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1、复地集团人力资源管控与运营体系,基于战略、流程和文化,自我介绍,姓名：高敏 曾任：复星集团人力资源总部副总经理兼任复星地产控股人事行政总经理 现任：复地集团总裁助理兼集团人力资源部总经理 学历：中欧国际工商学院工商管理硕士,第一部分 复星集团地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR战略规划要点 第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享 第四部分 专业性与艺术性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析,复地集团人力资源管控与运营体系,复星集团战略解读,复星集团地产战略布局解读,第一部分 复星集团地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR战略规划要点 第三部分 复地集团HR
2、管理创新与实践分享 第四部分 专业性与艺术性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析,复地集团人力资源管控与运营体系,战略选择 投资与开发业务齐头并进，寻求风险管理下的高增长。,总体目标 到2019年实现100亿利润目标，成为国际一流的房地产开发投资集团。 （ 2012年复地集团位列中国房地产开发企业第21位）,复地集团十年（2010-2019）发展战略（纲要），2010.1,开发,投资,CAGR=30%,100亿,净利润,复地总体目标与战略,复地集团发展战略解读,总体战略,公司愿景,投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标 形成以住宅开发为核
3、心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标 2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标,资源整合能力,管控体系 构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构,战略支撑体系要求,人力资源（国际化） 持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队,信息化建设 持续建设业务驱动的信息化、智能化系统,企业文化 发挥员工价值、以客户与结果为导向的企业文化,汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。,开发板块业务战略： 住宅为主、快速周转、区域深
4、耕、精品立市。,业务战略,核心能力,项目管理、精品打造能力,发现机会与投资能力,资产管理能力,对接优质资本能力,投资集团业务战略 通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。,风险控制能力,产品定位与设计能力,复地人力资源条线工作总纲：我们致力于不仅成为企业的战略合作伙伴，更希望真正成为业务和业绩的一个部份，成为企业持续发展的核心驱动力量,基于企业 业绩目标 发展战略 核心竞争能力 通过三个手段 组织 制度 人 期望在以下方面成为企业发展核心驱动力量： 确保公司拥有执行业务战略所需的人才 建立绩效导向的机制与文化，支持业绩目标的实现 识别、储备及培养未来的管理和领导人才 建立灵
5、活的组织以适应内外部环境变化 保障公司“近悦远来”的内部氛围和雇主形象,主动,价值,Partner,Part of Business,我们如何开展工作：,复地集团人力资源管理的愿景和使命,公司目标：汇聚成长力量，把复地打造成国际一流的房地产开发与投资集团,愿景：汇聚成长力量，创建国际一流的人力资源管理，集聚、选拔、培养行业精英人才，成为业务的一部分、成为业绩的一部分、成为企业家的一部分，建设“近悦远来”的内部氛围和职场品牌，成为亚太地区最佳雇主。 人才标准精英化； 人才来源多渠道； 人力资源管理体系国际化；（薪酬架构、激励机制、人才培养手段）。 使命：通过持续不断的努力，构建公司人力资本优势并
6、保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，提供满足公司业务需要、管理需要和员工需求必不可少的解决方案，成为公司业绩的核心驱动者、管理问题的发现者、变革的推动者和全部内部客户的战略伙伴。 了解整个公司的业务流程并介入到房地产投资运营过程中去 预测需求、主动应对，实现人力资源管理的超前性 发挥主观能动性，成为改革的发起者和组织者,组织 建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织架构和人力资源管控模式； 主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或措施。 制度 建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系； 60的日常人力资源工作实现I
