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1、职场秘籍：设计师如何奉头做产品改版并推动工程听到改版，想必大家都虎躯一震、闻之色变。没错，一个产品改版有时候是生命周期中必然的一个阶段，但也有时候可能只是 老板的灵光一闪。而这灵光一闪，那么会让整个产品研发团队展开为期几个月的加班加点、绞尽脑汁 来完成这项任务。设计团队一般情况下是辅助产品经理来完成业务主导的改版，比方要调整业务结 构，产品形态在某个阶段必然要发生的一些变化。但是如果由设计师主导改版，那么往往都是从提升任务效率、提升交互体验以及 整体品牌视觉的感官上去着手。今天我不讲专业改版的流程，一是以前讲过，二是产品差异太大，流程不可复制, 普适性不强。所以我今天就从工程和职场的角度来给大
2、家提供一下，由设计师主导的改版过程 中，需要注意哪些点。一、做充分的准备工作准备工作很重要，一个好的开局已经成功了一半。但是开局往往才是最难的，做方案反而是最简单的阶段。为什么开局难？我们来分析几个情况。1 .设计师的话语权设计师主导改版不是想做就做的，很多中小企业别说让设计主导改版，就连提个 建议都要被产品怒回去，所以这种情况我们就不考虑了。如果你处在一个设计没有任何地位的产品团队，那就不存在设计主导这一概念。所以我们讨论的是设计师在产品研发团队有一定话语权的条件下，如何去推动改 版。即便有一定的话语权，各个部门其实也还是围绕产品经理去迭代工程，所以设计 师想要主导改版，在别的部门眼里就会有
3、点越俎代庖，但其实我们都知道, 像交互体验、视觉升级都只能设计师来牵头，产品经理在这块是不擅长的。但是我们也没有时间精力去向别人解释那么多，这个时候我们就需要请到“尚方 宝剑”，需要自上而下去推动这个工程。否那么你想立项都没有部门愿意配合你。2 .改版的背景和目标 想要请到“尚方宝剑，那么就必须把为什么要改版的原因一一列举，所以前期 先不要着急立项、找人，而是先把现有问题和机会点搞清楚。所以前期我们可以做一系列的调研和走查，尽可能的把影响到产品可实现和效率 的问题都找出来。并且设计牵头并不是单纯的牵头，没有产品经理的配合也是很难进行的，改版这 件事可大可小，什么节点改、改什么、并行的业务怎么结
4、合，是非常复杂的，就 算我们调研、数据等一系列的准备做齐全了，也并不一定能推动下来。所以我建议，一定要先和自己部门总监领导进行充分的沟通，你代表的不是个人 而是整个设计团队，设计团队内部是怎么看这次由设计牵头做的工程的，一些具 体指令需要由更高级别管理进行下达,而不是你的总监让你去牵头改版,然后你 直接去找其他部门的负责人，说我要做一个改版，请你们配合我。事情能不能做，由谁来做，让总监去搞定，你可以先把为什么要做的“原因”准 备好，这样你的总监也可以给你争取更多的资源。当然了，好的总监会给你解决你完全无法解决的难题，但是其他总监，可能就是 丢给你一件事，让你自己一个人去解决。职场是很复杂的，单
5、枪匹马是走不远的，你想做出业绩，别人何尝不想，别人为 什么要给你做嫁衣，怎么让别人心甘情愿来帮你，这些都是职场人需要修炼的技 能。就像你想对某个模块进行优化，但势必会让产品结构和流程发生变化，特别是电 商类产品，运营、商品等部门是有kpi考核的，一旦某个品牌的入口发生变化, 就会直接导致这个品类的销售额和转化率发生变化，所以你单纯想改是不可能 的，必须要有其他部门的同事一起配合你推动工程。3.确认好资源与项组员当大家的目标一致、利益不冲突的时候，工程进度会越来越快，但是在前期，必须确认好参与此次工程的人员，并且对工程的支持也要到达一定的优先级，在改 版前期策略和目标的制定中，尽量让每个部门的相
