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1、第一章 商业需求及采购决策1.3 采购情景一、3种采购的基本类型（1） 直接再次采购：向供应商再次采购已经采购过的物品。特点如下：l 采购者有自己首选的供应商甚至有现成的采购协议或框架协议，无需进一步调查或谈判就可以下订单补货l 无需制定规格、做市场调查、询价或选择新的供应商l 无需根据商业需求对采购话费是否合理进行系统论证对于直接再次采购来说，商业需求对采购决策的影响表达在下列几方面要求上：A. 优化库存补货方式，在保证服务说的同时最大限度地减少库存，最大限度降低缺货及瓶颈的风险及成本B. 根据供应市场的发展，定期对现有的规格或者安排进行审查，以确保他们的方案最佳C. 定期将现有的长期合同重
2、新开放给所以供应商，通过竞争与重新选择，确保现有供应商仍是最有竞争力的一个D. 在重复的或者不断更新的合同中寻找更多的商业利益。例如，通过与供应商签订持续改进协议（每年不断提高质量要求与交付目标）。或者在合同中加入会促使成本更低、质量更高的激励条款E. 在进行系统性的产品价值分析时，需要与工程部、质量部、市场部及使用部门进行协作，对构成产品或服务的所有要素进行批判性分析，看它们是否真的需要、是否能提供效率、是否能变得更便宜。（2） 修改后的再次采购：部分要求发生更改的采购 对于修改后的再次采购来说，商业需求对采购决策的影响表达在下列几方面要求上：A. 根据供应市场的发展状况，重审现有的规格及安
3、排，以确保它们仍然是最佳方案B. 对工程部、设计部或用户部门的规格修改提出自己的意见，其目的是增加商业方面的考量，如提升价值、加强标准化或减少种类、提高环境可持续性或增强供应商关系及专业知识等C. 把现有的合同重新开放给所有供应商，通过竞争与重新选择，确保现有的供应商仍有最有竞争力的D. 基于商业利益来论证对规格或合同的修正是否合理，避免由于修改规格、品种、库存增加、供应商转换、“学习曲线及磨合期问题”等可能带来的不必要的风险及成本。E. 重新议定合同条款，将更多的商业利益涵盖其中，如改进质量、减少浪费、降低成本及其他的关键绩效指标（3） 新的采购：采购要求之前明确过，也没有采购过特点：需要遵
4、循完整的、系统的采购流程l 新的采购，特别是那种价值高、具有战略重要性或者风险大的新的采购，需要深入调查审核其是否真的经得起商业论证l 识别新的需求并制定新规格，给组织创造了在产品、服务或项目的开发阶段将商业利益考虑进去的关键机会对于新的采购来说，商业需求对采购决策的影响表达在下列几方面要求上：A. 需要进行系统性的采购研究（需求分析、供应商分析、供应市场分析）B. 需要进行积极的价值工程分析：将价值分析应用到产品设计、开发及规格制定，以消除从一开始就不必要的浪费、规格过高及无增值作用的性能及工艺C. 在产品开发与规格制定阶段，推行“采购人员早期参与”概念，以确保再较早时期，在它们对整个生命周
5、期能产生最大影响的阶段，将商业方面的及市场供应商方面的都考虑进去D. 在产品开发与规格制定阶段，推行“供应商早期参与”概念，以确保所采取的最终解决方案充分考虑到供应市场方面的专业知识、技术、创新等要素E. 制定规格、供应商关键绩效指标及合同条款，为买方组织创造最大的商业利益与价值二、 采购类别（1） 资本采购特点：采购周期较长、获取成本较高的资产，如建筑物、厂房及设备、计算机系统或车辆等），在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是其整个生命周期的价值，这可能包括：A. 对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的投资回报期进行系统性评估。由于价值较高。资本采购通常都要求进行系统的、正式的商业