7、T化； 持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系； 建立和完善中高管的中长期激励机制。,人力资源管理十年主要目标概览（一）,人才 控制员工总数，大幅提高人均效能（年销售收入或利润/年员工薪资福利费用），达到业内一流水平； 持续推进外部“海豚”计划、内部继任计划、金种子计划以及与复星地产控股间的交叉培养与输出计划，前瞻性满足整个集团新战略和业务目标下对核心岗位人才的需求，及时为业务发展和管理提升需要配置到位； 不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值； 至少60的核心岗位人才实现内部培养和选拔； 核心经理人员年度主动离职率不高于10%； 进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持
8、业内公认的最佳雇主水平。,人力资源管理十年主要目标概览（二）,人力资源管理的十年战略举措组织方面,（一）建立战略性业务组织模式与管控模式。,利润中心下移，建立房地产投资及资产管理、房地产专业开发两个SBU，集团真正成为管理型的战略总部，不再涉及开发业务的过程性决策。,人力资源管理的十年战略举措组织方面,一级管理,二级管理,三级管理,SBU2开发集团：现有城市公司基础上形成若干个片区管理总部，定位不超过两种物业类型的专业开发，一般不持有，快速周转，达到所在城市前十，形成多个现时复地规模的业务单位。,GROUP集团总部：战略、研发、团队、公募和资金管理、风控、品牌、资源调配等，成立数个决策委员会。
9、,除战略投资、影响产品定位和品牌形象的重要环节实行总部统一把控外，其他业务执行职能下放到业务单元和区域公司。,SBU1投资集团：功能包括私募、投资（土地、项目、股权、股票、产业链相关公司）、资产管理和变现，给与启动的一块资产。,（二）总部职能精简，向区域化管理转变。,人力资源管理的十年战略举措组织方面,（三）建立战略性的决策机制保障。,投资决策委员会：确保最终决策风险最低、回报较好、资源匹配 由上市公司核心管理层、SBU1主要决策人、SBU2的相关人士组成，重大投资报上市公司董事会或控股股东决策。 项目执行委员会：确保开发过程高效、有序，可复制 由上市公司核心管理层、SBU2各片区第一负责人、
10、SBU1的相关人士组成，重大事宜报上市公司董事会决策。,人力资源管理的十年战略举措核心制度方面,（四）建立基于业务模式的绩效体系。,针对投资集团、开发集团两个业务单元建立基于各自业务模式的绩效体系和监控机制。,投资集团,开发集团,管理收益,投资收益,用对钱,多找钱,用好钱/多赚钱,私募地产基金 公司股权投资 项目股权投资 土地投资 Pre-IPO 资产管理与变现 REITS,土地拓展 产品研发 规划设计 施工管理 销售管理 客服管理 物业管理,业务单元,业务职能,收益贡献,人力资源管理的十年战略举措核心制度方面,（六）基于H股上市公司特征，建立核心经营管理团队的长期激励机制。,弥补目前激励机制
11、偏重中短期的不足，更好地激励和保留核心岗位人才； 对纳入长期激励机制的对象进行严格审核，每年要进行回顾，要有灵活的退出机制； 长期激励机制本身要与公司整体的业绩挂钩。,（五）建立与国际对接的薪酬架构与体系，以便从大型跨国公司吸引高端经营管理人才。,人力资源管理的十年战略举措核心人才方面,建立全球化的人才招聘网络，从国内外大型跨国公司引进一些具国际视野和本土经验的综合高级管理人才（如投资、财务、IT、HR、风控）。 通过外部招聘满足核心人才40的缺口； 成立复地学院，在101工程的基础上，高起点、高投入、大规模开展项目/区域总经理速成训练，扩充“企业家”队伍，确保至少60的核心人才由内部培养。,
12、（六）内部培养和外部引进兼顾，迅速提升核心团队能级。,复地集团人力资源三年规划,我们根据对经营的影响及实施条件的成熟度，并结合复地集团人力资源管理的发展方向和现状分析，制定了公司人力资源管理的下一步三年的规划：,（2010）,（20112012）,提高人力资源管理队伍的专业素质、数量,运用人力资源管理信息化工具提高效率（EHR）,建立新组织架构与管控模式 建立新的职位序列,加强急需高端人才外招 领导与管理人才培养（复地学院） 启动种子升级计划 现有人才盘点与保留 近5年内离职人才梳理与回访,与业务匹配的新考核激励体系 明确董事长、总裁人事权限分工 建立投资集团的招聘配置体系 总经理人力资源操作
13、手册的编撰,组织架构与管控的简化与优化 职场品牌、员工敬业度 梳理完善复地特色的HR管理理念、原则、策略,招聘与甄选体系优化（内部推荐、价值观、团队管理） 培训与发展体系优化（企业文化、业务与团队管理） 建立核心人才管理机制（盘点、监控、换防、储备等） 综合激励体系建立与优化（短、中、长期结合） 考核体糸优化（兼顾过程与结果、业务与团队管理）,组织,人才,制度,基础 工作,加强急需高端人才外招 领导与管理人才培养 持续执行种子升级计划 持续推行海豚计划,第一部分 复星集团地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR战略规划要点 第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享 第四部分 专业性与艺术
