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1、-高效企业文化的三个共同特征高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高，新产品的开发，从而提高企业的利润率。从理论上讲，几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化，以产生上述那些有益的结果。但是，企业文化并不是孤立的，承担着确保企业战略和财务目标取得成功的任务是企业的员工，企业文化只有和员工相融合，才具有其旺盛的生命力。 许多中层管理者认为企业文化与他们并没有太大的关系。他们把文化视作由高层决定的，并且与整个企业相关的事物。其实，企业是由各个小团体组成的，这些小团体都具有代表各个小团体的文化，而这些小团体的文化又影响着整个公司的
2、文化。正因为如此，不仅仅是CEO,所有的管理人员，都应当懂得如何影响企业文化，以达到企业的目标。 企业大文化，部门小文化或集团大文化，子公司小文化很多研究表明，高效的企业文化具有三个共同特征，它们都与员工有紧密的联系。 1、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、使命和价值。 在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企业战略的驱动力？企业的竞争优势在哪里？同竞争对手相比，企业的市场定位是什么？现今企业在市场上的位置?企业今后的发展方向在哪里？同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，当员工真正接受公司的所倡导的理念，他们就会以积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。 2、企业在达成目标的过程
3、中，各个级别的员工都明确本人和别人所扮演的角色。 有效的企业文化的另一个主要标志是员工之间的相互协作和团队精神，也就是说不同的部门或分公司的员工为了公司的目标，协同工作。举一个处理客户投诉的例子，在具有活力的企业文化中，客户服务代表明白一个严重的产品质量投诉必须在公司内部得到沟通。他知道他应该通知销售部，销售部经理知道应与市场部沟通，市场部经理意识到可能有必要与生产部门或者财务部门沟通。对于他们来说，公司里所有的部门都是息息相关的。在高效的企业文化中，每个员工都明白他们自己的职责如何与他人的职责相联系，并进行有效地协调。联系到第一个特征，彻底地理解究竟是什么样的公司哲学驱动公司的使命，有助于员
4、工有效地协调各种关系。 3、员工的态度和企业战略目标之间有非常强的关联性。 这个特征是高绩效企业文化的关键。当人们觉得他们的个人目标（个人、职业、生活）正在由现在的工作所实现着，他们会用更正面的态度来对待工作，并会极力使自己的工作更有效，对公司也会更忠诚。因此，为了形成有效的企业文化，公司领导者必须定期地评估员工的工作职责与他们的个人和职业发展目标之间的匹配度。员工是否觉得他们正朝着既定目标而前进？员工是否觉得他们在知识、经验和个人发展上得到提高？当人们并不觉得他们现今的工作正朝着他们既定的发展方向靠近时，他们会有挫折感。当挫折感反复发生时，就会产生去其他地方寻找发展机会的念头。 很显然，每个
5、企业的文化都是不同的，都有其自身的定义。但是，我们应该懂得，只有员工决定着公司是否盈利，以员工为导向的企业文化是企业成败的决定因素之一。 为企业文化号脉一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明，杰出的企业都有着强有力的企业文化。对企业现有的企业文化进行评估，可以帮助企业找出理想中的企业文化与现实的差距，并且缩小差距。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。而实际上，企业所要做的，可能只是在保持企业的核心价值观不变的基础上进行个别调整，而不是全盘否定现有的企业文化。那么此时，对企业文化的评估就显得格外重要。对企业文化
6、的评估，我们可以围绕三个方面来开展。 1、企业现有的文化是否是企业真正的文化 文化从本质上来说是一些共识性的东西，如果只是企业老总认同的东西那不是真正的企业文化。要达到一种共识才能称作文化。对企业文化虽然不能苛求每个员工都认同，但只有经过大多数员工认同，才能形成一种文化场-文化氛围。如果员工对现有的企业文化不认同，那么这样的企业文化是一定不能转化为员工的日常工作行为，从而也不能真正起到应有的作用来推动企业的发展的。 2、企业现有文化是否符合企业大环境的需要 多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境是指企业面对的市场、顾客、员工、国家、社区等一切对企业可以产生影响的因素，企业在建立自己的企业
