总家失火以后案例：副总家失火以后 l一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假
23、，说家里失火要请几天夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分，但老总却说：假安排。按理说，也不过分，但老总却说：“谁有批准你回来的？你谁有批准你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。l老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里求他们分头行动，在最短时间
24、内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。的损失弥补回来，把家属安顿好。l问：问：(1)从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？什么？l(2)从本案例中你可以获得哪些启迪？从本案例中你可以获得哪些启迪？l(3)你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？第34页，此课件共59页哦（三）领导权变理论（情景理论）（三）领导权变理论（情景理论）基本观点：基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的式，只
25、有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：其基本观点可用下式反映：l有效领导有效领导=F(F(领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境)两种典型的理论：两种典型的理论：菲德勒模型、领导生命周期理论菲德勒模型、领导生命周期理论第35页，此课件共59页哦1 1、菲德勒模型、菲德勒模型19511951年由美国伊利诺大学心理学和管理学年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。家菲德勒提出的。l设计了一种名叫设计了一种名叫“最难共事者最难共事者”问卷（问卷（LPCLPC）lLeast preferred co
26、worker questionnaireLeast preferred coworker questionnairelLPCLPC值来测定人属于哪种类型值来测定人属于哪种类型l（工作型（工作型 、人际关系型）、人际关系型）第36页，此课件共59页哦l设想一个最不能共事的人，此人是你设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印最难共事的人，请描述你对这人的印象。象。LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式(1)(1)第37页，此课件共59页哦l快乐快乐8
27、 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐l友善友善8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友善不友善l拒绝拒绝1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 87 8接纳接纳l有益有益8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无益无益l不热情不热情-1 2 3 4 5 6 7 8-1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情l紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松l疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密LPC测试问卷格式(2)第38页，此
28、课件共59页哦l冷漠冷漠1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 热心热心l合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作l助人助人8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌意敌意l无聊无聊1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣l好争好争-1 2 3 4 5 6 7 8-1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽l自信自信8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1犹豫犹豫l高效高效8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1低效低效l郁闷郁闷1 2 3 4
29、5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗l开放开放8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1防备防备第39页，此课件共59页哦将以上将以上1616项的得分相加项的得分相加l若若LPCLPC大于或等于大于或等于6464分分 人际关系型的领导者人际关系型的领导者lLPCLPC较低（较低（5858分以下）分以下）工作型的领导者工作型的领导者lLPCLPC（58-6358-63分）分）处于较为理想的位置，但处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析也必须根据具体情境来分析l使用使用LPCLPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。估
30、。第40页，此课件共59页哦菲德勒把菲德勒把影响领导有效性的影响领导有效性的环境因素环境因素归于三个方面归于三个方面：上下级关系上下级关系：双方高度信任、互相尊重、互相支持、密：双方高度信任、互相尊重、互相支持、密切合作。好，反之差切合作。好，反之差任务结构任务结构；例行性、常规化、容易理解和有章可偱。；例行性、常规化、容易理解和有章可偱。明确明确 反之反之 不明确不明确职位权力职位权力。权力并非来源于个人的影响和专长，而是。权力并非来源于个人的影响和专长，而是来源于职位本身。来源于职位本身。第41页，此课件共59页哦好工作绩效差有利的中等的不利的任务导向关系导向类型领导成员关系好好好好差差差
31、差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱任务导向关系导向第42页，此课件共59页哦l其结论是：其结论是：任务取向的领导者任务取向的领导者在在非常有利非常有利的情的情景和景和非常不利非常不利的情景下的情景下工作更有利工作更有利，而关系取，而关系取向的领导者则在中等有利的情景中干得更好。向的领导者则在中等有利的情景中干得更好。l提高领导者有效性的方式仅有两条途径：提高领导者有效性的方式仅有两条途径：替换领导者以适应领导工作特定环境的要求。替换领导者以适应领导工作特定环境的要求。改变领导工作环境以适应现有的领导者风格改变领导工作环境以适应现有的领导者风格第43页，此课件共59页哦案例案例l
