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1、总监级两会操作手册,人力资源部,两会中需要您做的三件事：,1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议） 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？,了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义 仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、Q值） 对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT） 提前邀请46名业务联系
2、紧密的部门同事或下属参加您的述能会 了解述能会的一些注意事项,我该如何准备述能,以后再看吧，先回主页面,为什么用“述能”代替“述职”？,1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？以及寻求进一步改进的办法。 2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。 由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的业绩提高奠定基础。,以后再看吧，先回主页面,述哪些
3、能力,能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要。分为以下四个方面：,以后再看吧，先回主页面,学习每项能力的含义,管理自己： 指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。 管理团队： 主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与信任、员工辅导。包括：信任
4、下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。,以后再看吧，先回主页面,学习每项能力的含义,管理工作： 包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。 管理战略： 包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，
5、敏锐把握机会，敢于革新的能力。,以后再看吧，先回主页面,写总结,1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、劣势到底是什么？ 然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能够充分展现您的优劣势）。 2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发展变化 也要有具体事例,以后再看吧，先回主页面,写总结,选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方面能力不足的事例。,有一个举例，你
6、若需要可看看,如何利用背景资料写总结,1、上年业务目标达成情况（P、Q值） 2、02财年的工作环境指数（Q12） 3、02财年个人民主评议结果,参考信息,对应评价指标,管理工作 管理战略 管理团队 管理自己 管理团队 管理工作 管理战略,以后再看吧，先回主页面,写完总结后问自己几个问题,1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？,以后再看吧，先回主页面,述能时的注意事项,1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验/体会； 2、注
7、重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。,以后再看吧，先回主页面,两会中需要您做的三件事：,1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议） 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？,如何推荐人选,以后再看吧，先回主页面,针对下属处级经理，从中找出自己认为最有发展潜力、聪明、有进取心的03名，推荐参加圆桌会的讨论； 针对下属骨干员工，同上，推荐03名。,圆桌会的会议流程,
8、注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上级和其他相关评价人,以后再看吧，先回主页面,潜力：高中低 高发展到更高一级的潜力巨大 中发展到更高一级的潜力一般 低发展到更高一级的潜力有限 业绩：高中低 参考近12年的P值和Q值考核成绩确定，可以在271的基础上适当调整,对九格图二维的解释,以后再看吧，先回主页面,九格图？都代表什么 意思啊？,潜力,业绩,高,中,低,低,中,高,重点讨论的高潜质人员（约占1020）,可视情 况而定,3,6,2,1,9,5,4,8,7,第9格意味着什么？ 是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。,被归入某格后是否就被定性了？ 九格图是动态的，一年一评价。根
9、据发展情况，人员会有变动。,每格与升职、发展的关系？ 9格并不意味着马上要升职；3格、5格也并不意味着就没有发展机会了。只是我们要更多关注9格，以及6、8格人员的培养和发展。,对九格图定位的解释,以后再看吧，先回主页面,采取立标杆法： 当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参照的标准，可能会存在困难。可以姑且先把她/他放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过程中可以对第一个标杆进行调整。,如何将人员放入九格图,以后再看吧，先回主页面,圆桌会输出结果,说明：根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才,九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布） 高潜质人
10、员发展计划 下一步的发展目标，什么时间（1年还是2年以后） 最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性） 建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等）,以后再看吧，先回主页面,两会中需要您做的三件事：,1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议） 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？,上下级的反馈面谈,由直接上级进行一对一的反馈 时间：圆桌会议结束后 目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展 理念：坦诚沟通
11、，对话与承诺 沟通内容： 反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不足）找出原因，鼓励提高 沟通发展方向，听取个人的发展设想 鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件 发展资源与承诺 填写面谈记录表（反馈给人力资源部）,以后再看吧，先回主页面,附：个人能力总结（仅供参考）,2003/7,目录,能力回顾 优势分析 劣势分析 个人感想（自选） 下一步发展（自选）,优势回顾,优势分析,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,事,短期,长期,进取心：维持优势时的危机感 能得90分的工作，决不满足于89分，会争取超过90分 全情投入负责的每一件事,一份对话采访意向单,更倾向于在其位，谋
12、其政！ 更多的是对当前和短期的上进，缺乏对长远的上进。,个人理解,行为事件,感受体会,优势分析,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,事,短期,长期,授权与信任、员工辅导：考察员工能力后充分授权与信任，做适时建议。情势结合，抓住关键问题做适时辅导,个人理解,行为事件,感受体会,一个员工的去留,能者多劳！ 对下属的授权和信任不够。,劣势回顾,劣势分析,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,事,短期,长期,个人理解,最遗憾行为事件,结果导向：为了做事情而做事，目标不够明确；没有把问题分析可解决的层次,XX项目,个人感受,如果目标不明确，发现问题后却视而不见，或者停留在毫无意义的事情上都是很可怕的,劣势分析,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,事,短期,长期,战略制定：觉得离自己很远； 战略传承：满足于自己的理解； 经营敏感：远离前端，触角迟钝；,个人理解、感受,最遗憾行为事件,03Q1部门规划,个人感想（自选）,公司战略大转折时我的思考： 我的位置？ 我的目标？ 我的价值？,管理要上台阶，做为中层干部，不仅仅要考虑业务，还要思考愿景，要带领大家做得更好。,下一步发展（自选）,管理战略能力： 理解战略传承战略共同落实战略分解目标,创新能力： 先进专业理念输入：书本交流实践,请大家多指导！,回刚才的主页面,