7、文化之前，应该考虑到自己的企业文化能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业文化不仅不能和企业环境产生冲突，而且还应该对企业各项环境产生积极的正面的影响。只有符合企业大环境的需要，这样的企业文化才是适合企业的。 3、企业文化是否个性化 卓越的企业文化大家都会去效仿。拿来主义没有错，但是全盘接受就不对了。前面我们说过，只有符合企业大环境的需要的企业文化才是适合企业的。任何企业都是独一无二的，适合他的企业文化也是绝无仅有的。为什么企业文化属于企业的核心竞争力，就是因为它“偷不走、买不到、分不开”，如果轻易的就能找来所谓的企
8、业文化，那它还能算得上是企业的核心竞争力吗？企业文化还是需要量体裁衣，讲究个性化。 从以上三个大方面的分析，我们可以看出对企业现有的文化是否适合企业，是否能够很好的支撑企业的战略管理，成为企业的核心竞争力，推动企业发展。具体说到评估的方法，我们可以请企业文化专家组介入，调研诊断评估企业文化的现状，判断企业文化未来的发展方向，然后进行设计工作。 一般而言，可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。这种群体的划分，我们可以按照绩效的标准来进行。通过测试，很明显地就能看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。值得一提的是，这也
9、为企业招聘新员工提供依据，以便在招聘时寻找类似性格的人，或者找一些人来补充现有企业团队中的性格盲点。 另外，可以采取问卷调查或者员工访谈等方式来收集相关资料，例如：企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述等。将员工的想法和企业整体的现状具体定量的表示出来，分析员工的积极度和满意度，再加上对管理者领导能力的评价；同时，对于问卷中所出现的结果进一步进行了解，找出背后原因，通过这些来评估企业目前的文化。 企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生积极的影响，我们还可以从一些问题的表现上得以衡量： 1、对企业突发事
10、件的应变处理。当企业出现突发情况，是人心惶惶、满城风雨，还是开诚布公，有条不紊地妥善解决。 2、对制度管不到的即本职工作之外的事情，是事不关己，高高挂起还是主动协助，积极帮忙。 3、企业文化是否有凝聚力。对企业未来发展来说是做一点算一点，推一下动一下，还是献计献策，同舟共济。 4、企业文化是否鼓励创新。 对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是建立企业文化，实施成功的变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等，至关重要。上传日期：2004-08-12什么是企业文化自20世纪80年代,，“企业文化”这一概念从
11、日本、美国引入我国，经过20余年的消化、吸收和发展，“企业文化”开始被我国的理论界与企业界所关注。特别是当大家都开始意识到，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化的时候，建设自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。正当企业文化的建设在企业如火如荼的开展，我们不由得要反问一句：到底什么是企业文化？员工频繁的文化娱乐活动；一组有气势、且放之四海皆可用的标语口号；争得几块诸如花园工厂、群众文化先进单位等等的铜牌，难道这些就是我们建设企业文化的全部内容吗？ 企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。作为企业管理的一种新观念，是指企业等经济实体
12、在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。 企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的 对企业文化的理解包括以下6个方面： 1、企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一蹴而就的。 2、企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。 3、企业文