6、论证B. 对可选的资产或方案进行全面比较，以形成最佳的购买方案，在全生命周期成本与其绩效、功能及质量之间取得平衡C. 在与选定的供应商进行协商、制定规格及签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得哪些利益（包括安装、用户培训、财务支持、售后维护、质保条款及技术支持）D. 全生命周期成本的分析与管理，不只是价格本身，还包括前期、后期的所有相关成本，如获取成本、运作成本、维护成本及资产生命周期结束后的处置成本E. 资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期，其尽可能将最后处理的残值最大化（2） MRO资本采购A. 避免库存增加B. 在准确的使用数据及库存补货系统的基础上，建立最优的库存水平，从
7、而有效管理成本C. 应建立良好的维护、维修与操作物资的采购机制D. 应最大限度地降低价格（3） 大宗物品的采购对于大宗物品（如原材料、如纺织品、制作食品与饮料的农作物、煤炭及铁矿石之类的矿产资源），在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是如何确保供应及时以及如何确保供应及时，以及如何做好价格与成本管理l 提前采购l 运用大宗商品市场工具，如期货合同（4） 采购矩阵A.非关键的或日常物品关注焦点：维持低的日常维护工作以降低采购成本行动计划：采用正常关系如总括订单与电子采购方案。管理的焦点：从供应商、终端用户或电子采购系统收到定期报告，监督开支情况B.瓶颈物品关注焦点：确保供应的连续性与安全
8、性行动计划：与精心预选过的供应商谈判签订中期与长期的合同，开发备选的或备用的供应源，在合同中包含激励与惩罚的条款，为保证交货的可靠性。对交货情况进行监控C.杠杆物品关注焦点：利用己方在市场中的势力来保证最好的价格与条款，纯粹以交易为基础行动计划：利用买方势力可能意味着多供应源搜寻，利用竞争性定价，将规格标准化以便与更换供应商，使用合并订单或团队采购增加买方的势力D.战略性物品如汽车制造商购买的关键组件，可能存在相互依赖性与共同投资，所以关注的焦点应当为供应商总成本、安全性与竞争力行动计划：开发长期的、以信任为基础的、互惠互利的战略性合作关系以及关系管理原则，协作规划：数据集成与系统集成。第四章
9、 明确采购需求4.3一致性规格一、一致性规格的内容A. 规格的范围B. 定义：所采用的任何技术或专业术语的解释C. 作为规格对象的设备或材料的用途D. 参考的有关文件（例如，适用的标准或法律）E. 材料要求、性质、公差与容许的变化F. 成品的外观、质地与磨光要求、包括识别商标、操作符号、安全说明等G. 物品或材料安装、使用、制造或存储的条件H. 维护与可靠性要求I. 包装与保护规格J. 供应商为用户提供的信息，如操作指南以及安装、操作与维护的建议二、 规格的形式A. 由化学/物理特性表示的规格l 某些物理特性（如强度、柔韧性、耐久性）对于安全与或性能来说是很重要的。l 出于健康、安全与环境的考
10、虑，某些材料收到法律、法规或行业规范的限制B. 由品牌表示的规格l 它管理起来简单、快捷并且便宜。一般具有较高的质量与一致性;一般采购起来比较容易；缺点 昂贵、市场受限独家代理、品牌产品可能是冒牌货、可能给质量带来风险（因品牌而疏忽检测）C. 用样品作为规格D. 用市场等级作为规格l 钢铁与羊毛等产品，优点在于其简单以及行业内广泛的接受度E. 用标准表示规格 l 标准管理说明商品及服务的最低性能及质量要求的文件，与市场等级一样，说明普通商品或服务及其生产与交付程序的一般性能或质量要求l 标准与产品质量的很多方面有关系。包含：标准术语与符号，物品的尺寸、物品的性能或安全要求，以及可接受的公差、环