14、性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析,复地集团人力资源管控与运营体系,组织设计原则与范例 项目公司标准配置研究 集团化HR管控平台特点 复地集团核心激励机制 具有复地特色的素质模型设计 复地核心梯队继任计划 地产军校-复地学院 数字化人力资源管理 复地雇主品牌提升模式 外部资源整合平台 复地HRIS系统运营实践 复地集团选人用人标准,第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享,组织设计原则与范例,1、战略性业务组织模式与管控模式 2、总部职能精简，向区域化管理转变,集团总部,地区总部,1、做城市公司想做却做不好的事情 2、做城市公司不想做但是能持续创造价值有益的事情,地区总部
15、按4+X模式设置职能，4是地区总部的核心职能，具体包括：人力资源调配、财务资金统筹、运营计划管理、项目投资拓展。X代表1至多个可选统管专业职能。随着地区总部业务特点和发展阶段，可阶段性设置和取消。 具体做法就是根据每个地区总部下属城市公司共同的专业弱项或未来3年的业务重点，在地区总部层面设置1个或几个共性专业职能。,组织设计原则与范例 项目公司标准配置研究 集团化HR管控平台特点 复地集团核心激励机制 具有复地特色的素质模型设计 复地核心梯队继任计划 地产军校-复地学院 数字化人力资源管理 复地雇主品牌提升模式 外部资源整合平台 复地HRIS系统运营实践 复地集团选人用人标准,第三部分 复地集
16、团HR管理创新与实践分享,项目公司标准配置研究,A配置：新进入城市操作1个10- 20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年左右。 核定基本配置：27-28人 B配置：现有城市公司托管新临近新进入城市的1个10- 20万方中高端住宅项目，开发 周期2-3年。 核定基本配置：18-19人 C配置：城市公司同时操作2个10-20万方中高端住宅项目。 核定基本配置：50-54人。 D配置：城市公司同时操作3个中高端住宅在建住宅项目。 核定基本配置：67-73人。 E配置：城市公司同时操作4个同城异地住宅项目。 核定基本配置：83-91人。 变动因素：根据开发规模、开发周期、精装修、产品密度、商业等，相
17、应增加配置。,根据行业标杆企业员工配置水平，结合复地实际，提出5种类型的项目公司/城市公司基本配置，以及人员配置变动因素表。,新进入城市操作1个10- 20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年左右。 核定基本配置：27-28人,A配置,B配置,现有城市公司托管新临近新进入城市的1个10- 20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年。 核定基本配置：18-19人,E配置,城市公司同时操作4个同城异地住宅项目。 核定基本配置：83-91人。,人员配置变动因素表,组织设计原则与范例 项目公司标准配置研究 集团化HR管控平台特点 复地集团核心激励机制 具有复地特色的素质模型设计 复地核心梯队继任计划 地
18、产军校-复地学院 数字化人力资源管理 复地雇主品牌提升模式 外部资源整合平台 复地HRIS系统运营实践 复地集团选人用人标准,第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享,HR管理定位,1、政策制定中心 匹配核心业务，制定内部HR管控制度。 2、资源协调中心 统一配置、协调集团人力资源。 3、管理优化中心 牵头从人力资本角度对集团管控模式、组织架构、核心管理流程制度进行优化。 4、策略匹配中心 参与业务扩张、项目及资产收购、兼并。 四本人力资源管理核心工具手册 集团本部及城市公司岗位说明书汇编 总经理人力资源管理操作手册 复地集团人力资源条线作业手册 复地集团素质模型操作指引手册,HR管理策略,1
19、、集团HR部制定年度HR管理策略和目标，各业务单位执行； 2、集团HR部制定核心制度流程，各业务单位根据各自特点，在不违反原则的基础上，调整实施； 3、复地HR管理体系倡导将HR年度业绩指标与业务单位负责人和HR管理者捆绑考核； 4、HR管理者必须深度了解业务核心流程，熟悉业务现状，实时关注业务动态； 5、职能部门及业务单位的满意度作为衡量HR管理有效性的重要指标； 6、各业务单位的HR负责人必须分管至少一个非HR相关职能。,HR管理权限,集团HR部,地区HR部,城市HR部,虚实结合,专业线,决策线,董事长/总裁,地区总,城市总/项目总,按需审批,组织设计原则与范例 项目公司标准配置研究 集团