13、化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。 4、企业文化可以看做是一个循环。哲学表达价值，价值体现于行为上，行为说明哲学。 5、它是一种综合性的个体文化，是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软”表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资 6、简单地说，企业文化指在一个企业里如何把事情做好。 企业文化的构成可以分为三个层面： 1、精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。 2、制度文化层：企业的
14、各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。 3、物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。 企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。企业文化的定位企业文化的定位是否准确在很大程度上决定了它的生命力。不同的企业都有其独特的个性，因而企业文化必须根据企业自身的特点和外部环境的状况以及所处的生命周期阶段来定位，确立其实际的内容。对于企业文化的定位可以从以下三个方面来考虑:
15、一、企业的性质决定了企业文化的属性 一种文化是否是一种优秀的文化,是否存在长久的生命力取决于这种文化所依赖的经济基础是否适应生产力发展的要求。企业文化是社会文化中的一种，也必然有着与社会文化一样所依赖的经济基础，对于企业文化而言，这个经济基础指的就是企业的性质。企业性质的不断改变将使得一定时期内企业文化所包含的价值观念、企业传统、道德规范、行为准则以及从企业制度、企业形象、企业产品之中所表现出来的思想观念和主流价值观也发生变化。任何一种性质的企业都需要与之相适应的特定的企业文化，而这种企业文化也是随着企业性质的变化而不断变化。 二、企业资本和人力资本的结构决定企业文化的类型 不同的企业，资本和
16、人力资本所起的作用不同，在企业中的地位也不同，因而所需要的企业文化也不同。例如在初级加工型企业中，由于对员工素质的要求不高，企业价值的增值主要取决于资本的规模，在这种企业中往往建立控制型的企业文化。然而在高技术企业当中，由于企业的发展主要取决于人力资本的数量和质量，因而需要建立员工自主型的企业文化。然而，现在社会发展的总趋势是，人力资本不论在哪一个企业、哪一个行业都对企业的价值增值起着日益明显的作用，因而任何一个企业在建立企业文化时，都不应忽视人力资本积极性的发挥。 三、企业个性决定企业文化的内容 由于企业文化总是建立在一定的企业性质之上的，因而建立在此基础上的任何企业文化都有其共性。企业自身
17、的素质和外部环境的状况，又成就了企业的个性。共性则预示着建立在同一经济基础之上的企业文化可以继承，但个性又表明了对于任何一种企业文化都不能采取“拿来主义”的态度，必须坚持继承、消化、创新、发展的辩证态度。共性是企业存在的基础，而个性则是企业发展的本源。在竞争激烈的环境中，企业个性的强弱决定了企业生命周期的长短。对于企业的个性，我们又可以从七个方面来分析： 1、冒险和创新：企业在多大程度上支持冒险和创新； 2、注意细节：企业在多大程度上希望员工做事细心，注意细节； 3、结果导向：企业是否是以结果为导向，而不太注意过程； 4、团队导向：企业在多大程度上是以团队而不是以个人工作来组织活动； 5、人际
18、导向：企业在多大程度上会考虑决策对员工的影响； 6、进取心：员工的进取心和竞争心如何； 7、稳定性：组织活动是重视维持现状还是重视长期成长的程度 一个企业的文化必须与企业所需要的性格相适应且随着它的变化而变化，否则，企业文化不仅不能促进企业的进步，反而会起到阻碍作用。竞争、创新和企业文化简而言之，企业竞争是企业短期成功的关键，而不断地创新，则是企业长期成功的关键。对于那些期望在未来的全球化经济中不断取得成功的企业来说，他们必须通过生产比竞争对手更加创新的产品，或者提供在质量上、形象上或价格上更具竞争力的产品，以达到打败竞争对手的目的。 竞争是一项异常实验性和指导性的工具。但是在没有增加盈利潜力
19、的情况下，竞争增加了参与者的数量。由于参与分享利润的公司增加了，每个竞争者所得到的利润就相应的少了。不过，积极的竞争，能够导致企业的创新，而被动的竞争则不但不能产生领先的地位，反而使得企业落后于他人。 我们以企业对于机会的所作出的不同反应来区分创新者和竞争者的。创新者创造和开发机会，然而竞争者却使出现在面前的机会资本化。创新者将不断地占据最佳的位置来利用机会，因为从某种程度来讲，他们总在不停地创造机会。 从好的方面来讲，竞争者为了争取时间、节省开支、尽可能地学习更多的知识，会非常强势地上市自己的新产品，以不断地为未来投资。但是，从坏的方面来讲，当市场出现领先者时，他们只能成为随从。无论从那种角