11、境要求、操作规范4.4性能规格一、性能规格的内容A. 在规定的公差内， 所要达到的功能、性能、能力、产出或成果B. 影响性能的一些关键规程输入，包括可用的公共设施C. 实现这些功能所处的运行环境与条件D. 要求产品与过程中其他要素如何连接E. 要求的质量水平F. 要求的健康及安全水平与控制方法G. 要求的环境性能水平与控制方法H. 用于测量是否达到期望的功能、性能或产出的标准与方法二、性能规格的作用不同的行业所使用的规格的类型及作用各不相同A. 制造业：制造业企业需要制定设计规格或工程方面的规格，包括所生产产品的部件与材料的规格，组装行业主要需要各种技术规格，因为需要将不同的零配件装配到一个产
12、品中，其他制造业企业， 有可能需要使用成分规格B. 服务业（保险业、银行业、酒店业）：服务业企业需要制定服务规格，规定各种从业要求。此外，服务规格同样适用于那些提供或需要购入服务的制造业企业C. 分销企业（如零售商、批发商），他们会对自己购入并转售给消费者的最终产品制定规格。最终产品的规格可以由分销商的市场推广部门以品牌名或样品的方式进行规定。此外，主要零售商也可以生产自己品牌的产品、并相应地制定详细的规格要求。这种规格可以采取不同形式、包括技术规格、样品规格或成分规格。第五章 制定有效的规格5.4 标准化一、标准化的益处购买的物品如果能实现标准化，会在很多方面提高效率与节约成本A. 规格。制
13、定通用物品的规格而不是成本很高的定制、自行设计的或变化的物品。制定已有库存物品的规格而不是新采购的物品B. 采购。集中采购的优势C. 运输。D. 库存。可以降低仓储面积要求，降低很少搬动或基本用不上的物品过时或变坏的风险E. 质量管理。由于需要考虑的物品种类与采用的标准减少，使得质量及符合性的监测与测量变得更容易，有利于提高供应商关系管理水平。（供应商基础合理化）第六章 确定关键绩效指标6.3 典型的关键绩效指标一、供应商的一些关键绩效指标价格/成本管理基本的购买价格、价格范围（全生命周期成本或总拥有成本）与其他供应商相比较，价格或全生命周期成本其他供应商相比较，可接受的价格/成本偏差百分比范
14、围在一段时间内成本降低获取的价值的百分比在一段时间内所提议或实施的成本降低措施的数量实际成本与预估或预算中的成本之间可接受偏差百分比范围（作为有效的成本管理的测量指标）质量绩效，一致性或符合性质量绩效，一致性或符合性所交付的产品中被拒绝、退回、出错、报废品的百分比或数量（作为供应商质量控制有效性的衡量指标）流程失败的百分比或数量（例如，可以根据流程或者产出的样品来进行测量），作为供应商流程的生产率或可靠性（及质量保障水平）的测量指标户投诉及/或退回的产品的数量（例如，来自使用者或终端客户的投诉）符合标杆质量标准（如市场评级或标准规格）ISO 9000）,环境管理标准（如ISO 14001）及时
15、性/交付交付延迟、错误或不完整发生的频率或百分比足量按时交付的百分比接受的进度偏差范围（截止日期前后几小时/天）服务/关系客户经理的能力、性格及合作态度处理询问与问题的迅速程度遵守售后服务协议的情况财务稳定性/资源兑现财务承诺及索赔能力保持质量及交付的能力给项目分配的特定级别人员或资源的最少数量（如服务供应商或外包商）创新能力建议的或实施的创新数量每年在研发上的最低投入（例如，货币价值或营业收入的百分比）跨组织创新团队的协作意愿技术竞争力/通用性销售或采购实现电子交易化的百分比每个时间段技术故障的数量或间隔时间长度采购方提议的交易，供应商系统与之可以（或不可以）兼容的百分比整体绩效将其他供应商
