营销网络与供应链建设.ppt

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1、,营销网络与供应链建设,面对宏观环境的改变，某某咨询和xx公司一起制定一个长期战略计划，以协助xx保持目前的盈利水平,增加销售,降低成本,营销网络优化策略,捕捉吸引力大、竞争力强的细分市场 针对不同产品制定品牌战略，面向不同消费群体 规范价格管理，加强品牌竞争力 协调广告投入与货源投入 提高渠道销售效率与盈利水平，针对不同渠道提供不同的产品组合 优化分公司/市场部网络结构,供应链优化策略,提高服务水平 缩短“订单到收款”的周期 降低销售成本和分销成本 降低储运、采购和库存成本,- 项目目标、范围与实施方法 -,提高 盈利水平,- 项目目标、范围与实施方法 -,实施与 运作,营销体系 核心规划

2、和设计,建立 营销能力,营销体系信息技术规划,组织设计与 绩效管理体系设计,加强 营销能力,扩张 营销能力,信息技术扩展实施,组织体系 扩展,营销体系扩展规划和设计,推广,推广,建立 计划和控制体系,补充计划和控制体系,扩展计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,调整,推广,核心,规划和 设计,信息技术,组织 架构,核心营销能力,营销支持能力,补充,扩展,营销体系信息技术实施,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23,组织架构规划,根据总体项目规划，目前已完成了营销体系核心规划与设计、营销体系扩展规划与设计以及组

3、织架构规划,今天汇报的主要内容,- 项目目标、范围与实施方法 -,营销组织 架构重组建议,供应链 优化策略,营销网络 优化策略,目标细分市场的选择 品牌战略建议 价格策略建议 渠道选择策略建议 市场部网络优化建议,计划体系改进建议 配送中心建议,总部功能完善 总分结构建议,下一步计划,营销网络优化策略,市场细分与目标市场的选择 品牌、价格、渠道和广告促销管理 目前品牌定位存在的问题以及多品牌战略的建议 目前价格管理存在的问题以及统一价格的重要性 渠道运作情况分析以及渠道选择的建议 广告促销管理的建议 市场部网络效率分析及优化建议,- 项目目标、范围与实施方法 -,项目计划,制定工作计划 准备访

4、谈问卷 与客户讨论与确认项目计划的范围,市场评估,宏观、微观环境 市场需求和细分 购买标准 定价与经济状况 品牌/产品形象 销售渠道评估,内部评估,业务战略方向 业务流程 市场定位 对分公司的管理控制和支持系统 对顾客的支持系统 产品的管理 资金流的评估,经营模式,市场部的组织体系和人员配备 商业政策 品牌策略 价格策略 市场部和网点的布局要求,市场部/网点,市场部/网点涵盖的范围 市场部的效率模式分析 市场部/网点的组合模式 零售网点的满意度 各种渠道的盈利模式,业务系统,业务系统 预测系统 运输和服务系统,投资要求,特许/自营专卖店的投资回报分析,竞争对手评估,组织结构与业务流程 价格定位

5、，促销力度 销售、服务与技术支持,供应链管理体系优化建议 组织架构规划,第二阶段策略规划与设计的重点是确定目标细分市场、制定品牌战略、价格管理策略、渠道选择策略与市场部网络优化建议,根据xx公司的特点，我们可以将潜在的顾客群分成十七个目标市场,低收入 (5000),中收入 (5000-10000),中高收入 (10000-15000),高收入 (15000),西服,衬衫,休闲装,西服,衬衫,休闲装,西服,衬衫,休闲装,西服,衬衫,休闲装,男性,女性,集团购买,可能的潜在顾客,2,1,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,注：“收入”是指家庭年人均可支配收入

6、,从全国范围来看，中等收入男性西服市场(s4)、中等收入男性休闲服市场(s6)、中高收入男性西服市场(s7)和中等收入女性西服市场(s14)的市场规模较大,注：西服包括部分休闲西服，衬衫包括部分休闲衬衫,s1:低收入男性西服 s2:低收入男性衬衫 s3:低收入男性休闲服 s4:中等收入男性西服 s5:中等收入男性衬衫 s6:中等收入男性休闲服 s7:中高收入男性西服 s8:中高收入男性衬衫 s9:中高收入男性休闲服 s10:高收入男性西服 s11:高收入男性衬衫 s12:高收入男性休闲服 s13:低收入女性西服 s14:中等收入女性西服 s15:中高收入女性西服 s16:高收入女性西服,单位：