20、度来讲，他们将处于危险的安全境地。危险是因为除非竞争者有一个长期的战略规划，最终成为创新者，不然他们将慢慢地控制不了自己的命运。从短期来讲，他们是安全的，因为他们并没有为将来投资。 创新者和竞争者可以通过两个定义企业标准的元素来进行进一步的区分：企业文化和创造性。文化是一种在人力资本，以及人力资源之间相互作用上的有形投资。创造性是一种在人力资本发展上的智力投资。 一个企业的文化始于招聘、并延伸至培训、留用员工，以及团队建设。它也包含其他的影响因素：公平的机会、内部分化、福利、工作环境、公司建筑、内部装潢、办公室政治、衣着规范、社会规范等。 企业的创造性开始于彻底地检验现有的思维能力模型，并且延
21、伸至如何实施这些模型。很多公司是被外界驱使去创新，而并不是出于他们发展初始阶段的需要。因此，这些公司通常并没有意识到创新的模式是需要不断发展和改进的，因为他们的初始阶段是非常无序的。在初始阶段，通常还没有弄明白事情是如何发生，事情为何发生，事情就已经发生了，所以，模型并没有被有意识地去使用。 接下来，当企业文化建立起来后，并且企业在所有部门同步作用下正常地运作，任何试图引进创新的因素到企业文化的想法，就会被抑制住。这种抑制往往来源于害怕变化，害怕变化是负面的而不是正面的，从而影响整个公司的运作。不幸的是，以上提到的这种模式变成了很多企业抗拒创新的借口。一个建议箱解决不了问题，一种促进创新的企业
22、文化才是真正的解决办法。 要实施从竞争者到创新者的真正转变，企业必须培育一种创新性的企业文化，以使得他们具有使新涌现出的机会资本化的能力，并且开始创造和利用全球市场的机会。总而言之，新的想法是一种通用的语言。为了帮助这种目标的实施，有一系列增进绩效的措施，它们可以评估和表达特殊的需求以保持持续地改进： 信息管理 生产率/效率 产品质量/寿命 研发/新产品开发 市场营销 公众认知度 要想建立一种能激发员工创新精神的创新的企业文化，最基本的突破是从文化各组成元素中分离出那些与创新直接相关的因素，这些因素一旦得到改进，会直接改进公司的财务业绩。第二步，就是得到管理层一致支持，在这些因素上进行更多的投
23、资，而不仅仅停留在口头上。 公司合并和企业文化之间的差异众所周知，公司合并中合伙公司之间的文化差异，是最普遍存在的合并失败原因之一。这种失败可能发生在合并初期的谈判阶段，或者发生在合并后期的整合阶段。 通常，“企业文化”这个术语用来描述企业目标、员工个人的兴趣和行为等。很多诸如协作和团队等问题都被归罪于企业文化。不过，在企业合并中，“文化”所起的作用，远远不止让来自不同公司的员工顺利地在一起工作。建立一种新的、共享的企业文化是合并成功的关键。 企业文化的定义 企业文化深深地扎根在企业内部以及员工的行为中。它和企业介绍的册子和网站上所宣传的企业形象不同。因此，要想从外部来界定一个企业的文化是非常
24、困难的。特别是在合并前期的谈判阶段，当时间和保密成为关键因素而互相信任依然需要建立时，试图去判断是否彼此的企业文化互相适应，成为一件非常棘手的事。 企业文化可以用一句话来概括，那就是“我们在这里做事的方式”。对企业来讲，没有正确的企业文化，只有适合特定企业情况多一些或者少一些的企业文化。在实践中，一家企业中可以同时存在着多种文化。这种情况多发生在大型、分化的公司中，一些部门建立起他们自己做事的方式。 根据研究结果，共有三种类型的企业文化差异： 跨国家的差异（特别存在于不同国家企业的合并中） 跨组织的差异 跨功能的差异 现实生活中，我们可以在下列领域发现企业文化相适应的问题： 组织的价值观 管理
25、层文化及领导风格 企业传说和过去的事迹 企业的规章和习惯 文化的象征 当发生下列情况时，企业文化的问题会引发意想不到的混乱： 认知上的差异 强调并评价差异 相互模仿 相互责备 为文化的统治而争执 企业文化在合并进程中的重要性 根据ATKerney的研究结果，在许多合并的过程中，往往不经过任何的评估，到底哪种企业文化更适合新成立的组织，较强势的投资方就把自己的文化强加到弱势的一方。这种方法在某些情况下，可能会导致快捷、成功的合并和整合。但是，在另外一些情况下，这种方法会损坏期望从合并中获得的多数价值。特别是当合作双方差异很大时，就需要经过细致的评估，到底哪种企业文化更适合双方。 为何企业文化如此
26、重要呢？原因是企业文化决定了下列影响公司业绩的因素： 企业处理问题的方法 员工对变化的态度 员工之间相互作用的方式 企业与跟企业利益相关的人/部门之间相互作用的方式 员工对企业战略的忠诚度 一次完美无缺的整合（在现实生活中非常少见）将建立一种来源于合作双方的新的企业文化。理想的，新的企业文化必须包含合作双方企业文化中最佳的组成因素。但是，现实往往是不同的，我们来区别一下不同的文化整合方式。 文化多元化和文化融合在大多数案例中并不多见，多数情况下，开始的时候是文化的抵制，随后就是文化的侵占。 在企业合并中，所碰到的问题是，来自于不同企业（文化）的员工被期望一起工作、一起讨论并解决复杂的战略性和操