16、或供应市场的领导者作为标杆进行比较为持续改进而做出的努力（例如，提出与实施的建议的数量）为持续改进而做出的努力（例如，提出与实施的建议的数量）二、质量测量指标A. 性能（Performance）:产品的操作特性B. 特色（Features）:增值的特性与服务要索C. 可靠性（Reliability）：产品随时间始终如一地执行功能的能力D. 耐用性（Durability）：产品在不变质或不损坏的情况下可以持续（与能够正常使用）的时间长度E. 一致性（Conformance）：是否符合约定的规格与标准F. 可维护性（Serviceability）：支持性服务的便捷性与可获得性G. 审美性（Aest
17、hetics）：产品为用户带来的吸引力与愉悦感H. 感知质量（Perceived Quality）：采购者的主观期望与感受6.4 服务质量的测量指标一、确定服务水平服务水平应当是：A. 合理的（因为没必要的、过高的服务水平可能会导致无谓的成本增加，因此需要设定合理的服务水平要求，使得服务供应商将注意力放在消除会影响整个服务质量的问题上）B. 根据客户进行优先排序（分为最重要的、重要的或不太重要的）C. 易于监督的（使用具体的、可观察的及可量化的测量指标）D. 用客户方及服务方员工容易理解的方式来表述一般性采购服务中的一些关键绩效指标A. 内部客户、外部客户或供应商对采购的投诉数量B. 按时足量
18、交付的及质量完全符合特定要求的供应订单的数量或者百分比（或相应的未完成订单的数量或价值，延迟天收到订单的数量或价值，被拒绝订单的数量或价值）C. 报告的库存缺货的数量（或相应的库存缺货导致生产延误的次数及成本）D. 每个阶段成本降低或节约的价值E. 所完成的项目中达到客户满意的数量（或者类似的，所提出的成本节约或改进建议的数量）F. 从客户要求到实际交付完成整个采购流程的前置期（或者类似的，应内部客户要求提供信息或建议的前置期，或缩短此类前置期的百分比）G. 对所期望得到的价值进行定性评估，如采购人员的专业性、相互协作的承诺、战略思考等二、服务质量差距服务质量差距（Service Qualit
19、y Gaps）既可能是认识上的不足，也可能是实际上的不足。所要求的与实际交付的服务质量之间可能会存在差距，也就是说没有完全达到服务水平协议中明确的客户应该得到的服务水平。服务水平协议及关键绩效指标需要进行阶段性重审及调整，以防止服务质量要求定得过高（浪费资源）或者过低（导致使用者及服务提供者的不满，或错失改进、创新、增值的机会，丧失竞争优势）服务质量差距的SERVQUAL模式差距解释采购方补救办法采购方与供应商对质量的不同感受之间的差距供应商对质量含义的理解可能与采购方不同：他可能不知道对采购方来说什么特征代表“合适的质量,哪些特征是此次服务必须具有的，或要求的是什么样的绩效水平采购方及供应商
20、需要其共同协作，使用服务规格及服务水平协议达成双方对要求的共识概念与规格之间的差距缺乏资源或制定规格的技能很差可能会导致采购方的需要或供应商的概念、想法不能被完整、准确地转换成采购方或供应商的规格采购人员需要与使用者及供应商合作，共同制定能够准确反映他们的需要、期望以及供应商最大能力的服务规格规格与绩效的差距供应商一方的规格及服务水平协议没有转换成实际的服务水平。服务人员可能不愿意或者没有能力达到特定的标准，或者服务工作组织、监督与资源配置很差而导致他们无法达到采购方需要预先对供应商的交付能力进行评估：检查供应商给员工的工资支付情况，监督与质量管理情况，从其他客户那里了解情况作为参考，在正式合
21、同之前先试运行等沟通与绩效的差距供应商的沟通可能会导致不准确的质量期望：使得采购者及使用者都失望（如果供应商过分夸大质量的话），或者导致他们错过适合的供应商（如果供应商未能充分说明自己能力的话）采购方需要对服务提供者给出的信息加以证实采购者的期望与获得的服务之间的的差距采购者或使用者感到自己真正获得的与他们所期望获得的之间可能存在差距采购者需要对使用者的期望与感受进行管理，尽可能用客观的标准来明确应该达到什么样的服务绩效，并进行测量第八章 评估定价方法8.2 价格表一适用的采购类型A. 有合理的、综合的及准确的规格B. 根据预估的成本高低、可以较为准确地预估出确定出公平的价格C. 成本变化的风