7、百万元,- 全国细分市场概况 -,目前xx的目标市场定位在中等收入男性西服市场(s4)、中等收入男性衬衫市场(s5)、中高收入男性西服市场(s7)和中高收入男性衬衫市场(s8)，近期xx可考虑加强进入中等收入男性休闲服市场(s6)、中高等收入男性休闲服市场(s9),低,中,高,xx市场竞争力,细分市场的吸引力,单位(万元),中等收入和中高收入男性西服和衬衫的市场竞争力较强，西服市场的吸引力相对衬衫和休闲服较高 而市场吸引力也较高的中等收入男性西服市场(s4)、中等收入男性衬衫市场(s5)、以及中高收入男性西服市场(s7)应该成为xx的主力市场 而目前xx市场竞争力中等偏上的 中等收入男性休闲服

8、市场(s6)、中高等收入男性休闲服市场(s9)，应该成为xx短期内主要考虑进入的市场 工作服市场应该在原有的基础上，得到加强,男西服,男衬衫,男休闲服,女西服,随着消费者需求的不断变化、xx竞争力的不断提高，xx在选择目标市场也应该加以调整,全国城镇居民家庭年人均可支配收入逐年提高，而且呈现高收入人群比例增加，低收入人群比例降低的趋势 服装消费也呈现个性化发展的趋向，消费者对不同场合的穿着有不同的要求，休闲服市场越来越受到厂家和商家的重视 同时我们看到xx也开始着手提高自身的竞争能力，直面市场的挑战 xx组建了xx营销管理学院，加大对现有员工的培训，提高市场部负责人、营销员、营业员的职业素质，

9、优化人才结构，做好人才储备工作，有利于提高xx的销售能力 耗资2800万元兴建xx服装设计中心，在开发衬衫、西服新品的同时，进一步向休闲服、西裤、领带等服饰系列产品拓展，可以预计xx的设计能力将会有一个质的飞跃 新的休闲服、西裤生产大楼即将落成，使xx休闲服、西裤的生产能力得以大大的提高,在未来三五年内，xx除了保持既有市场外，应该考虑进入高收入男性西服市场(s10)、高收入男性衬衫市场(s11),低,中,高,xx市场竞争力,细分市场的吸引力,单位(万元),由于近几年消费者收入呈上升趋势，故年人均可支配收入高于15000元的消费群增长速度最快 由于高收入消费群的增长率最高，在未来三五年内，高收

10、入男性西服市场(s10)高收入男性衬衫市场(s11)将成为另一个非常有吸引力的市场，xx应该从现在起就考虑加强针对该市场的竞争力 同时xx应该继续保持在中等收入男性西服市场(s4)、中高收入男性西服市场(s7)中的占有率 而xx设计能力的提高也有助于市场竞争力的提高，特别是中等收入男性休闲服市场(s6)和中高收入男性休闲服市场(s9),男西服,男衬衫,男休闲服,女西服,营销网络优化策略,市场细分与目标市场的选择 品牌、价格、渠道和广告促销管理 目前品牌定位存在的问题以及多品牌战略的建议 目前价格管理存在的问题以及统一价格的重要性 渠道运作情况分析以及渠道选择的建议 广告促销管理的建议 市场部网

11、络效率分析及优化建议,目前，xx品种的价格跨度差异较大，表明了xx品牌没有针对特定的消费群,- 不同品牌西服单价比较 -,数据来源：20个城市价格调查结果与全国大型重点商场销售统计数据,xx,杉杉,仕奇,罗蒙,大维,大多数消费者认为xx西服的价格适中、款式较为传统、颜色较为单一；同时他们认为xx衬衫的价格偏高，产品花色较为贫乏,数据来源：某某咨询项目小组实地访谈及分析,罗蒙,杉杉,价格,高,低,款式,新潮,传统,xx,报喜鸟,庄吉,夏蒙,法派,昂斯,大维,皮尔卡丹,开开,价格,高,低,花色,丰富,单调,洛兹,虎豹,富绅,xx,琴曼,太平鸟,海螺,富乐门,金利来,- 西服 -,- 衬衫 -,Le