20、化HR管控平台特点 复地集团核心激励机制 具有复地特色的素质模型设计 复地核心梯队继任计划 地产军校-复地学院 数字化人力资源管理 复地雇主品牌提升模式 外部资源整合平台 复地HRIS系统运营实践 复地集团选人用人标准,第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享,1、匹配管控模式的激励机制演变,发展阶段,同城多项目,异地同城单项目,异地同城多项目,管控特点,激励机制,集团职能强管控，现场配置项目工程人员,项目关键节点奖+项目绩效奖金,城市公司部分授权，矩阵管理,以地区总部为主导的管控模式，集团作为资源协同平台为主,核定分期项目管理费节约奖+项目超额利润提成奖+专项激励 等,年度管理奖+基于IRR
21、的项目全利润提成奖励+专项激励 等,2.1 、复地集团现行薪酬激励机制,复地集团现行激励机制概览图,基本薪资,年度管理奖金,年度绩效奖金,长期激励基金,复地员工年度总收入,1. 基本薪资： 固定薪酬或称基本工资，是与职务职级相关的薪酬部分，主要由12个月基本月薪加第13薪组成，职级越高基本工资也越高 普通员工保持基本市场竞争力，其薪资基本定位为市场50分位-65分位之间。 2. 年度管理奖金： 年度管理奖金基数由职级确定 年度管理奖金由管理奖金基数及年度考核等第（个人与上级考核结果）共同确定 主要与工作量、费用控制、考核等第挂钩 3. 年度绩效奖金： 绩效奖金根据各业务单位利润及集团总利润来确
22、定当年度绩效奖金总额 个人绩效奖金由个人所在业务单位内部考核激励制度决定 年度若达成目标，项目经营管理团队绩效奖金提取后预留一定额度递延至第二年发放，直接与经营绩效挂钩 4. 长期激励基金： （因复地私有化，暂缓执行） 主要针对高管和核心人员的长期激励计划 由高管级别、司龄、公司多年整体业绩及其在资本市场表现共同确定,适应公司战略发展需要，鼓励业务团队追求快速周转、项目均好基础上的规模扩张；,建立集团与片区/城市公司的利益共享机制，形成内部一盘棋，减少集团与片区/城市公司间的博弈；,通过建立分期项目年度经营目标，按节点提取绩效奖金，递延发放等方式，尽可能规避经营风险；,建立与市场对接的绩效管理
23、及激励机制，利于更有效地吸引、汇聚业内优秀人才，同时激励、保留现有人才。,鼓励扩大业务规模,减少内部博弈,规避经营风险,吸引保留人才,新的年度管理管理费核算机制鼓励各公司积极拓展并积累资源，培养人才，提高集团品牌价值，为集团长远发展打基础,长远发展为核心,考核激励机制与项目IRR指标相结合，并直接与净利润挂钩，引导各项目加快资金利用率，并积极为股东创造利润；,创造利润为主导,2.2、复地考核激励机制设计原则,复地集团通过科学的岗位评估建立职务职级体系（2010-103号发文），并根据职级对应市场数据取位决定基本薪资，及中长期激励的范围。,38,2.3、开发片区年度绩效奖金提取机制及来源,某项目
24、提成奖金总额 100%,项目所属片区 80%,复地集团本部 20%,某片区奖金来源,所有下属项目公司 （各项目可提取奖金额的80%）,复地集团 （报表净利润一定比例的10%）,由下到上：对于符合支付条件的项目的奖金提取机制,由上到下：复地集团将从集团利润中提出一定比例,复地集团报表净利润的一定比例,奖金提取机制,集团与片区奖金来源,复地集团本部 50%,四大片区 40%,投资集团 10%,复地集团本部奖金来源,北方片区 （所有项目可提取额的20%）,中西片区 （所有项目可提取额的20%）,投资集团 （奖金池的20%） 复地集团 （报表净利润一定比例的50%）,上海片区 （所有项目可提取额的20
25、%）,华东片区 （所有项目可提取额的20%）,片区总经理基准薪资固浮比为A1：A2 城市总经理基准薪资固浮比达到为B1：B2 项目总经理/片区、城市公司各职能第一负责人基准薪资固浮比为 C1：C2 其它员工固浮比基准薪资固浮比为D1：D2 （其中辅助层员工基准薪资固浮比为E1：E2 ）,确定薪资固浮比,1、职能第一负责人要求实际职务为部门正职经理及以上。若增设该职能第一负责人分管上级，则该职能第一负责人转专业类岗位，其薪资固浮比做出相应调整。 2、地区总部/区域、城市公司可根据各层级员工入职薪资特别约定全面薪酬水平及个人工作职责和工作能力差异，自主决定部分的员工薪资固浮比。,2.4、决定管理奖
26、金的员工的薪资固浮比,公司/团队考核等第,个人考核等第,优,良,中,差,优,良,中,差,开发片区员工年度管理奖金系数取值： 片区总经理的年度管理奖金系数根据集团总裁年度考核等第和个人年度考核等第确定； 片区职能第一负责人、城市公司总经理的年度管理奖金系数根据所在片区总经理的年度考核等第和个人年度绩效考核等第取值； 其它员工的年度管理奖金系数根据直接上级年度考核等第和个人年度绩效考核等第取值。 开发片区所有员工（非项目经营管理团队成员）的考核结果为正态分布： 优：良：中：差2：2：5：1,说明：项目经营管理团队：包括片区总经理、区域/城市总经理、项目总经理/片区、城市公司各职能第一负责人。,2.