22、险相对很小，或者供应商为了能赢得合同愿意承担成本变化的风险D. 应用了电子采购系统及支付系统，能实现根据所交付的数量或进度情况按固定价格自动付费二、 优点A. 财务风险小，因为所有价格都是事先谈定的，公司承担了成本波动的所有风险B. 便于现金管理，因为支付时间表是事先已经安排出来C. 对供应商起到激励的作用：固定价格表极大地鼓励供应商绩效高效、按时地完成工作，因为任何节约下来的成本都可以留到供应商手里，但同时也要承担价格的剧增。换句话说，最终的实际成本直接关系到供应商所能获得的实际利润-没有最低或最高利润的仙子D. 管理简单化及合同管理成本最小化，因为采购着不需要把精力集中在监督或审核成本绩效
23、上8.3 固定定价法一、导致价格变化的原因A. 在预测阶段对成本估算不足B. 价格上涨，材料成本逐步提高C. 大宗商品及能源价格波动D. 汇率波动E. 超时，或者激励供应商赶进度所需支付的激励成本(减少前置期或满足紧急要求）F. 因未预见的质量问题而导致失败的成本（废品、返工及损坏等）G. 合同范围发生改变H. 未预见到的意外事故（例如，因运输工具而额外增加的运输成本）二、各种关于价格的合同安排可以在合同中确定一个固定价格，同时插入一条合同价格调整（CPA）条款，允许在出现、未出现某些特定意外情况的时候对价格调整。这种安排是因为考虑到当前劳动力或供应商市场情况的不稳定性合同会根据下列情况来规定
24、协定价格的调整方式l 在整个合同期内，供应商无法控制的材料、劳动力、大宗商品或者能源、燃料的成本，超过规定范围的实际提高量或减少量。需要确定什么是合适的成本、哪些是需要考虑的意外事故（例如超过一定范围的汇率变动，航空运输成本的提高，新的税收政策出台，油品价格的提高或者碳排放要求的提高等）。需要对供应商的成本结构及价格表进行审查。以便进行价格调整。8.4 基于成本的定价安排成本加成定价法，采购方同意返还给供应商所有在履行合同过程中发生的正当、可分摊的、合理的成本、并支付一笔固定的或一定百分比的费用作为供应商的利润二、 成本加成定价成本加成法对产品成本的构成逐一进行分析，并在此基础上加上利润，最终
25、得出产品的销售价格。A. 成本加固定费用（CPFF）合同包括正当的成本支出，再加一笔事先确定的固定金额。合同条款中会明确规定经过最精确估算的成本（封顶成本）以及一笔固定的金额。B. 成本加激励费用（CPIF）合同包括正当的成本支出，再外加一笔较高的费用，前提是供应商达到或超过绩效要求、成本目标或关键绩效指标C. 成本加奖励费用（CPAF）合同包括正当的成本支出，再外加一笔基于承包人绩效的奖金。二、目标成本定价目标成本法则从方程式的另一边开始。按照这个方法，首先对于某种具有特定特征的产品，供应商会预估市场愿意为其支付的最大销售价格，或者与某个特定采购方商定一个最高 的价格，然后，再反过来计算为了
26、确保获得一笔合理的利润所需的生产成本，并不断设法压缩成本以确保取得所希望达到的利润水平三、成本补偿定价法 成本补偿或称成本可补偿合同，常常可以与成本加成合同有一次互换使用，这类合同中都对可接受的与可分配的成本设置一个上限，同时再加上一个作为利润或激励的支付金额。此外，这类合同还可以用于那些在合同规定了一个履行合同的固定价格，外加一个保证条款，承诺采购方会在不超过最大限额的范围内补偿供应商在执行合同的过程中发生的特定的可分摊的成本。这基本上就是成本加固定费用合同，只不过在成本补偿合同中费用包含了主要价格以及外加的意外发生的可补偿的花费。第九章 外包9.2 什么是外包一、外包的概念外包可以定义为组