12、vistrauss 由于刚成立的市场部一般先期的投入较大, 产出较小, 运作和绩效尚未达到稳定可分析阶段, 这里不包括成立不到1年的市场部,营销网络分析与建议总结,远期重点进入市场,品牌战略,近期重点进入市场,分析与建议,细分市场(男性),低收入 西服 S1,中收入 西服 S4,中高收入 西服 S7,目前的主力市场,高收入 西服 S10,低收入 衬衫 S2,中收入 衬衫 S5,中高收入 衬衫 S8,延伸核心品牌 或 无品牌战略,高收入 衬衫 S11,沿用 核心 品牌,低收入 休闲服 S3,中收入 休闲服 S6,中高收入 休闲服 S9,延伸 核心 品牌,延伸 核心 品牌,高收入 休闲服 S12,

13、新潮： 创建 新品牌,沿用 核心 品牌,沿用 核心 品牌,传统： 延伸 核心品牌,渠道选择,传统百货 购物中心 大卖场,传统百货 综合性跨国百货 购物中心 自营专卖店 特许专卖店,传统百货 综合性跨国百货 购物中心 大卖场,传统百货 综合性跨国百货 购物中心 自营专卖店 特许专卖店,传统百货 购物中心,传统百货 综合性跨国百货 购物中心 自营专卖店 特许专卖店,综合性跨国百货 购物中心 自营专卖店 特许专卖店 网上定做,细分市场近期 重点发展地区,东部,中部 西部,中部 西部,供应链优化策略,滚动计划体系 配送中心运作模式,某某咨询认为xx供应链主要的问题之一是好销货源供应不足,总部对分公司,

14、目前服务水平,需要服务水平,60% 缺少物流中心主动补货体系，市场部/分公司发出的补货要求通常不能满足 每个分公司/市场部平均12次 5.4天,要货满足率 补货满足率 1999年缺货次数 要货到送货的周期,100% 100% 0次 3.2天,分公司对客户,80% 从分公司现有库存补入或靠网点间调剂，不能满足大部分的补货要求 未提供 3.5天,要货满足率 补货满足率 1999年缺货次数 要货到送货的周期,100% 100% 0次 2.9天,资料来源：xx分公司和网点客户问卷调查,与此同时, xx的另一个主要问题是库存较高,总库存周转率 1.13 1.79 1.59 成品库存周转率 1.3 2.2

15、7 2.06 原材料库存周转率 9.16 8.38 6.98,xx目前水平,亚太服装业水平,全球服装业水平,主要指标,资料来源：xx分公司和网点客户问卷调查, xx分公司盘点数据, 某某咨询分析,要货满足率低和库存量高是目前xx的物流体系面临的一对矛盾,一方面 目前xx对网点客户的要货满足率是80%, 具初步估计由于好销的货源跟不上所造成的销售损失达到21% 某某公司通过对商场及其他网点的实地访谈, 得到最普遍的反馈是“货源问题”,另一方面 xx的存货周转率较低 有大约20-30%的老旧库存 市场部估计好销和不好销的存货比例约为1:1 1999年冲价率为10%, 折合10828万元,如何平衡这

16、对矛盾是xx供应链的重要问题,造成这对矛盾的主要因素是多方面的, 涉及到供应链的各个环节,需求预测不准确 销售计划 - 采购计划 - 生产计划衔接不好 供应链的市场反应迟钝,采购计划,生产计划,配送计划,送货频次低, 周转库存高 存货分散, 安全库存高 滞销货无法及时调剂,销售计划,xx作业性计划体系的现状,制定年度目标/分解月度目标,各市场部在月度目标下制定销售预测/订货会,供应部制定采购计划,确定季度要货最大限额,销售部根据生产能力/各市场部要货数量确定销售计划/调整协定表,面料到货后制定车间生产计划，安排生产,产品生产完后，制定配流计划，运输计划,主要的问题 计划流程以三个月为一个循环，

17、无法对市场的变化作及时的调整 市场部的销售预测总量是基于销售目标而产生的，不是对市场实际需求的预测 市场部的销售预测缺乏有效数据依据 产品生产完后，制定配流计划，会导致市场部无法预测产品到货时间，及时安排营销活动；同时也会使储运部无法及时安排和调整储运能力 计划的执行缺乏监督和考核，会引起面料、产品无法按时交货，影响销售活动的进行,需求预测是销售计划、存货/分销计划和生产/采购计划的驱动力,需求 预测,销售 计划,存货 计划,分销 计划,生产 计划,采购 计划,xx现有需求预测模式存在的问题 以“粗线条”历史销售情况和对服装市场总体增长的估计为预测依据 缺乏系统的市场需求调研计划和工具，如对各