27、5、管理奖金绩效矩阵：确定员工的年度管理奖金系数,举例：,A员工的基本月薪为10000元，约定的薪资固浮比为7:3，2011年A的考核等级为良，A直接上级的考核等级为优。 那么，A员工2011年应发管理奖金是多少呢？,首先，A的年度管理奖金基数为：1万/月13个月（7/3）=5.5714万；5.5714万即为A员工年度管理奖金的计奖基数； 其次，通过绩效矩阵可以得知，A当年度的管理奖金系数为1.6； 那么，A员工2011年应发管理奖金为：5.5714万1.6=8.9142万； 即：2011年A员工可实际得到8.9142万的管理奖金。,结合片区人均总资产增长率建立开发片区调薪机制（不考虑通货膨胀
28、及外部市场薪酬水平因素），基本原则为： 人均总资产（以集团财务数据为依据）增加15，除片区/城市公司总经理外，其它员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工基本月薪总额5%； 人均总资产（以集团财务数据为依据）增加20，片区所有员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工基本月薪总额10%； 各片区/业务单位的管理效能得分排名也将作为调薪比例的调节依据，集团会将各开发片区/业务单位上年度的管理效能综合得分进行排名，分为五档（五档比例1:2:4:2:1），作为次年度加薪的调节系数。如各片区/业务单位平均调薪指导比例为10%，则第一档对应调薪比例为12.5%，第二档对应调薪比例为11%，第三档对应调
29、薪比例为10%，第四档对应调薪比例为9%，第五档对应调薪比例为7.5%。 片区/城市公司管理效能综合得分 = 管理费元均销售面积排名得分30%+管理费元均在建面积排名得分20%+管理费元均销售额排名得分20%+管理费元均净利润排名得分30%,2.6、开发片区员工年度调薪机制,年度增量NAV达成比例考核口径：复星集团（复地集团配合）委托第三方评估机构，对复地年度NAV值按既定评估口径进行评估，并将该评估结果作为年度NAV考核依据 年度NAV增幅达成率之目标考核值的确定 确保值：年度NAV实际增幅达成率10% 力争值：年度NAV实际增幅达成率20% 挑战值：年度NAV实际增幅达成率30% 与激励机
30、制挂钩原则： 复地集团年度NAV增幅达成率按如下计分规则，与集团管理层（董事长、总裁、职能副总裁）年度绩效奖金分别进行挂钩。 实际完成值确保值，个人年度绩效奖金系数0.9； 确保值实际完成值力争值，个人年度绩效奖金系数1.0； 实际完成值挑战值，个人年度绩效奖金系数1.1。 若复地集团未完成年度NAV考核确保值，各下属业务单位第一负责人年度绩效奖金总额扣减10%，且不再返还。 备注： 业务单位第一负责人年度最终绩效奖金在按照个体分配原则分配后的基础上再相应的乘以NAV考核对应的绩效奖金系数，详见附件复地集团年度NAV考核实施补充细则,2.7、年度增量NAV定义与计算原则,与项目绩效奖金提成比例
31、直接关联的IRR考核口径 该考核口径为含银行开发融资贷款的整盘项目IRR考核值，真正体现该项目的实际经营管理水平。且该项目整体经营目标不变，该项目IRR考核值亦不得改变。集团不单独设置单个分期项目的IRR考核值。 项目IRR目标考核值的确定 确保值：根据与该项目关联的投资集团事业部负责人和该项目隶属的地区总部、区域/城市公司总经理分别确认的该项目可研IRR值为该项目的IRR确保值。如获取该项目与投资集团无关，则根据集团投资决策委员会和该项目隶属的地区总部、区域/城市公司总经理分别确认的该项目可研IRR值为该项目的IRR确保值。 力争值：在项目IRR确保值基础上，加5个百分点。 挑战值：在项目I
32、RR确保值基础上，加10个百分点。,2.8、IRR考核口径及目标考核值的确定,分期项目的累计IRR达到可研报告确定的确保值后，在项目结算时，从该分期项目符合财务结算口径的净利润中计提一定比例的金额作为分期项目绩效奖来源。,片区年度项目绩效奖金来源=该片区所辖的所有可结算财务净利润的分期项目及符合分期项目绩效奖预提条件的分期项目预估净利润提成。 复地集团每年达成目标净利润后，可提取当年报表净利润的一定比例中的40%作为集团对四个片区额外贡献的激励机制。 后评估考核后的分期项目绩效奖 = 后评估考核前的分期项目绩效奖80%该分期项目运营绩效得分（R）对应提奖比例后评估考核前的分期项目绩效奖20%该
