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1、车间生产管理年终工作总结 总结是对过去肯定时期的工作、学习或思想状况进行回顾、分析，并做出客观评价的书面材料，它有助于我们查找工作和事物进展的规律，从而把握并运用这些规律。下面是我细心整理的车间生产管理年终工作总结5篇，盼望对大家有所关心。 车间生产管理年终工作总结篇1 一年来，我在车间主任的直接领导下，团结本车间人员，超额地完成了厂交给我们的生产任务，我还注意业务学问培训，利用课余时间给自己充电，努力使自己成为一个精通业务，工作力量精彩的好工人。 一、乐观协作车间主任做好设备管理工作 设备是生产的命脉之一，只有设备正常了才能顺畅的生产。碎矿车间的设备管理突破了传统的模式，把设备管理工作落到每
2、位员工的头上，让每位员工都切身投入到设备管理的工作中，其中在机修班与操作班间设立相互监督制度，并把相应的权利下放给每位员工，使设备管理体制全面化，而且明确了设备管理奖惩制度。还把车间设备进行包机制管理，形成了责任明确的设备管理形式。在_年的设备管理中我乐观协作主管设备的车间主任，在春节检修中完成了圆振筛下5号皮带两个大漏斗的废筛网铺衬，以及粗碎，1号皮带，3号皮带6号皮带进料漏斗的耐磨板铺衬，让漏斗的磨损周期从原来的半年延长到一年半，大大削减了漏斗的检修量。将磨损严峻的4号皮零二七带和7号皮带进行了更换，为正常生产奠定了基础，同时改造了颚式破裂机的机座，解决了颚式破裂机地脚螺丝易断的问题。在正
3、常生产期间车间利用停机时间用电磁除铁器替换了原来的永磁除铁器，而且更改了安装方式，杜绝了一号皮带，四号皮带被废铁划破的事故，大大延长了两条皮带的使用寿命。 同时利用停机时间将磨损严峻的2号皮带进行了更换，对2号圆振筛受损轴承进行了更换。进入10月，碎矿车间乐观响应领导支配，利用电不正常停机时间，对到了磨损周期的3号，5号，6号皮带进行了更换，对车间全部皮带的拖轮进行了加油维护，并协作电工对车间电机进行了维护保养，而且对中细碎两个下料漏斗进行了铺衬等，为明年的正常生产奠定了坚实的基础。总的来说碎矿车间_年的设备管理工作取得了很好的成果，车间按时按质按量完成了上级领导支配的各项检修任务，准时把握好
4、了各台破裂机的衬板磨损周期，圆振筛的筛网磨损周期，有效利用了每月的停机检修时间，车间无非方案停机事故，无重大设备事故。 二、但取得成果的同时，碎矿车间的设备管理工作还存在很大的不足 1、执行力还不够。 2、机修班与生产班之间设备管理的互动还不够。 3、车间设备学问培训还不够。 4、细碎机上架体发热，环氧树脂开裂的根本故障还未找到，故障还是时有发生。标准化建设有成效。 _年一选厂的标准化建设搞得热火朝天，我们碎矿车间也不列外，乐观响应了标准化建设的热潮，主管标准化建设的我开头从现场标准抓起，严格班组交接班制度，要求生产班组要做到设备无灰尘，栏杆无灰尘，门窗无灰尘，消防器材上无灰尘。车间还组织成立
5、了标准化检查小组，标准化检查小组坚持每周四早上对车间清洁卫生，平安隐患，和设备进行检查并对检查出的问题进行准时整改。 车间全年都坚零二七持利用停机时间冲洗车间，保持车间的洁净光明。车间把材料，备品备件的堆放工作分给机修班，要求其材料分类，整齐摆放。车间以一平、二净、三清、四好、五无、三好、三有、两畅通、一光明为目标，努力把现场标准化做得更好。自己对管理的标准化也丝毫不敢懈怠，班组选拔人才严格以任人唯贤，以德为先的原则，工资安排严格根据预算化管理安排，严格遵循多劳多得安排制度。坚持每周三召开车间调度室，准时传达厂部的调度会议精神。严格要求各班组员工熟背平安职责，操作规程，二十项班组管理制度，应知
6、应会等平安学问，严格填写好班组台账，车间班组都通过了车间，厂部，公司的平安标准化验收。 结合车间的实际状况，碎矿车间在车间标准化建设中做了许多努力，架设车间卫生冲洗管_余米，架设喷雾水管_余米，安装除尘及绿化喷头_个，车间设备颜色恢复约_平方米，栏杆颜色恢复约_米。在x号皮带，粗碎房处修复破损水泥地皮共计_平方米，在x号皮带外浇灌花台，共建设绿化草坪_平米。制作了中细碎电机盖板平台，粉矿仓焊接了挡矿板，x号皮带尾轮制作电缆线桥架盖板。车间对x号x号尾轮以及圆振筛进行了密封除尘改造，并取得了肯定的效果等等，标准化建设是一个长期的攻坚战，我们做了许多努力，也取得了肯定的成果，但碎矿车间的标准化还有