18、地区消费者购买价值的变化、各地服装销售的竞争态势的科学研究 缺乏对历史销售数据按品种、按规格的记录并对数据进行汇总与分析的手段 需求预测缺乏“由下至上、再由上至下”的过程 需求预测大多由上至下，从增长目标的角度决策，缺乏对市场一线人员以及渠道客户的反馈信息的记录、保存与分析 市场部的需求预测主要依靠订货会上的感觉，而无有效的依据 对占相当比例的新品的需求预测缺乏系统的分析、预测和市场测试手段 缺乏针对新品生命周期、主要客户群、销售要求等方面的系统分析 缺乏与市场营销计划制定部门的协调、整合运作,市场部预测准确性差,销售丢失 库存增加,总部加强统配的力度 生产/采购计划与协定表脱节 (协定表满足

19、率低),发货凭主观,配货与市场需求脱节,销售丢失 库存增加,市场部感觉预测无意义,市场部对预测的责任心不强/经验不足,xx的需求预测,无全面的预测支持信息,无及时的市场信息反馈，无准确明细的历史销售档案支持和系统的分析手段,明细的历史销售档案 需求状况 竞争态势,无对预测准确性的衡量指标和相应的绩效考评制度,整体上，xx需求预测缺乏完整的信息基础、系统的分析方法以及必要的考核体系，严重影响了预测准确性，导致在销售丢失的同时，库存增加,主要依靠订货会上的感觉,问题,问题,制定,执行 和 监控,调整,计划,缺乏应急计划体系, 无法及时弥补预测的误差以对应市场需求的异常波动,对采购、生产、分销、储运

20、的计划执行情况缺乏完整的考核 缺乏对实时执行情况信息的收集、分析和评估,问题,各项计划的时间精确度低 各项计划的整合性不强 缺乏针对不同产品的面料采购策略,由于目前xx的计划体系在制定,执行和监控,调整各环节都有欠缺, 导致供应链对市场需求反应迟缓,需求管理是一切作业性计划的开始,需求管理,存货计划,分销计划,补货计划,生产计划,物料计划,分销调整计划,运输计划,一个有效的预测流程比建立预测模型和使用预测软件更为重要,一个有效的预测流程主要表现在 有一个集中的来自于跨部门的小组来审核和调整预测(如，销售部、市场营销部、物资部、生产部) 跨部门的小组对预测达成一致 预测被转化成企业各部门都能理解

21、的表达方式 在不同层面都要不断地评估预测的准确性 不同层面都应明确对预测准确性所担负的责任 预测是基于预期的销售(指认为可能的销售)，而不是必须销售的或生产能力可以销售的 预测必须与企业的发展计划相一致 (如果两者之间的差距超出了企业可接受程度，应该作出适当的行动),xx应该建立完整的信息基础，系统的分析方法，合理的流程，以提高需求预测的准确性,制定初步的 分销计划/ 生产计划,制定基准预测,评估/审核/调整 基准预测,预测协调会议,调整和确定 销售预测,销售和运营 计划会议 (在需要时),分销计划,一套需求预测,确认可实施于销售计划,需求预测的制定,销售计划的确定,如何在xx实施需求管理流程

22、 - 需求预测的制定,评估/审核/调整 基准预测,根据 市场信息(包括促销活动、新产品上市等) 销售信息(包括客户信息、竞争信息等) 其他信息(如客户库存水平、天气趋势等) 来调整下三个月的销售预测 下三个月的销售预测 分公司/大区 销售部 市场营销部,预测协调会议,根据 经过调整的销售预测 过去预测的准确程度 讨论销售部与市场营销部所作预测之间的差异 一套有关下三个月的销售预测 销售部 市场营销部,调整和确定 销售预测,一套需求预测,根据 预测协调会议的讨论结果 确定最终一套销售预测 一套确定的有关三个月的销售预测 销售部 市场营销部,如何在xx实施需求管理流程 - 销售计划的确定,分销计划

23、,确认可实施的销售计划,瞬息万变的市场，要求及时调整销售预测，并相应调整生产和采购、调整发货，而实施滚动计划能及时地响应市场需求的变化,实际需求,一个月前的预测,两个月前的预测,三个月前的预测,实际需求,实际需求,越接近实际需求日期所做的预测，与实际相符的可能性越大,xx的预测是三到五个月前建立的,差异,差异,差异,如何减少“差异”？,如何在xx运用滚动计划,假设： 新产品主要集中在每年的2、5、8、11月份推出 面料采购的周期为45天 产品生产的周期为30天 越接近实际销售的月份，销售人员制定的销售预测就越与实际相符,如何在xx运用滚动计划,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,