27、作性的任务。要想把一种没有得到员工认可的新的企业文化强加到一家公司是非常困难的。下面分析一下员工对不同企业文化吸引力的认知度，对于整个企业的整合过程所产生的影响： 企业文化的分析 企业文化的分析是用来确定和克服合作双方文化差异的工具。一项具体的分析显示双方员工的相同和不同点。这样，就可以通过分析的结果，来改进沟通和相互之间的交往方式。 这项分析是通过比较双方对不同企业文化特征的认知情况来进行的。对特定企业文化特征的认知的不同表明了潜在的冲突。 另一个重要的步骤是建立一个新企业文化的基础。新企业的名称可以在此过程中发挥关键的作用。因为新的公司名是合并所带来的变化的一种象征，它通常揭示了合作双方对
28、新公司所做的贡献的大小。 另外，协调和沟通其他影响企业文化的因素，例如：奖励系统和绩效系统。也是很有必要的。想要整合双方原有的企业文化，必须注意让双方公司得到公平对待，没有偏向任何一方。为了避免将来出现“我们vs.他们”的称呼，我们建议成立一个由双方公司员工组成的文化建设团队。另外，实践经验表明，至少25%的员工必须被分配到新的或者其他的团队中去，只有这样，每个人才会意识到不可避免的变化正在发生中。 其他能够避免企业文化问题的方法为： 公司刊物和热线 对于合并的进展、转折点和结果的符合事实的预测 调查、问卷和反馈的分析 整合小组 新团队的建立 团队内部和团队之间的相互评估 总之，公司合并的文化
29、建设的准则是： 强加一种不需要的文化并不是一个解决的办法。要建立一套整合的企业文化更加困难，但是，从长远来看，它会取得更佳的效果。 “合并和企业文化”的核对表 在合并初期就制定文化整合的策略。决定是否想维持原有的任何一方的文化，还是更愿意建立一种整合的文化。 分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异、及其他问题。 判断新的文化在合并中所扮演的角色。确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到什么。 在双方之间建立“桥梁”。为了增进相互之间的了解，互相协作是最佳的方式。 为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励和认可体系。 薪酬调查报告利
30、弊分析我们通过分析发现，目前市场上所提供的薪酬报告各有千秋，以下我们将着重分析各类薪酬报告的利弊，企业可以根据自身的实际情况，加以选择。 一、政府部门薪酬调查报告利弊点 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。政府部门的薪酬调查有其优势所在： 1、涵盖的范围广：比如，“劳动力市场工资价位抽样调查”涵盖了14个大中城市、39个不同行业和76个不同岗位，每个城市抽取40个有代表性的独立核算单位，其中国有单位24个，城镇集体单位9个，股份制和外资企业7个，涉及50多万从业人员。公布的“企业人工成本抽样调查”则涵盖了全国各省市的23,885个制造业企业和15269000个从业人员。如此大的规
31、模是其他各类薪酬调查无法相比的。 2、内容分类细致：大多数调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业和岗位之外，还包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、工龄、性别和学历等等诸多细类。 3、各部分可比性强：由于各地劳动与社会保障部门和企业的劳资部门均执行相对统一的指标体系，且各个分类标准的定义清晰，被调查者对于调查内容的认识分歧很小，所提供的数据有很强的可比性。 4、结果可靠：调查由各地的劳动与社会保障部门执行，被调查的企事业单位的劳资部门配合填写，数据来源比较规范可靠。全部调查方案由国家统计局批准，数据的整理由专门的统计人员进行，误差的可能性小。 然而，我们也必须
32、指出这类调查的不足： 1、这类调查的主要目的是为政府决策服务，调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划体制的色彩。公布的结果只是一小部分，大部分的结果没有公布，而且对调查的设计、执行及统计结果的意义缺乏说明。 2、调查只是集中在工资上面，对于其他形式的薪酬没有涉及，因此很难描述各地区各行业职工的实际收入水平。 3、数据的处理方法很简单，仅仅是算出平均数或比例而已，没有做进一步的统计分析。 二、管理咨询公司薪酬调查报告的利弊点 这些机构进行的薪酬调查及其最终分析结果一般具有以下特点： 1、调查范围比较集中，区域性较强。这些调查大多集中在中国的少数几个特大城市，而且主要限于外资企业，调查结论对于企