27、织将大宗的非核心活动或职能以合同形式授权给专业的外部服务提供者，可能是以长期的关系为基础。外包的方式可能是：基于项目，如IT系统开发、研发、管理咨询、搬迁或者建造项目 基于长期，持续的方式：外包供应商被授予关于特定的职能的全部职责，如保洁或者安全二、外包与分包分包经常被认为是对自己所缺乏的资源及技能进行弥补、同时还让供应商能够将注意力在其主要专业领域的一种方法。而在其他情况下，分包的主要目的经常是克服主承包人产能短缺的问题以期满足订单，在制造业中的大批量生产中，所谓：分包指的是采购组织自己本可以承担，但因为产能或资源不足才假手于人的这种情况A. 订单量太小，超出机器或者员工的生产能力B. 需要
28、额外的产能以满足交付截止日期或加急订单的要求C. 某项工作需要专门技术或者专业知识D. 未来需求尚不确定，还不能下决心投资永久性扩大产能E. 从成本上看外部采购比自己制造更为合算9.4 外包的风险、成本、收益一、外包的收益及风险外包的优点利益缺点/风险支持企业的合理化与精简化，减少人员、场地与设施的成本可能导致更高的服务（包括承包人的利润）合同以及管理成本，需要与内部供应商的成本作比较，并且考虑成本控制的潜在损失可以把管理、人员以及其他资源投入到组织的核心活动与核心竞争力上面难以确保服务质量与一致性，以及企业社会责任;监督的难度与成本获取与利用承包人的专业知识、技术以及资源；对于非核心活动，会
29、比企业资金承担增加更多价值可能失去资金内部在服务领域的专业知识，联系人或者技术，而这些或许将来还会用到获取规模经济效益对于绩效与风险的一些关键领域可能会失去控制，对供应商过度依赖增加了竞争性的绩效激励，而内部服务提供者则可能不思进取居间的服务供应商拉长了与客户或最终用户的距离，可能削弱了与内外部客户之间的沟通与关系，并且弱化了对市场的了解可达成协作性的供应关系，能够从协作与伙伴关系中获得协同效应有可能被不匹配或绩效不佳的关系所绑定：文化或道德观不匹配；关系管理困难，承包人不够灵活，利益不冲突，不思进取，对客户漫不经心在需求与成本不确定或有波动的情形下可以确定成本，分担财务风险保密数据与知识产权
30、有失去控制的风险如果外包失败，重新内保所带来的潜在风险、成本以及困难二、外包的成本外包成本解释计划及采购成本准备及进行商业论证分析的成本识别可能的供应商的成本供应商选择程序的成本谈判及制定合同的成本合同价格根据合同条款支付给供应商的金额，如果经过论证认为很有利，那么与内部承担的成本相比应当是节约失败成本如果供应商绩效不佳则可能出现的成本；客户印象及销售受损，返工、退货以及赔偿；声誉及品牌价值方面的损失执行成本为了确保合同成功完成而特意进行的各项活动系统及流程的改变转换及曲线问题合同、绩效、关系管理成本沟通交流成本隐含成本采购人员帮助履行合同的成本规格不明确或者模棱而可导致的成本对服务水平要求过
31、高造成的成本（意外的困难）组织内部技能、经验及知识丧失所造成的机会成本（失去未来的竞争）三、外包失败的原因A. 组织未能区分核心活动与非核心活动B. 组织未能挑选出合适的供应商，导致外包活动绩效地下，甚至造成供应商倒闭C. 组织对外包供应商有着不切实际的期望，可能是因为对方在谈判中夸下海口，也可能是因为组织自己低估了成本风险D. 外包合同的一些条款或调解不到位或者不合算E. 合同中没有明确关键绩效指标或服务水平，这就意味着很难确定是什么地方出了问题F. 组织不具备相应的管理技能，无法控制供应商的绩效与关系G. 组织逐渐放弃了对承包人绩效的控制，导致承包人得以利用组织对自己的依赖来获利四、外包时
32、供应商搜寻外包时供应源搜寻需要注意以下问题A. 外包决策一定基于明确的目标与可衡量的收益，要经过严格的成本-收益分析B. 对供应商要严格筛选，因为组织将要与之维持的外包关系本质上是一种长期的伙伴关系C. 严格供应商合同授予程序，对各种风险、成本及债务的分担要平等、清晰，对期望的服务水平要明确约定D. 明确的、双方一致认可的服务水平、标准及关键绩效指标，辅以适当的激励及惩罚，以激励合规性、一致性E. 依照服务水平协议及关键绩效指标进行前后一致且严格执行的服务交付及质量监督F. 通过不间断的合同及供应商管理，确保合同符合性、关系的发展以及建设性的争议处理。如果组织不想对绩效（以及自己的声誉）的控制