24、1,2,3,4,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,月份,当月,表示半月的计划周期,表示销售预测,新产品推出的月份,示意图,200 180 100,180 180 100,160 160 80,150 80 80 150 200,70 60 180 200,60 200 200,210 220 300 300 350,220 320 320 350,330 320 360,330 360 300 260 230,370 320 250 230,310 240 210,“200”、“180”,如何在xx运用滚动计划(以5月份为例),4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,

25、2,3,4,4,5,月份,当月,以5月所做8月的预测作为本月采购的依据,以5月所做7月的预测作为本月生产的依据,以5月所做6月的预测作为本月末发货的依据,5月末，按4月所做6月的预测生产的产品生产全部完成,5月末，按4月所做7月的预测采购的面料全部到货,表示半月的计划周期,表示45天的采购周期,表示30天的生产周期,表示运输周期,采购计划的依据,生产计划的依据,分销计划的依据,示意图,160 160 80,150 80 80 150 200,如何在xx运用滚动计划,需求计划,供应计划,销售预测生成,销售预测调整,生产计划调整,采购计划调整,市场部/分公司/大区 调整下两个月的销售预测 若调整幅

26、度大于规定的比例，需书面通报总部 制定下第三个月的销售预测 特别地，在2、5、8、11月份进入总部看样，并针对新产品制定5/6/7、8/9/10、11/12/1、2/3/4月份的销售预测,总部销售计划部 汇总和审核市场部/分公司提交的下三个月的销售预测 对于下第一个月的销售预测，若与上月相比调整幅度在规格范围内，则视其为下个月的要货 调整下第二、三个月的销售预测 将最终的预测分解到分公司，反馈给分公司,总部生产计划部 审核销售部的下三个月的销售预测 根据成品库存及生产能力确认销售预测，并调整生产计划 下第二个月的销售预测为下一个月生产计划的依据,总部采购计划部 审核销售部的下三个月的销售预测/

27、生产计划部的生产计划 根据面料库存及面料供应能力确认生产计划，并调整采购计划 下第三个月的销售预测/生产计划为本月采购计划的依据,反馈,调整,如何在xx运用滚动计划,xx计划现状 销售预测/要货计划每三个月一次 销售预测/要货计划只做第三、四、五个月的，没有根据市场情况对计划作调整 生产计划每三个月一次，没有根据市场情况对计划作调整 采购计划每三个月一次,实施滚动计划的变化 销售预测每月一次，做下三个月的预测，其中下一个月的根据市场情况经调整后的预测成为下一个月的要货计划 生产计划每月一次，下第二个月的预测作为下月生产的依据 采购计划每月一次，下第三个月的预测作为本月采购的依据,如何在xx运用

28、滚动计划,好处 可以根据市场的变化及时调整销售预测，调整配货，调整生产 提高对市场的满足率，降低不必要的库存，减少打折产品 合理分配产品资源 局限性 当预测下调时，采购来的面料会积压，需要求面料供应商能够接受退货 每月生产的品种会增加，每月单一品种的生产数量会减少,对xx的影响 对市场部/分公司人员判断市场，生成正确的销售预测的能力的要求提高 对信息流传递的要求提高 生产批量减小，换线会更频繁，生产成本会提高 对供应商的要求会提高，小批量面料要求会增加，面料供应周期会被要求缩短 销售部、采购部、生产部门、储运部四者之间的协调要求提高,为配合实施滚动计划，提高销售预测的准确性，加强对计划执行的监

29、控，xx应该建立完善的评估体系,分公司/大区 评估预测的准确性，并找出原因 总部销售计划部 评估预测的准确性，并找出原因 . 总部生产和采购部 评估原料、产成品交货的准时性 .,总部储运部 非计划的分销中心之间的运输 超出需要的仓位 . 总部财务部 库存持有成本 .,有效的计划体系,新品 需求预测,现有产品 需求预测,产生初步 销售计划,市场营销 计划,产生初步 生产计划,产生初步 面料采购计划,新品面料 采购计划,现有产品面料采购计划,针对可能的市场需求异常波动制定应急计划,各部门共同 协调各项计划,各部门对计划作出承诺,信息系统自动处理,最终，计划体系的改进将改善需求预测的准确性，提高xx