33、业了解地区内和业内平均薪酬状况有较大参考价值。 2、调查职位主要集中在一些非生产性的通用职位，如市场营销、人事管理、秘书等。还有一些职位名称是从外资企业或代表处的习惯而来，如首席执行官。 3、不仅关注工资水平，还调查其他薪酬形式。调查内容除了工资之外，还包括股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房方案、出差津贴等。 4、既注重薪酬水平，又注重趋势分析。多数调查报告都强调分析近期加薪的度、幅度差异及其前景预测。 5、调查的主要服务对象是企业的人力资源管理部门。调查除了报告各地区各行业的薪酬状况外，还探寻人力资源管理面临的共性问题，对HR管理者提供一般性建议。 然而，这些调查也存在如下不足： 1、
34、调查的透明度低。对公众公开的内容只是调查结果的一小部分，而且调查设计过程、样本信息、调查问卷、调查技术等涉及调查信度和效度的部分一般均不公布，人们无法了解这些调查的可信程度。 2、统计方法仍然比较简单。除了平均数和比例之外，一般没有别的统计指标来支持调查结论。 3、调查指标定义不统一，调查结果的可比性不高。仅“年薪”这个指标，各个调查的定义就有很大差距，导致不同调查结果不能直接比较。影响员工满意度的因素员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长
35、要高出同行业其他公司20%左右。那么，影响员工满意度的有哪些因素呢？下面主要从五个方面进行分析： 1、工作环境。其中包括： (1)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度； (2)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等； (3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用； (4)福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。 2、工作群体。其中包括： (1)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重； (2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。 3、工作内容。
36、其中包括： (1)兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个 人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐； (2)工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量. 4、企业背景。其中包括： (1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度； (2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。 (3)企业前景：对企业发展前景看好，充满信心 5、个人观念。这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括： (1)理想主义和完美主
37、义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不合理不满； (2)消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（外归因），难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满； (3)狭隘主义：过于重视个人利益，一但与个人利益有冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。 关注员工满意度，提升公司业绩在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己
38、的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。美国西南航空公司和上海波特曼丽嘉酒店的企业管理者，想方设法在提升员工满意度方面作了大量的工作，他们的经验值得大家借鉴。 西南航空：“快乐和家庭化”的服务理念和战略 西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯
39、克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。 1、招聘合适的员工 西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。 2、营造快乐
40、和尊重的气氛 西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。赫伯克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，为此他们的工作效率大大提高，这也是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。 3、管理层对员工的支持 西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工
41、作的建议和思想。西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。 “亚洲最佳雇主”以员工为本的经营哲学 总部位于美国的人力资源咨询机构翰威特公司(HewittAssociates)不久前公布的“亚洲地区最佳雇主”调查(亚洲华尔街日报参与协办)中，位于上海市中心南京路上的上海波特曼丽嘉酒店的总经理马克德科西尼斯(MarkDeCocinis)连续两次获得了“亚洲最佳雇主”的称号。德科西尼斯和上海波特曼丽嘉酒店何以取得这样的成绩呢？ 事实上，德科西尼斯和该酒店在很多小事上体现了对员工的关心，
42、比如会为雇员参加业余培训(通常为电脑和英语培训)而提供资助；员工在生日那天会收到一张贺卡和现金礼物。这些小恩小惠帮助解释了为什么该饭店去年的员工更新率仅为18%。这个比例在上海的大饭店中是最低的。上海大饭店的员工更新比例平均为大约24%。 在波特曼丽嘉酒店，每周都有员工会议，主要讨论饭店经营以及如何招待即将到来的特殊官员或贵宾。德科西尼斯说，这种交流不应该只限于正式会议。经理们还必须在雇员的工作地点和他们感觉更轻松的地方进行交谈。这就是为什么德科西尼斯会在日常巡视酒店时停下来与雇员进行简短交谈、并在任何可能的时候在员工餐厅与雇员一起吃饭的原因。 以下就是德科西尼斯使上海波特曼丽嘉酒店成为亚洲最
43、好的工作地点的方法： 尊敬每一个人这是每一个人的基本需求。每个人都希望被尊敬，都希望因为对公司的贡献而感到自豪和获得对其个人的认可。 良好的工作环境使雇员有最好的工作环境所有人共同工作以创造特殊成绩的环境。为他们提供工作和照顾客人所需要的工具。 像对待家人一样关怀雇员态度坦诚，并与他们分享重大的情感事件。帮助他们个人成长和职业发展。关心他们的幸福。 信任雇员信任雇员并授予他们权力，使他们有工作的自由。指导并支持他们，鼓励他们成为最好的员工。在他们获得成功和接受挑战性责任时给予认可。 具有竞争力的报酬为了赡养家人，每个人都希望获得满意的收入。为他们的工作支付公平的报酬；提供进步机会和全体员工都受
44、益的福利。 HR在企业中扮演的角色当今社会人力资源的重要性毫无疑问决定了企业管理的重要性。和过去传统观念中的人事管理不同，HR的职能发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向；从过去的行政管理者到现在的咨询者等等，HR的“脸谱”在前进中不断变换。那么，HR在企业中究竟应扮演什么角色呢？ 1、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，HR经理应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长
45、，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。不管企业快速发展过程、国际化过程、还是调整新结构，HR都要站在老总的高度看事情。 2、行政管理专家。档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求HR细致、有耐心。 3、人力资源管理领域的技术专家。比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训
46、手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。 4、内、外部关系的公关高手。对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。今天的世界，不是单枪匹马打天下的时代了，只有同事间合作，才能在激烈的竞争中获得整体优势；与人事、劳动保障部门、人才交流中心、社保中心等相关单位进行工作合作时的角色是公关者，要代表组织与外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部