6、关人员都一起来参与，并且针 对自己部门的模块优化与新增提出自己的建议和方案。例如我们要改版，可以新增一个新人的首单福利模块，那么这个福利的资源是怎 样的，能给到的优惠是多少，有什么门槛，有什么特殊的推荐算法，这些是设计 师无法制定的，需要由运营、商品、数据产品来给出相应的解决方案。二.工程中期为了提升工程的推进效率，这里有几点大家务必要关注。1 .工程会议但我们设计师作为工程组织方,务必要提高会议的效率。大家时间都很珍贵，你发起的会议其实只是大家日常会议中微缺乏道的一个，很多业务方可能压根没时间或者没有重视你的工程，所以务必要将会议的内容聚 焦，并且会议前由邮件的形式抄送给相关负责人，会议要明
7、确主题，快速抓住要 点。很多人开会的时候会特别发散，这样随便开一个会2个小时就过去了，但是最后却忘了你这次开会要确定下来的内容，最后啥也没有确定。2 .会议纪要会议纪要务必要有一个最终确实定书面方式以邮件的形式抄送给各部门负责人, 本次会议针对工程的修改点、推进度都需要做一个说明。千万不要将会议的口头形式作为最终确定形式，以便进行历史追溯。之前我们在改版的流程中，就是因为这样的问题而导致工程延期，是很严重的协 同失误，会议中的结论是需要各方人员负责到底的，而不是口头做出承诺而事后 又不做出执行。例如每个板块的负责人，可以提供什么资源，以什么方式提供，什么时间节点提 供，都需要做出明确的说明。很
8、多有关于业务方面的协同最好有一个产品经理来帮你协调，否那么这个工程会让 你一直在里面脱不开身，非常的麻烦。3 .结合现有资源和条件改版并不想大家想象中那么美好，从一个很普通的产品一下变得很高大上。大局部产品的改版要么只涉及到几个核心界面，要么是某些业务模块。所以不同产品在不同阶段的改版其实都会被各种条件和当下情况所限制。改版不能追求大而全，而是要考虑把有限的资源价值利用最大化，或许你做了首 页的改动，增加了一些小的模块，但是性价比会远远超过改动整个产品。4 .方案结果这里建议大家在设计方案的时候务必要准备2-3种改版过程中会遇到很多业务 的冲突点，所以在我们这个层级无法做好准确的决策，那么在后
9、期评审的过程中 可以将几种不同的情况一起拿出来让领导层来拍版。三、工程后期1 .风险控制改版是把双刃剑，改的好皆大欢喜，改的不好虽然不至于背锅但也很麻烦。所以老版本和新版本要记得留着切换，对于不确定的方案可以准备a b测试。不要孤注一掷去死磕，但也不要因为几天内的用户反应就立马回滚，因为用户可 能只是不习惯，给用户一些接受新改版的时间，再去看数据。2 .改版目标与效果改版很重要的一点就是我们开头的目标和最后的效果是否挂钩了，目标是否达成。所以我们在一开始就要准备好老版本的各项数据和用户反应。新版本上线后的数据要记得排除一些关键需求再来看环比数据，数据查看的周期至少要3周以上。3 .复盘有得必有
10、失，一定要记住将整个改版过程进行复盘，无论是自己的组织能力、沟 通过程还是方案的设计到最后的评估，这些环节点自己的缺乏都可以复盘一下。我之前有位同事，他是一位产品经理，他会把每次需求点自己的所有没有弄明白 以及和别人沟通不顺畅的点都写在自己的本子上，并自己做好总结，这样的方式 能够让一个人快速的成长，无论是专业上还是职场上。四.最后大家或多或少都参与过改版，但说实话，我认为改版对于我们来说效果其实没那么重要，更重要的是我们在改版过程中做了什么。如果你只是做了执行，而不去思考改版这件事的源头，那么其实对你来说价值并 不大。改版的目的是为了让产品变的更好，更吸引用户，让用户有更好的体验，所以找 到如何让产品变得更好，就是我们设计师要一直去思考的事。现在几乎大局部作品集里也都有改版这局部内容，但是大家是否真的作为改版的核心角色去参与其中了呢？最近大厂又开始一轮裁员，大家也已经嗅到这些危险的信息，尽快让自己在工程 中多沉淀方法和技巧已经刻不容缓。