30、整条供应链的反应能力,供应链优化策略,滚动计划体系 配送中心运作模式,造成要货满足率低和库存量高这对矛盾的主要因素是多方面的, 涉及到供应链的各个环节,需求预测不准确 销售计划 - 采购计划 - 生产计划衔接不好 供应链的市场反应迟钝,采购计划,生产计划,配送计划,送货频次低, 周转库存高 存货分散, 安全库存高 滞销货无法及时调剂,销售计划,为了确保日常销售和正常生产, 企业需要备有周转库存和安全库存,送货量和送货周期,根据销售预测和生产情况对销售地区进行周期性送货,周转库存和安全库存,时间,安全库存,平均周转库存,安全库存的设置可以帮助减小由于供应和需求的非正常波动所带来的负面影响,需求波

31、动,供应延迟,示意图,根据分析显示, 在xx分公司/市场部的库存中平均周转库存约为4,100万元, 安全库存为67,800万元 (不考虑库龄超过2年的呆滞库存)由于宁波地区的送货频率与全国其他市场部有明显差异, 故对周转库存采取分开计算的方式,(宁波市区和宁波郊县) xx产品99年销售额: 7000万元99年平均日销售额: 19万元平均送货周期(多少天发一次货): 3天平均存货金额: 5500万元,(全国其他市场部) xx产品99年销售额: 101600万元 99年平均日销售额: 282万元 平均送货周期(多少天发一次货): 14天 平均存货金额: 66000万元,+,全国平均周转库存 406

32、0万元,宁波地区平均周转库存 60万元,全国其他市场部平均周转库存 4000万元,全国平均库存 71900万元,-,=,全国平均安全库存 67840万元,存货的机会成本,风险成本和仓储费用构成了“库存持有成本*”; 若xx能降低其库存, 相应降低的库存持有成本可用以下公式推算,*库存持有成本是指投资于存货资金的机会成本, 以及存货的损失风险和仓储费用,Y/1.17*0.44*(12.35%+10%+1%),集团资产回报率,库存跌价准备,将以含税出厂价计的库 存Y转换成库存成本价,若xx降低的库存为Y相应降低的库存持有成本为,通过提高送货频率可以降低平均周转库存.,送货频率每增加一倍将使平均周转

33、库存降低一半,0,1,2,3,4,5,送货周期,平均周转库存,送货频率增加后平均周转库存,示意图,库存, 但同时会导致运输成本的上升,运输成本,库存持有成本,送货频率,成本,示意图,A,B,当送货频率为A时, 库存持有成本大于运输成本 当送货频率为B时, 运输成本大于库存持有成本,运输成本和库存持有成本构成了物流总成本, 企业应该努力寻找最小总成本点，配送中心由于更加接近目的地可以有效增加送货频次，同时不会导致运输费用大幅上升,物流总成本,示意图,运输成本,库存持有成本,送货频率,成本,最小总成本点,A,B,C,D,AD=BD+CD (物流总成本=运输成本+库存持有成本),然而，目前xx配送体

34、系的运营模式:总部-市场部/分公司-渠道客户，将无法满足供应链快速反应的要求,总部,分公司/ 市场部,网点,送货平均为14天/次,送货平均为2天/次(旺季),要货信息,要货信息(主要以订货会方式),货款回收,物流 信息流 资金流,而配送体系的改进应该以客户服务为导向. 目前xx的渠道客户非常看重货源可得性这项物流服务指标,批发客户,网点平均统计,自营专卖店,特许/联营专卖店,商场,一般 高 最高,一般 高 最高,一般 高 最高,一般 高 最高,一般 高 最高,一般,重要,非常 重要,一般,满意,非常满意,供货数量准确度,通常情况的 送货时间,紧急订单 的满足能力,货源,供货的准时性,包装形式,

35、供货频率,最小要货 量的限制,要货频率,网点对各项物流服务的重要性评判,鉴于目前激烈的市场竞争状态, 各分公司为了保障客户服务水平不得不持有高额库存,100%,50%,0,xx为保持竞争优势所需的客户服务水平,1,?,不同产品的缺货成本(销售丢失)/存货过剩成本,客户服务水平,这一区域存货过剩成本大于缺货成本, 需减少库存,这一区域缺货成本大于存货过剩成本, 需增加库存,竞争压力使得80%的客户满意度成为最低限度,为了追求潜在的市场份额和销售利润, 一些公司愿意持有超常规的库存,80%,示意图,但是, 增加库存对提升货源可得性的作用是有限的, 库存的边际效用递减,订单满足率,基于我们对xx的分