33、分期项目后评估报告得分，因考核而扣除的分期项目绩效奖金将不再发放，并视作该分期项目已发生该费用，不再计入分期项目考核当中。 鉴于该分期项目绩效奖金提取方式兼顾了2008-113号发文，故目前已实施的分期项目激励机制，都将逐步被片区项目绩效奖金覆盖。 后评估考核：由集团运营管理中心组织，并由集团各相关职能中心（部门）提供分期项目的后评估数据及考核成绩。具体参见集团2010-053号发文及2010-060号发文。,单个分期项目奖金额提取原则,46,2.9 、分期项目累计绩效奖金提取条件 分期项目累计IRR达标,47,2.10、项目总经理分类定义表,3.1、房地产轻资产管控模式下激励机制设计,3.2
34、、房地产轻资产管控模式下激励机制设计,4、基金业务激励机制,MALL,写字楼 酒店 公寓,通过集团商业事业部和商业管理公司的清晰定（三层级利润中心，允许前期有一定过渡期），对接轻资产考核模式，有效激励团队，增强团队战斗力，同时注重对风险、收益和成本有重大影响的KPI，确保为股东创造更大价值！,5、商业管理激励机制,组织设计原则与范例 项目公司标准配置研究 集团化HR管控平台特点 复地集团核心激励机制 具有复地特色的素质模型设计 复地核心梯队继任计划 地产军校-复地学院 数字化人力资源管理 复地雇主品牌提升模式 外部资源整合平台 复地HRIS系统运营实践 复地集团选人用人标准,第三部分 复地集团
35、HR管理创新与实践分享,具有复地特色的素质模型设计,组织设计原则与范例 项目公司标准配置研究 集团化HR管控平台特点 复地集团核心激励机制 具有复地特色的素质模型设计 复地核心梯队继任计划 地产军校-复地学院 数字化人力资源管理 复地雇主品牌提升模式 外部资源整合平台 复地HRIS系统运营实践 复地集团选人用人标准,第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享,外部对标研究,附件人才工作会议小结 20120615.ppt,复地核心梯队继任计划,核心管理岗位继任计划实施流程,1、明确核心管理岗位及继任计划责任人,2、评估现任者并制定配置/发展计划,3、寻找/明确继任者,4、评估继任者,5、制定继任者
36、培养计划,附件ABC总部人才盘点及梯队建设计划5.ppt,组织设计原则与范例 项目公司标准配置研究 集团化HR管控平台特点 复地集团核心激励机制 具有复地特色的素质模型设计 复地核心梯队继任计划 地产军校-复地学院 数字化人力资源管理 复地雇主品牌提升模式 外部资源整合平台 复地HRIS系统运营实践 复地集团选人用人标准,第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享,DENTIFY选才体系,ROMOTE 发展 体系,NBOARDING 任用体系,I,P,O,人才标准 -构建基于战略的领导梯队规划 -明确关键岗位数量和质量 -定义人才标准 人才测评 -定义测评框架 -确立测评标准 -测评工具应用 -
37、测评项目实践,-确立核心培养人群 -人才培养体系图 -业务/能力课程体系 -师资培养体系 -培训实施体系 -组织核心培养项目 -制定个人IDP计划 -辅导与带教 -大量的仿真学习,-年度人才盘点 -新经理任前辅导 -核心经理人任用制度 -制定个人上岗计划 -以轮岗或委派任务的方式接受挑战,复地集团素质模型V1.0共包含四个层级的子模型 通用素质模型覆盖复地集团所有的员工 管理层（中级）素质模型覆盖项目总经理、城市公司职能部门总监、地区总部职能部门总经理。 管理层（高级）素质模型覆盖城市公司总经理、集团职能部门总经理。 决策层素质模型覆盖集团总裁、分管职能副总裁、地区总部总经理。 不同层级向下覆