32、王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产方式。试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果生较好的管理效果?【】lA.企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。B.企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。C.企划部任务不明确，王
33、先生与下属关系差但职位权力弱企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱D.企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强第44页，此课件共59页哦 2 2、领导生命周期理论、领导生命周期理论l领导生命周期理论是由美国俄亥俄州立大学领导生命周期理论是由美国俄亥俄州立大学1966年创立的一种领导情境理论，年创立的一种领导情境理论，l认为：每个认为：每个下属的成熟度不同下属的成熟度不同，领导者的领导，领导者的领导方式应方式应适应其下属的适应其下属的“成熟度成熟度”。保罗赫西肯尼斯布兰查德第45页，此课件共59页哦刘邦为什么能胜项羽，和他的领导决
34、策刘邦为什么能胜项羽，和他的领导决策有什么关系？有什么关系？第46页，此课件共59页哦刘邦的领导特点刘邦的领导特点l1 1、众所周知，刘邦知人善任，善于吸收人才，揽尽天下英、众所周知，刘邦知人善任，善于吸收人才，揽尽天下英豪，善于团结组织，使大家劲往一处使，善于发挥属下的长豪，善于团结组织，使大家劲往一处使，善于发挥属下的长处，作到人尽其才。处，作到人尽其才。l2 2、刘邦出身较为卑微，但宽宏大度，而身上有许多缺点，作事率、刘邦出身较为卑微，但宽宏大度，而身上有许多缺点，作事率真可笑（如一逃跑时为了使车辆快捷，竟把他自己的父亲从车上真可笑（如一逃跑时为了使车辆快捷，竟把他自己的父亲从车上推了下
35、来），这些特征使得属于觉得他易于相处，压力较小，甚推了下来），这些特征使得属于觉得他易于相处，压力较小，甚至属下会有一种心理上的优势，利于组织内部的团结。至属下会有一种心理上的优势，利于组织内部的团结。l3 3、刘邦善于赏罚，善于处理内部人员的不平情绪，如萧何被评居功、刘邦善于赏罚，善于处理内部人员的不平情绪，如萧何被评居功第一时，许多武将不服，但刘邦用第一时，许多武将不服，但刘邦用“夫猎，追杀兽兔者狗也，而发踪夫猎，追杀兽兔者狗也，而发踪指示兽处者人也。今诸君徒能得走兽耳，功狗也。至如萧何，发踪指指示兽处者人也。今诸君徒能得走兽耳，功狗也。至如萧何，发踪指示，功人也。且诸君独以身随我，多者两
36、三人。今萧何举宗数十人皆示，功人也。且诸君独以身随我，多者两三人。今萧何举宗数十人皆随我，功不可忘也。随我，功不可忘也。”来解释，不但说出事情的本质，还平息了大家来解释，不但说出事情的本质，还平息了大家的怨气。的怨气。l4 4、相对于项羽来说，在这些方面完全是个门外汉。、相对于项羽来说，在这些方面完全是个门外汉。第47页，此课件共59页哦l这种理论的基本假设与逻辑结这种理论的基本假设与逻辑结构是：构是：（1）领导的效能取决于下属接）领导的效能取决于下属接纳领导者的程度。纳领导者的程度。（2）领导者所处的情境是随着）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而下属的工作能力和意愿水平而变化的
37、。变化的。（3）领导者应对下属的特征给）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导属的具体特征确定适宜的领导风格。风格。第48页，此课件共59页哦个体个体“成熟度成熟度”l个体个体“成熟度成熟度”指的是：个体对自己的指的是：个体对自己的直接行为负责任直接行为负责任的的意意愿和能力愿和能力。l它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。工作成熟度工作成熟度包括一个人的知识、技能、经验和独立工作能力。包括一个人的知识、技能、经验和独立工作能力。心理成熟度心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机、承担责任的
38、态度指的是一个人做某事的意愿和动机、承担责任的态度和对成就的向往等。和对成就的向往等。第49页，此课件共59页哦领导方式领导方式命令型领导方式命令型领导方式（高工作一低关系）（高工作一低关系）领导者定义角色，领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干么干以及何时何地去干。说服型领导方式说服型领导方式（高工作一高关系）（高工作一高关系）领导者同时提供领导者同时提供指导性的行为指导性的行为与与支持性的行支持性的行为。为。参与型领导方式参与型领导方式（低工作一高关系）（低工作一高关系）领导者与下属领导者与下属共同决策共同决策，领导者的主要角色是，领导者的主要角色
39、是提供便利条件与沟通。提供便利条件与沟通。授权型领导方式授权型领导方式（低工作一低关系）（低工作一低关系）领导者提供领导者提供极少的指导或支持极少的指导或支持。第50页，此课件共59页哦下属成熟度的四个阶段下属成熟度的四个阶段 l第一阶段：这些人对于执行某任务第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又既无能力又不情愿。不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。他们既不胜任工作又不能被信任。l第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们的工作任务。他们有积极性，有积极性，但目前尚但目前尚缺足够缺足够的技能。的技能。l第三阶段：这些人第三阶段：这些人有
40、能力，有能力，却却不愿意干不愿意干领导者领导者希望他们做的工作。希望他们做的工作。l第四阶段：这些人第四阶段：这些人既有能力既有能力又又愿意干愿意干让他们做让他们做的工作。的工作。第51页，此课件共59页哦有效领导方式的选择方法有效领导方式的选择方法 l当下属成熟程度为第当下属成熟程度为第一一阶段时阶段时,选择选择命令型命令型领领导方式。导方式。l当下属成熟程度为第当下属成熟程度为第二二阶段时阶段时,选择选择说服型说服型领领导方式导方式.l当下属成熟程度为第当下属成熟程度为第三三阶段时阶段时,选择选择参与型参与型领领导方式导方式.l当下属成熟程度为第当下属成熟程度为第四四阶段时阶段时,选择选择
41、授权型授权型领领导方式导方式.第52页，此课件共59页哦生命周期模式图生命周期模式图第53页，此课件共59页哦四、领导风格理论四、领导风格理论l魅力型领导：提供远景、鼓舞、注重行动魅力型领导：提供远景、鼓舞、注重行动l工具型领导：结构化、控制、一致的回报工具型领导：结构化、控制、一致的回报第54页，此课件共59页哦事务型的领导者事务型的领导者l通过明确角色和任通过明确角色和任务要求而指导下属务要求而指导下属达到目标。达到目标。第55页，此课件共59页哦变革型的领导者变革型的领导者l鼓励下属为了组织鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益而超越自身的利益，并对下属的利益，并对下属有着深远而不同寻有着深远而不同寻常的影响。常的影响。第56页，此课件共59页哦即关注领即关注领导者和员工个人之间相互导者和员工个人之间相互交易的领导者。交易的领导者。是能使人们在追求是能使人们在追求组织目标的过程中超越期望，表现组织目标的过程中超越期望，表现出突出业绩的领导者。出突出业绩的领导者。第57页，此课件共59页哦l对目标有强烈的信念对目标有强烈的信念l反传统反传统1.被认为是激进变革的代被认为是激进变革的代言人言人第58页，此课件共59页哦指致力于为别人指致力于为别人提供附加服务的提供附加服务的人，从而为实现人，从而为实现组织目标和下属组织目标和下属目标。目标。第59页，此课件共59页哦