7、很大的建设空间，与公司的要求还存在很大的差距，而且碎矿车间的灰尘还未彻底除尽，冬天一来，车间内水管就要结冰，冲洗卫生，喷雾除尘工作基本要停滞，碎矿车间的标准化建设还面临这严峻的考应，但我始终信任越严峻的考应越能熬炼我们自身的力量，只要碎矿车间上下一心，团结全都每个人都开动脑筋，出谋划策，再加上各级领导的鼎力支持，碎矿车间的标准化建设会越来越好。 车间生产管理年终工作总结篇2 车间管理是企业生产经营活动的主战场，有效的车间管理可提高企业的生产力。不同的车间，车间管理的内容也会有很大不同。现场的条件不同，管理的难度也不同。没有一个固定的管理模式让我们套用，只能依据自己车间的实际状况而定。 我作为车
8、间主任，深知全靠员工自觉是不行的，管理有时真的很头疼，管理阅历谈不上，只是说一下自己的工作方法，与大家沟通一下。 第一点：树立威信，提升个人领导魅力。 1、处理任何事必需做到公正，公正，公开。以客观事实为依据，以理服人，获得工人信任，为开展日后的管理工作打下好的基础。 2、树立威信，并非板起脸来，时刻留意领导形象，与工人划清界限，该打成一片也要打成一片，重要的是与工人专心沟通。 其次点：知人善用，人尽其才。 1、对工人的性格及才能多做了解，以支配合适的工作。 2、多与班组长沟通思想，不要在工人面前“全盘否定”班组长的工作，甚至训斥其“一事无成”，由于任何一个车间主任的胜利管理都离不开班组长的一
9、臂之力。 第三点，紧跟公司快速进展的步伐，力争上游，不允许自己的团队拉后腿。 1、公司每一次目标的提出及管理方面的革新，一经高层领导下达，作为车间主任，要高度重视，以百分百的精力去投入，以身作则，让员工有紧急感及仆人翁思想。公司的方向是正确的，只看一个团队是否能执行究竟，这就谈到执行力方面了。在20_年，公司推出“5S”活动，全公司上下全面整改，假如哪一个管理者有较强的执行力，“5S”确定能做的一步到位，且坚持的最好。 2、做的“一步到位”当然重要，但最重要的是向员工传输企业观念，思想接受了，行为才能坚持。 第四点：其他方面。 1、适时完善车间各项规章制度，技术文件、暂行规定、责任区划分等，用
10、制度约束员工行为。 2、生产过程的各种问题，必需责任明确化，这样才能避开管理过程中不必要的冲突。 3、对有心情的员工多加引导，消退误会。 4、做一个大度量的人，不以自己的意愿耍脾气，闹别扭，眼光要放远大，与各科室，各车间协调沟通，紧密结合，共同完成任务。 以上是我的拙见，学历不高，水平有限，想的未必周全，最终总结一条：“员工见领导就干活”不是管理者的傲慢，而是管理者的悲伤。能制造一个既有压力又有动力的工作环境，让每一个员工都自觉做事，让整个团队都前进不止。这才是我认为的最胜利的管理 车间生产管理年终工作总结篇3 一、主要工作内容 1、负责车间日常办公用品及车间各项保管、领用工作，尽可能的完成车
11、间日常各项用品的备库工作。 2、负责车间卫生的日常检查工作。 3、车间日常旬报、月报及每月生产调度会数据统计工作。 4、每月考勤及绩效统计上报工作。 5、车间药品的日常领用及保管工作。 6、完成车间备品备件的请购及日常用品领用工作。 7、完成车间各项临时工作。 8、完成车间要求的培训预备工作。 9、完成车间主任支配的其他工作。 二、工作中的收获： 1、工作时间越久，越能明白生产报表统计工作的重要性，准时与物流部、淀粉线核对各项生产数据，确保车间每月的各项数据的精确性，发觉生产当中的数据特别准时汇报车间主任，做好统计工作。 2、仔细做好各项工作要求记录，做好与行政部门的准时沟通，仔细记录公司及车
12、间各项规定及制度，做好上传下达。 3、乐观协调各岗位之间发生的冲突，团结全都，努力做好并完成车间的工作。 三、工作中的不足和改进的方向： 1、关于心情：性格相对急躁，有时会无意识的说出损害别人的话，这点也要逐步改善。 2、相比其他同事，对车间工艺不够深化的了解，在新的一年，我的目标就要逐步学习各岗位操作。 3、努力克服自己的缺点，接受别人的教导。 回首过去的一年的工作，内心不禁感慨万千，过去的近一年是劳碌而充实的一年，这一年中工作的点点滴滴，让我不断地学习、成长着。虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经受了一段不平凡的考验和磨砺，在新的一年，逐步提升自己，加强改进方向的学习，努力工作。 车间生产管理年