38、盖，例如管理层（高级）素质模型要求做到通用素质模型和管理层（中级）素质模型中的所有素质。,能力标准,亲密/动机,潜力1：成商 定义：有理想、有抱负，拥有不屈不挠的成就导向，渴望获得更大发展。 个人成功意愿强烈，渴望获得更多的机会和挑战，努力向上发展 有强烈权力动机并对团队工作结果勇于担当 为自己和团队不断设立更高工作标准，并付诸具体行动 坚韧不拔，尝试用不同方法来克服障碍直至取得成功,潜力2：智商 定义：善于思考和钻研问题，希望通过持续学习和实践不断提升自己。 具有强烈的学习意愿，主动寻求和创造学习机会 善于反思和总结，以开放心态面对他人批评和反馈，完善自我 能结合工作实际，学以致用 思维清晰
39、，快速抓住问题本质，并提出系统性的应对策略,潜力3：情商 定义：敏锐地认知自我和他人的情感，有效地实现激励自我和影响他人。 以身作则，对己保持较高的工作和道德标准，赢得同事信任 能管理好自己的情绪，在大部分压力下仍能保持理性、稳定的判断 能在利益冲突时，合理处理自己和团队关系 能敏锐地察觉他人的工作风格和情绪变化，采取针对性做法达成共识,潜力标准,专业与组织知识： 是指行业知识、企业战略知识、岗位专业知识、团队管理和人力资源知识。 包含：知识体系定义、知识要点和考察要求。 能力（行为）： 是指与工作成功或失败相关的岗位胜任能力和业务能力。包括：能力定义、关键行为和行为解释。 个性（行为风格）：
40、 是指一个人具有一定倾向性的心理特征总和，在性格、情感以及态度等方面有别于他人的特质。 包括：自然状态及工作状态下的领导特质和风格。 关键经历： 是指一个人的正常管理经历、逆境经历和风险经历。 潜力： 是指弥补差距、适应新情况，持续调整学习的能力。 包括职业动机、智商、成商和情商。,定义测评框架,人才测评,专业/技能知识 企业战略知识 组织行为学知识 其他知识（经验/技术/行业知识）,岗位胜任能力,自然及工作状态下的领导特质和风格,能力360测评 案例测评 背靠背互评 结构化行为/情境面试 行为事件访谈（BEI） 情境模拟 公文筐处理 个人发展计划评估 无领导小组会议,案例测评 专业论文答辩
41、产品设计缺陷鉴别 实体模拟 专业知识考试 专业知识360测评,领导特质分析系统PDP 360访谈 Hogan性格测评 -领导力效能评测 -领导力挑战评测 -性格色彩测评,M6职业动机测评 复地集团3Q潜力测评 MVI-Hogan价值观及压力下发展测评 学习敏锐度评估,价值观 动机/需要 3Q潜力,内容,方法,专业与组织知识,能力（行为）,潜力,个性（行为风格）,指标,测评工具应用,测评项目实践,复地集团案例测评中心 附件复地集团核心经理人员综合评鉴资料CGM（姓名）.xlsx 附件复地集团核心经理人个人基本信息表CGM（范本）.xls,现岗,继任者,案例测评,HR总监班,银虎项目,金虎项目,铜
42、虎项目,总监班,核心管理人员： 总裁 区域城市总经理 项目总经理,培养项目,管理人员评鉴中心,业务管理人员： 设计总监 工程总监 成本总监,职能管理人员： 人力资源总监 财务总监 行政总监,人员培养发展制度,内/外部学习平台,制度： 目标，考核，奖励 人才盘点 内外平台： 内部社区 外部协会 管理人员评鉴中心: 测评 选拔 认证,人才培养体系图,营销总监 客服总监 投融资总监,复地集团战略目标,复地集团现有公司发展水平,战略差距分析差距,复地集团战略支撑体系 ：人力资源规划,投融资业务“鹰”系列培养项目,开发业务管理人员后备人才培养,专业职能“豹”系列培养项目,职能管理人员后备人才培养,投融资
43、业务管理人员后备人才培养,现有人员 能力提升,后备人才 培养,应用,财务总监/工程总监/营销总监,投资总监/融资总监/基金总监,总裁/城市总经理/项目总经理,专业知识学习（流程，家规等）/新知识业务技能 /金种子人才培养项目 地产知识大家学/职场达人通用技能训练营,现任开发业务核心管理人员能力提升,现任职能管理人员能力提升,现任投融资业务管理人员能力提升,各层级员工专项能力提升,培养手段多元化,个人发展计划 带教/辅导/轮岗 影子学习 家教超市 仿真模拟 跨界/标杆学习 合作办学 行动学习 高层授课 绩效分析 海外考察,后备人才人员选拔,开发业务“虎”系列培养项目,后评估,前 评 估,评鉴中心
