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1、实施人力资源战略，创造持续佳绩 同奥瑞金交流,张江燕,SINOTRUST,今日议题,1、企业发展和人力资源 2、人力资源管理体系 3、企业人力资源管理体系建设案例,实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证,战略制定,战略实施,做正确的事 DO THE RIGHT THING,正确的做事情 DO THE THING RIGHT,人尽其才、人尽其用,人力资源管理的核心目的,新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture
2、),新华信“L2C2”模型,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,客户 产品 现金流,决策方法 管理团队 组织结构,新品研发 信息技术 新业务发展,管理效率 市场反应 经营道德,新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析,注：此图为概念图,新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”,分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧,新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”,管理职位,低,高,管理能力,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危机 孕育,管理危机 爆发,新华信人力资源观点二：
3、“中国企业的员工价值生命周期”,人力资源管理在企业大厦中作用至关重要,今日议题,1、企业发展和人力资源 2、人力资源管理体系 3、企业人力资源管理体系建设案例,人力资源管理体系的四个方面,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,工作描述体系是人力资源管理的基础,流程设计,组织结构,明确部门职责,定岗定编,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,工作描述体系包含四个层次,部门,岗位,岗位,岗位,总监,总经理
4、,组织结构图/机构岗位设置,总监管理范围/总监职责,部门职责/部门组织结构,职务说明书,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,职务描述体系四个层次的意义,公司组织结构图是明确层级关系的基础 总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了
5、解，尚未接受认同绩效管理 分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构 明确各部门和分支机构的职责 调整理顺业务流程 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度,绩效障碍,解决办法,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业
6、发展反馈,指标合理性检查,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的,举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体
7、系,绩效管理模型,公司发展战略,客户 营运 服务,确认绩效障碍（1）,人员 技术 企业流程,设定绩效目标（2）,短期目标 长期目标,克服绩效障碍（3）,人员 技术 企业流程,评估与监控（4）,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励（5）,员工评估 激励制度,什么是我们的障碍？,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,将企业经营方向转换为绩效标准,绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。 公司管理层需要定期对绩效管
8、理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期和长期目标,设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPI)是整个绩效管理循环的起点和核心,关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效评估目标,关键评估指标(KPIs),工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,基于公司战略分解的绩效指标体系,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的
9、推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 对表现欠缺的部门或个人进行指导,“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想
10、,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,薪酬激励体系必须体现公平原则,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的 认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,起点,由于不同层级的员工责任和权利不同,所以
11、利益(薪酬激励)也应该不同,注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,制定固定薪酬的基础是职务评价,二 选择关键基准职位,三 根据报酬要素将关键职位排序,员工分类,心理要求,生理要求,技术要求,文员,秘书,经理,一 获取职位信息,责任,工作条件,四 根据报酬要素确定每个职位工资率,五 根据工资率将每个职位排序,六 建立岗位报酬等级,七 使用职位比较等级,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式,高层管理者承担的责任与风险,高层管理者需要的能力与素质,工作描述体系,
12、绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分,资料来源：Forbus1998,基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5,收入构成,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,国内一些上市公司也已经对公司高管人员采取股权激励,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,为员工建立具有广度和深度的职业发展道路, 有益于员工满意度的提高, 促进整体绩效提升,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,今日议题,1、企业发展和人力资源 2、人力资源管理体系 3、企
13、业人力资源管理体系建设案例,职务说明书是工作描述体系的核心,1、岗位职责 该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 2、权限和责任 该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 3、与上中下级沟通 该岗位在本部门系统中所处的位置 4、KPI指标 公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 5、岗位资格与技能要求 完成该岗位各项工作的最低要求 6、职业发展 该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,通过绩效评估手册统一员工思想,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,
14、第一章 总论 11绩效考评意义 12绩效考评原则 13绩效考评周期 14绩效考评者 15被考评者 第二章 绩效考评内容 21绩效考评体系 22绩效考评标准 23业绩考评 24能力考评 25态度考评 26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 31绩效考评领导小组 32绩效考评者训练 34绩效考评实施过程 35绩效考评偏差的避免,第四章 绩效考评结果运用 41员工薪酬调整 42员工晋升 43员工培训 44特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 51绩效考评制度修订委员会 52绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 61绩效考评文件保存格式 62绩效考评文件分类编号
15、63绩效考评文件保存方法 64绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 71申诉条件 72申诉形式 73申诉处理 74申诉反馈,行政总监KPI组成表,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,行政总监考核流程,整理备案,对报告打分,整理备案,对报告打分,管理制度结构设计报告,行政总监,人力资源部,总经理,信息来源,人力资源战略规划报告,管理制度结构设计报告,培训工作报告,质检工作报告,整理备案,对报告打分,培训工作报告,整理备案,对报告打分,质检工作报告,接受考评反馈,人力资源战略 规划报告,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,关键岗位的KPI组成表,工作描
16、述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,便于有效管理的薪酬结构,调整前,调整后,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,0,5000,10000,15000,20000,25000,30000,35000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,薪酬级别与月固定薪酬示意图,总监层,部门经理层,员工层,岗位级别,岗位工资/月,35级固定薪酬：总监层3级、部门经理层7级、员工层25级,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体
17、系,职业发展体系,二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，通过调整函数的陡度可以激励导向,上限,上限,示意图：,200%,KPI得分,KPI得分,200%,奖金发放率,奖金发放率,函数陡度激励,分段一次函数二次曲线,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,对于不同级别的员工采用不同的二次曲线，体现激励导向,员工,经理,总监,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,单位:元,以高管人员总数为12人计,其中董事长1人,副董事长及总经理共3人,其他8人,总岗位系数为15.5 以公司高管完成3年任期内平均8%净资产收益率计算业绩激励.,在业绩激励计划及岗位津贴执行后高管人
18、员年度收入,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,公司业绩考核,净资产收益率,个人业绩考核,结合个人工作岗位职责另行设定考核指标.,考核内容,具体指标,激励与约束,完成指标可获得事先约定的奖励，是个人获得激励的先决条件,与个人考核挂钩，在个人考核结果达到要求的前提下则可获得股票激励,否则行使约束条件,备注:、在公司配股实施或增发新股的当年，以加权净资产收益率计算,但摊薄净资产收益率需在6%以上,业绩股票计划的约束条件,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,业绩股票计划实施流程,董事会,人力资源部,薪酬考核委员会,股东大会,制定业绩股票计划,中间机构,操作,财
19、务部,审阅通过,公司高管,支付股票款,购入股票/锁定,提交年度报告,个人业绩考核,业绩结果 汇总整合,下达结果 执行通知,执行/存档,奖金发放,股票发放,结果兑现,结果汇报,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,第一章 欢迎加入A公司入职篇 1.1 新员工报到 1.2 新员工入职培训 第二章 成为正式员工熟悉篇 2.1 试用期管理规定 2.2 在职培训 第三章 成长线路设计发展篇 3.1 纵向发展 3.2 横向发展 3.3 多重阶梯 3.4 个人发展与培训计划的制订,第四章 做最优秀的实践者成就篇 4.1 绩效激励制度 4.2 职业经理人培训制度 4.3 专业培训计划 第五章 我是不是该安静地离开离职篇 5.1 退休 5.2 辞职 5.3 伤病停职 5.4 辞退员工 第六章 “出色源自本色”前进篇,通过员工职业发展手册让对企业充满希望,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,谢谢大家！欢迎就具体问题进行交流！,