13、终工作总结篇4 首先感谢领导给我接触企业和到车间一线熬炼实践的机会。在这半个多月的时间里，一方面，我乐观做好本职工作，注意方法技巧，提高工作效率，并主动为处（配供处）里做一些力所能及的事情。另一方面，我充分利用闲暇和下班时间，到车间生产线观看学习，并乐观主动向工人师傅及各部门人员请教沟通，经过努力，对企业有了一些初步的了解。 长安客车以“适用、节省、牢靠”为品牌核心价值，精确定位，满意市场差异，致力于客户价值最大化，虽在金融危机大的经济背景下，却能迎来了一比又一比订单，企业效益蒸蒸日上，可以说正处在一个快速进展和腾飞的时期，无疑，这离不开公司各级领导才智的战略指导和有效的协调管理。 金无足赤，
14、信任每一个胜利的企业都是在不断的改进中渐渐进展状大的。在与企业接触的这段时间里，也发觉了企业中一些小的问题，以下是我的一些拙见，愿向领导请教和沟通。 一、关于“6S管理” “6S管理”是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其工作的落实，能为其他管理活动供应优质的管理平台。以下两张照片对比了小车总装车间和客车总装车间的作业现场，明显在现场物质的.、.顿环节，我们做的还有差距。 了解到咱们企业也在执行“6S管理”，而且对其也比较重视。但实际上这一思想从中层到基层并没有得到很好的贯彻。尽管每次例会都会提一下“6S”，但不够明确，没能形成详细的实施执行方案。“6S管理”需要在日常的工作去实际的执行和
15、监督，不应只是空头口号。另外，职员对这方面的培训也有些不重视不乐观，私下里向几个一线职工作过了解，他们对“6S”的含义和作用并不很.，何谈去实践应用。 建议：各部门依据自身工作特点制定详细的“6S管理”实施方案和细则，并对实际执行状况的进行监督、通报、激励。 二、关于物资、购接收环节 物资的.购接收和供应，关系到生产方案能否顺当完成，同时也是企业同外界沟通产生贸易、合作的重要窗口环节。这一环节工作和管理的质量，直接影响着企业形象的建立。 案例：丹东某厂于8月13号下午三点左右送到厂一批异型钢管，物料入.约需2小时，种种缘由，直到14号上午11时许才卸了货，让供货商长时间等待，造成不乐观的影响。
16、 建议：加强同供应商的协调和沟通，以服务的态度对待同外界沟通的窗口，避开来货置之不.的现象，人人多尽一份责，维护企业.体的形象和荣誉。 三、关于物料配送环节 这里发觉存在送收交接环节不畅和物料损坏丢失的问题。 配供处人员送物料到总装车间后，或因包装或因数量等常遭到拒收，交接环节欠协调。 物料配件记录保管不清楚，存在丢失和损坏现象，物料上生产线后，发觉后视镜、汽车玻璃等配件损坏或有质量问题的不少，一则可能延误生产，二则造成不必要的损失。 建议： 1、做好交接环节沟通协调，明确职责，和谐沟通，保障供应顺畅。 2、做好“6S管理”，保证物料摆放.齐，物资区清扫洁净，以防止丢失和损坏。 3、加强物资进
17、厂检验，入厂检验，削减损失，坚决杜绝问题物资上线，延误生产。 四、关于员工管理及绩效考核 班前班后做讲评总结。企业要搞好，需要一个有组织、有纪律、有创新的团队，每个部门，每个班组则是组成.个团队的脊梁。每天讲评和总计，一方面，可以准时订正偏差，总结不足，做好方案，准时发觉问题准时处理，有效的掌握生产。另一方面，可以很好的传达公司理念，规范纪律，是建立企业文化，形成乐观向上的工作氛围的有效途径。在这一点上，企业做的还不是很到位，大多车间部门对班前后的讲评不够重视，甚至根本就没做。相比之下，小车生产车间每天的班组车间讲评做的很规范。 车间生产线上，各个工位上工作任务量的划分或许有待调.。在总装车间
18、，常常发觉有的工位上工人总是很劳碌，有的工位上工人却时常很悠闲，造成生产力量的损失。职工工作不乐观，有“磨洋工”的现象。 建议： 1、重视班前班后的讲评，形成规范乐观的工作氛围。 2、合调和平衡各工位任务量，最大限度的利用人力资源。 3、加强绩效考核，工资透亮化，和产量质量挂钩，加大奖惩力度。 五、关于工作现场的地面区域标识问题 一般说来，“绿色”表示平安，“红色”表示危急，“黄色”表示警示。可是，在我们的总装车间地面各区域的颜色划分，有些耐人寻味。比如，总线车间内正对着2号门和4号门的两个主要平安通道地面涂得是红色漆，其他通道、工作区和物品摆放区均是用的绿色漆。虽然各区域之间用黄色线隔着，但