33、权拱手让给承包人，那么就一定要做到这一点G. 对合同进行重审，从合同的履行中吸取经验教训，从而评估合同是否要续签、修改（以实现改进），或者终止后另寻其他供应商第十章 规划外包采购10.2 外包的流程一、 各个环节外包的流程可行性研究及商业论证组成一支跨职能的特别工作组来考虑一下问题1.把什么外包出去？（或者所考虑活动是否适合外包）2.外包的商业论证（战略原因：内部供应与外部采购的成本比较；可能出现的收益及风险/问题；对人员资金、财务及竞争优势可能产生的影响）定义需求可以用下列来确定具体的要求：1.绩效或技术规格2.服务水平协议草案3.合同草案及关键绩效指标草案4.一份采购要求说明，对具体要求进
34、行描述（特别是为了进行市场测试）对供应商进行评估或资格预审（如允许的话）由采购方识别的潜在供应商，或者对应于采购来源要求说明的潜在供应商经筛选进入供应商短名单（例如用资格预审调查问卷）；经评估与资格预审（例如，通过对话沟通，推荐人核实，现场访问，财务评估等）根据规格邀请投标依据投标规格以及合同授予明示标准，正式邀请经过资格预审与列入短名单的供应商参与投标依据特定标准对投标人进行评估运用投标流程的最佳实践，依据事先公布的选择标准对投标人进行公开招标与评标进行投标后谈判在投标后进行合同谈判，以形成适当的明示合同条款，服务关键绩效指标及服务水平协议授予合同在成功结束谈判后，将合同授予所选择的供应商实
35、施合同、绩效及关系管理流程使用者、供应商、承包人及服务水平协议管理者（双方的）需要保持联系。对服务水平进行监督与阶段性重审，给出反馈信息，及时处理问题。对服务水平协议本身进行阶段性重审，以确保其有效性，并在必要的时候进行调整10.5 建立外包撤出计划一、 合同规定（1） 关于重审计不再更新的合同规定l 通常在合同中都会明确规定合同期限，特别在公共部门，对于长期服务合同来说，设定一个结束时间能鼓励客户对合同进行重审、重新谈判或重新招标l 可以在合同里写入专门的条款，以确定合同的开始日期与结束日期，这种条款就是合同期限条款l 如果双方希望在最初的合同期结束后能继续原合同，他们可以在合同中加入一个延
36、期或可续签的条款合同续签的条件可以包括：A. 合同的开始期间B. 可延长的的期间（如果有）C. 符合延长资格的标准D. 结束合同的程序E. 授予新供应商合同的程序（如果相关）（2）关于提前退出得合同规定l 在合同中需明确写入一项条款，规定任何一方如果要求结束合同所需要的时间安排、具体环境情况以及应采取的方法。这样可以使任何一方感到不满意时可以退出合同，从而保护各方的权益l 终止条款会设定在什么情况下只要收到对方的书面通知就可以马上终止合同（例如，进入破产清算或者出现严重违反合同的情况）（3）关于紧急“介入”条款的合同规定A. 可以在合同中写入一个“介入”条款，明确一旦出现严重的合同违约或者服务
37、失败，外包人有权暂时重新承担起对工作的所有责任B. 在特定的情况下采购方介入的权利：例如，在采购方看来已经出现了紧急情况（如果合理）；在采购方看来已经出现了会严重威胁到人员、财务、环境、健康与安全的情况（如果合理）；承包人或其分包商没有履行法律法规规定的责任义务C. 关于通知承包人（以“介入”通知的形式）采购方介入意图的规定，并根据介入对合同的影响，讨论双方都能接受的公平合理的条款D. 采购方暂停承包人拥有的全部或部分提供服务或货物的权力义务的权力E. 采购方接触及使用在履行本合同时所涉及的资产及文件的权力，以便顺利实施其他采购方案F. 承包人有责任必须与采购方全面合作，并提供所有合理的协助（