36、公司存货销售比和客户订单满足率的分析, xx的库存持有成本和客户服务水平的曲线关系如下,100%,50%,0,库存持有成本,80%,xx各分公司订单满足率,xx各分公司平均存货/销售,边际库存的订单满足率在下降,如何在保证销售的情况下降低库存水平呢?,数点均为xx市场部的真实数据,设立配送中心，使货源的相对集中可以减小系统对安全库存的需求, 从而提升库存的利用效率,1号,2号,3号,4号,5号,6号,7号,8号,9号,10号,11号,12号,12,7,9,6,10,10,8,11,7,5,7,9,8.4,4,9,6,7,8,2,10,7,7,5,9,8,12,7.5,5,0,3,5,4,4,5

37、,6,7,6,6,4,2,4.3,3,13,9,12,8,11,14,8,12,7,10,11,9,10.3,4,34,25,33,26,27,39,29,37,25,30,30,32,30.6,9,平均日销量,超平均值销量,分公司A,分公司B,分公司C,分公司D,四个市场部总量,假设某货号某规格衬衫销售如下,以上例子表明若该规格衬衫的库存分散在四个分公司, 整个区域将需要16件的安全库存以防止销售丢失. 而库存集中后整个系统的只需9件的安全库存. 通过分析表明, xx产品的销售即便在一个分公司的各网点间峰值销售也存在很大的时间差异. 因此设立配送中心将使整个地区的存货得到更高效的运用.,16

38、件,9件,示意图,演示模型: 目前(总公司直接向分公司送货),示意图,同时设立配送中心有能力延迟或加快送货, 使送货更加贴近客户.,演示模型: 将来 (配送中心向分公司送货),示意图, 更加便于调剂的及时进行, 提高存货的利用率,目前的送货,库存,销售,今后配送中心的送货,库存,销售,两种模型的图形比较可更直观的显示, 配送中心的设立将可帮助减少库存, 提升库存周转率,示意图,1/2周,综上所述，配送中心的建立势在必行,根据物流路线的不同，某某咨询初步选择了四种配送体系模式,总部,虚拟大区 大区级管理,实体大区 大区级配送中心,(省级或多省设为一个大区),省级配送中心,经中转站送网点 或直接送

39、网点,经分公司或 专卖店送网点,经中转站送网点 或直接送网点,经分公司或 专卖店送网点,网点,网点,网点,网点,网点,模式一,模式二,模式三,模式四,模式一：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-中转站/无中转-网点,总部,网点,虚拟大区,省级配送中心,中转站 或无中转,分公司/ 专卖店,优点: 使货源在大区内充分调剂 充分优化现有的分公司/市场部, 减少开支,缺点: 中转站距离某些网点较远 市场信息反应不及时,模式二：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-分公司/专卖店-网点,总部,网点,虚拟大区,省级配送中心,中转站 或无中转,分公司/ 专卖店,优点: 使货源在大区内充分调剂 省配送中心与市场部/

40、分公司紧密配合, 迅速满足客户的要货需求 及时获取市场信息,缺点: 分公司的资源不够精简,模式三：总部-大区级配送中心-中转站或无中转-网点,总部,网点,虚拟大区,大区级 配送中心,中转站 或无中转,分公司/ 专卖店,优点: 充分优化现有的分公司/市场部, 减少开支 存货能在大区内充分及时的调剂,缺点: 市场信息的及时反馈受到影响 由于中转站的数量限制, 送网点的速度和频率可能受到影响,模式四：总部-大区级配送中心-分公司/专卖店-网点,总部,网点,虚拟大区,大区级 配送中心,中转站 或无中转,分公司/ 专卖店,优点: 存货能在大区内充分及时的调剂 市场部帮助及时获取市场信息,缺点: 大区级配