44、,组织核心项目培养,入职2个月内的新员工,均为公司高级管理者 形成固定思维体系和价值观 参加过大量的外部学习,引入DDI的AC测评帮助学员自我认知 参与名校EMBA课程系统和学习深造 参与集团其他板块管理工作多元化锻炼工作经验 复星创始人担任带教,学员特色,培养方式,金虎项目旨在为培养大区总裁及总裁后备为目标而制定的培养计划。,金虎项目（总裁后备培养项目）,千军易得，一将难求，在陌生的区域开疆辟土需要卓越的能力与特质。银虎班即是为培养区域/城市公司老总后备而开设的。,最早推出的系统化培养项目，复地学院成立后首个项目 引入发展中心DC技术进行测评 房地产全流程的专业课程培训 集轮岗、高管带教、外
45、部考察和个人辅导等多元化培养方式 良好培养效果：1期的6名学员均在城市公司担任副总经理或项目总经理,项目 特色,银虎项目（城市公司总经理后备培养项目）,铜虎项目针对复地集团项目总经理后备而设计。 铜虎1期于2012年3月通过综合评鉴，20人中14人通过测评认证，在公司任用项目总经理时，该批人选优先考虑。有15人获得了晋升，其中10人走上了项目总经理/副总经理的岗位。 铜虎2期计划于2013年5月测评认证 铜虎3期于2012年7月甄选并开班,铜虎项目（项目总经理后备培养项目）,实现复地十年百亿、开发与投资双核驱动的战略目标，需要大量投融资专业人才及投融资能力兼备的领导人。2011年8月25日复地
46、集团启动首期翔鹰项目，实施周期历时一年。目前已启动轮岗。,项目特色,翔鹰项目（投融资骨干人员培养项目）,金种子人才培养项目,根据集团人才梯队建设要求，集团于2011年启动“金种子”招聘工作，2012年7月启动“金种子”人才培养项目。我主要承担项目整体策划工作，项目周期2年，重点培养一批认同复地文化，工作积极进取，未来2-3年内公司专业领域内的骨干人才。 项目分四个阶段：认识复地、理解业务、管理自我和管理协作。目前，分别在6月、10月组织两次课程培训，并设计楼盘考察等学习、个人IDP等项目，快速学习业务。,组织设计原则与范例 项目公司标准配置研究 集团化HR管控平台特点 复地集团核心激励机制 具
47、有复地特色的素质模型设计 复地核心梯队继任计划 地产军校-复地学院 数字化人力资源管理 复地雇主品牌提升模式 外部资源整合平台 复地HRIS系统运营实践 复地集团选人用人标准,第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享,解读数字化,1、避免经验主义和主观性； 2、不要被数字误导： 公开渠道数据、年报数据的局限 单年度经营数据的局限 极高极低数据局限 3、样本大小和典型性； 4、企业管控模式影响。,示例：人力资源管理体系有效性的衡量,吸引人才优势与雇主品牌,待才优势与员工敬业度,培养发展人才优势与组织竞争力,留才优势与员工敬业度,从上图很明显的可以看出： 1、元均销售利率、元均净利润、元均销售收入
48、等与公司业绩正相关，这些越高，公司表现越佳。 2、元均建设成本、元均销售费用、元均管理费用等与公司业绩负相关，这些越高，公司表现会越差。,管理效能指标逻辑示意图,杜邦分析体系下的分公司运营指标分类分析,管理效能指标逻辑示意图,复地组织效能评测体系-管理效能指标,将费效比指标考核纳入业务单位年度考核，与年度奖金分配、项目投资、次年调薪等挂钩,基于数据分析的招聘面试系统,面试评估,组织设计原则与范例 项目公司标准配置研究 集团化HR管控平台特点 复地集团核心激励机制 具有复地特色的素质模型设计 复地核心梯队继任计划 地产军校-复地学院 数字化人力资源管理 复地雇主品牌提升模式 外部资源整合平台 复
49、地HRIS系统运营实践 复地集团选人用人标准,第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享,复地的雇主品牌定位,复地雇主品牌定位： 企业文化：“以人为蓝图” - 雇主品牌定位：“生活蓝图的绘制者” 示例： 西南航空公司：雇主品牌“自由从我开始”，并制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻 花旗银行：雇主品牌 “一份没有不可能的事业” GE：企业文化&雇主品牌“梦想启动未来” 宝洁：企业文化“亲近生活，美化生活”_雇主品牌”让你梦想成真的地方”,复地 意向人选,1. 活动,海囤计划,复地在职员工,房地产行业 精英,2. 活动 目的,吸引已流失的优秀员工“回家”,专题座谈：包括但不限于晚宴座谈形式、郊外旅游座谈形式 行业内案例交流分享,复地流失的 优秀员工,