38、包括允许接触或复制技术信息）G. 采购方补偿承包人在帮助自己的过程中所花费的所有合理的额外费用H. 发出通知，说明采购方有意恢复承包人的义务、权力，并从新开始所附带的各种条件（例如，遵守改进目标或降低风险的措施），以及重新开始的具体日期I. 如果采购方不满意，可以根据适当的合同终止规定结束合同（4）关于交接的合同规定l 在新的合同期内（如果不与现有供应商续签），或者因为当前供应商违约或破产导致合同终止，新的供货商拿到业务。合同中的明示交接条款就是为了确保从当前外包供应商到新供应商的顺利交接l 这类条款会规定撤出的承包人有责任在交接期间全力配合，帮助解决所有与结束合同或提前提前结束合同相关的事宜
39、（例如，提供相关文件或信息）二、 转换供应商的安排表10-2 承包人转换的成本及风险承包人转换的风险承包人转换的成本新的供应商可能没有实际的履约能力（例如，为了争取到合同作了夸张的承诺）识别其他合格的供应商流程可能不兼容（例如，在与上一个外包供应商合作期间曾做了系统整合或者做了有针对性的关系调整启动与管理招标活动，或者采取其他供应源搜寻及合同流程文化或人际关系可能存在冲突（例如，由于在前面与上一个供应商合作的过程中已经形成了一套理解模式与行为模式安排好撤出供应商的工作，解决好撤出的各种诉求，支付撤出费用（如提前解除合同）知识的丢失（例如，与前面撤出的承包人进行协作的各种流程没有记录成文）改变内
40、部系统与流程，以便能与新的供应商整合起来学习曲线（新的供应商达到最佳绩效时间，以及磨合期问题）给新的供应商进行培训，使其尽快熟悉政策与要求存在泄漏知识产权及保密数据的可能性（还没有建立相互起信任）合同开发与管理（通常在最初阶段会更密切地监督与接触）与新老供应商交替相关的问题，包括设计、文件、资产及程序上的问题风险减低的方法（如保险）或纠正方法（如处理磨合期问题）由于不断更换服务供应商，导致员工队伍不稳定如果的确要更换外部供应商或由外部改成内部供应，采购方需要处理下列关键事项A. 需要尽早标出这份合同需要更新了，以便采购方与关键利益相关者讨论续签合同还是更换供应商B. 需要收集供应商的知识信息、
41、政策、系统及程序等，并整理成文，以供后来的供应商使用C. 及时更新规格、服务水平协议及供应与合同，以减少转换阶段的工作量D. 积极准备转换供应商应急计划及供应合同，细化转换过程中双方可能要承担的风险及责任，包括找出解决预见到的问题或事项等E. 利益相关者、系统及基础设施都有做好实施新合同的准备F. 积极规划变更时应采取的方式G. 在完全接受与全面实施之前，设置一个试用期或实验项目，测试采购方以及新的外包供应商的准备情况，找出并解决问题H. 可以采取直接的或阶段性的安装启用方式I. 可以考虑各种类型的并行实施方案，一方面，即将撤出的供应商的工作量逐步减少；另一方面，新进来的供应商的工作量逐步增加
42、，这样一个增加与减少并行的过渡时期，是的双方能进行适当的调整以减少突然中断的可能性，同时也提供了一个对新老供应商的绩效进行比较的机会J. 进行合同管理及重申，以确保与新的供应商建立相互合作的工作关系；继续改进没有完全符合规格或服务水平要求的地方；对任何前期合同条款的改变进行系统的管理与记录；把持续改进作为供应商绩效表现的一部分来看待三、保持转换期间的绩效A. 建设性的关系管理应支持对供应商的变更。买方组织可能会给正准确撤出的供应商提供有帮助的反馈信息，告诉其不续约的原因。如果可能，应该为今后的再度合作留下机会B. 可以使用一些额外的激励手段。例如根据忠诚度与绩效水平发给奖金，或根据积极的供应商等级评定给予奖励,以激励供应商持续提供高质量的服务，直到合同结束为止C. 如果也可以有必要可以采取一些惩罚措施，以确保整个合同期内合同条款及服务水平协议得到切实落实。模板合同中往往包含了能确保平稳交接的过度条款第 36 页