41、送中心会距离某些市场部较远, 送货速度会受影响 距离较远的市场部仍需保留相当数量的库存 分公司资源不够精简,我们还对配送中心对分公司的可能送货方式进行了比较,各分公司综合当天的销售数据, 并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存外),配送中心由专人对要货单审核后开出发货单,货车送达目的地市场部, 若有需要, 拉回不适销的存外库存/退货,优点: 当地市场部的送货要求可能更加接近实际 配送中心的管理较简单,缺点: 市场部有可能出现抢货现象 可能导致存外库存的升高,关键: 建立市场部存外监控机制 提高市场部人员的要货素质,方式一: 市场部要货,配送中心被动送货式,我们还对配送中心对分公司的可能送货

42、方式进行了比较,各分公司将当天各网点的销售数据, 传输至配送中心,配送中心由专人借助分析软件, 制定出针对各网点的送货量, 同时向分公司开出发货清单,货车送达目的地市场部, 若有需要, 拉回不适销的存外库存/退货,优点: 对存外的控制更强 货源可在大区内充分平衡,缺点: 配送中心的配货可能与实际要求有差距,关键: 配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力,方式二:配送中心主动送货式,我们在选择配送体系的模式时，必须重点虑客户服务另外两方面的要求, 即系统必须满足合理送货时间和送货频率,合理的送货时间,合理的送货频率,配送中心的规模和覆盖方式?,配送中心的运行模式?

43、,市场部/分公司/专卖店的物流职能?,xx配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求, 对于一般要(送)货, 配货中心应当有2天内到货的能力, 而没有必要当天,100%,当天,1天,2天,3-4天,5-7天,8-10天,10天,不影响销售的情况下， 可以接受的平均到货时间,自营专卖店,联营/特许专卖店,商场,根据我们的问卷调查, 34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32%认为是3-4天，20%认为是1天,xx配送体系的送货频率应为旺季一周3-4次, 一般季一周2次, 淡季一周1次,为了满足客户对送货频率和送货时间的要求, 配送中心需要采取以下运输模式,24小

44、时之内,24小时之内,当天,配送中心,网点,分公司,因此，某某公司建议的配送中心模式为: 总部-大区-省级配送中心-分公司/专卖店-网点,总部,网点,大区,省级配送中心,分公司/ 专卖店,优点: 使货源在大区内充分调剂 省配送中心与市场部/分公司紧密配合, 迅速满足客户的要货需求 及时获取市场信息,缺点: 分公司的资源不够精简,24小时内送到,24小时内送到,采取固定路线和频率的送货方式,在该配送中心模式下, 某某公司同时建议采取配送中心和分公司互补的配/要货方式, xx各相关部门的主要职责为:,收集大区提出的要货需求 根据要货需求，向省级配送中心送货 从省级配送中心收回销售货款,收集所辖省级

45、配送中心的要货需求 向总部提交汇总后的要货需求 根据所辖各省级配送中心的库存与实际销售情况，指导货源的调剂,收集各分公司/专卖店的要货信息 监督各分公司/专卖店的库存信息 根据库存计划，向大区提出要货需求 向分公司/专卖店送货 省内货源调剂 从分公司/专卖店收回货款并交予总部,总部,大区,省级配送中心,收集各网点的要货信息 监督各网点的库存信息 向省级配送中心提出要货需求 根据库存计划向网点送货 所辖各网点间货源调剂,分公司/专卖店,配送中心费用估计(以安徽省为例),1. 以省为单位在合肥建立配送中心 2. 计算设立配送中心后所增加的费用(中心再发送的运费, 仓储费, 人员费) 3. 由于旺季

46、和淡季的运量差异大, 故运输采取外包方式, 运费以外包费用计 4. 以99年实际回款来估算运量(已考虑自营专卖店的加价率) 5. 安徽省99年西服vs衬衫的运量比为xx99年年报的西服vs衬衫的销量比 6. 配送中心送货至市场部后, 市场部再送网点的费用和现在一样 7. 配送中心设立后, 原本市场部的仓库将仅保留部分的面积(我们以保留1/3为例) 作临时货运周转用, 原则上不放存货 8. 由于配送中心的建立将可减小库存量, 新仓库的面积为原先安徽省所有仓库面积总和的70%, 租费率采用合肥分公司现有仓库的租费率 9. 配送中心增加配送主管1名, 仓管员从现有市场部调,我们的假设:,我们考虑的费用项,配送中心的省内运费 配送中心仓储费 配送中心增加的人员费用 由于分公司仓库面积的减少所减少的租费 存内库存减少的库存持有成本 另外: 由于配送中心的及时调剂功能所减少的冲价金额,合肥分公司向安徽省内其他分公司市场部的发货费用,仓储面积X费率,假