19、总体来说，显得很不规范。去过焊装和涂装车间，也存在类似状况的，走在红色的通道上，多少总有些担心全的感觉。 建议：规范地面区域划分标识，合.规划工作区域，为员工制造严厉、.洁、平安的工作环境。（可以利用节假日，将各车间地面根据标准重新涂刷） 六、关于基层操作动作标准化 “没有法规不成方圆”，只有多用标准来衡量，才能更好的考核和指导我们的工作。对于生产一线的详细操作工作来说，标准化工作可以直接利用和体现。 以拆卸“YC6J180-20玉柴出口用内喷发动机”木箱为例： 拆卸过程大体分为四个步骤： 1、拆卸顶盖约3min； 2、撬开箱体上部四个固定金属角板、打开前后挡板约5.5min； 3、撬开箱体下
20、部四个固定金属角板、打开左右侧挡板约4min； 4、拆下塑料遮布、取出随机配件等约1.5min。 可见四个过程共需时3+5.5+4+1.5=14min,若考虑中间可能停顿休息时间（3min足矣），正常拆卸一个此类发动机箱体需17分钟，假如超过了17分钟，则说明操作方法存在问题，再或许就是在存偷懒了。 建议：在各个车间工序，对每一套技术操作动作进行合.的标准化，严格按标准操作，使工作定时化定量化，这样不仅可以提高工作效率，便于改进，而且可以更精确的做方案排产，用事实解决员工无.埋怨工作量大的问题。 由于工作岗位职责所限，其他部门或车间许多的技术、操作和业务流程等接触不到，仅将在本职工作身边发觉的
21、这些问题及建议与领导沟通汇报，望教导。 车间生产管理年终工作总结篇5 在管理车间的工作中，既有高兴又有累，且夹着些无赖，高兴的是自己有这个机会来试着管理车间，来训练自己的领导力量和管理力量，同时也是自己积累的工作阅历得于施展的好时机。累的是这一个月来，每天的工作量大而人手不够，超过平常的工作量。其中无奈则是自己在管理方面存在欠缺，不能很好的驾驭，协调好其中的一些人。但总得来说，我尽到自己工作的责任，以自已的实际行动带好头。以下是我的小小体会： 从整个车间来说，记件的员工是比较好管理，不需要过多的监督，只要作好支配，他们都会乐观地把工作做好。而问题出在最多的是记时的员工即帮助工，其中出问题最多的
22、是他们之间需要协调的工作岗位。 下面详细谈谈自己对他们消失问题的缘由主要归结有以下4个： 1、生活的冲突带来工作中来，不能把工作做到尽心。 2、虽说他们的工作定位存在潜规章，但由于工作岗位职责不明，而导致协作不好。 3、由于他们的工资不高，主要靠点加班费来增加工资，而各类岗位的加班状况不同，从而导致了一些问题。 4、消失白天工作量大而晚上加班机会少的状况。 对于消失这些问题，我觉得对他们讲大道理让他们听从不现实，毕业他们学问有限，理解有限，所以解决问题的方式还是要从最根本的方面着手，那就是工资本身。 以下是我的几种解决问题的建议： 1、增加人手，给他们定好自己的工作岗位，做到职责明确。 2、若
23、不增加人手的话可从他们的加班费方面进行调结，可能的话加班这块不要消失不公正性，不过这种方法究竟不是好的方法，由于没有从根本上解决问题，只是可能会削减点问题而已。 3、让他们几个也记件，这样的话便于管理，同时也从根本上解决他们之间的问题，不过这得从头开头尝试，由于这边的花边企业这块还没有开头从事记件过。详细记件的想法如下：装箱这块，分大小箱两种，分别对每天装箱的数量进行统计，每大箱定价多少钱，其中封箱，打包装袋、割袋子算他们份内事，关于定价这块可依据以往的数据进行统计分析得出，详细方法为，抽取两个忙时的的月装箱总数和他们的工资，及两个不忙时的月装箱总数和他们对应的工资，再求平均值来得出定价。面料包装定价可依据大箱的定价一样。做管，可依据每个管来定价，每天做的管数可从打卷码数记录表中获得。 套袋和过塑也可依据管的数量来定价。退卷和打卷可依据花边的卷数来定价，割样品可依据码数来定价，或可直接按小机台剪边的价格来定价。总得来说，定价要合理，且以上五个定价工作岗位人员支配是关键，这要依据以往的实践资料来合理分析后再定。