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1、烟草在线营销讲座,中国经济研究中心 北大国际MBA 张黎 博士 管理学 副教授 2005年6月23日,1,对于目前烟草行业工商关系的几个问题,2,代理还是经销,代理和经销的含义 代理和经销的适用条件 用沃尔玛的事例是否适合 沃尔玛为什么会参与到上游厂商的生产中去原因、目的以及过程；这与生产企业和流通企业的关系有什么不同 代理商能否代理所有品牌，特别是竞争品牌,3,生产和商业流通的分工,营销中有那些环节和功能？ 那些可以让渡于流通？ 那些最终要由生产企业承担？ 长期来看，生产企业让渡过多的营销功能，结果会怎样？,4,营销的主要内容,产品策略 1) 产品开发和消费者需求 2) 产品线管理 3) 品
2、牌：品牌的实质和健康 品牌管理 4) 服务 5) 客户关系管理和客户保持,产品价格策略 1) 定价和消费 者 2) 价格竞争,营销渠道策略 1) 渠道结构和功能 2) 渠道的长和密度 3) 大客户直销 4) 渠道管理,销售促进 1) 营销沟通 2) 促销,营销计划的执行 组织、人员和执行力 计划执行、流程、反馈和绩效评估,公司的业务计划产品/品牌的营销计划 1）使命和目标 一）市场细分和目标市场选择 二）竞争 2）战略业务单位 市场定位 1）鉴别竞争对手 3）优劣势分析 产品的差异化 2）审视竞争优势 4）业务单位的任务 产品的生命周期 3）制定竞争策略,5,生产和商业流通的分工,“销售渠道支
3、持、市场信息支持、分销服务网络支持、市场培育环境支持、品牌扩张支持、广告营销策划支持、企业形象宣传支持、售后服务支持和驻地人员支持”商业企业 商业企业能否全权代理生产企业在销售地的所有工作职责？,6,生产和商业流通的分工,价值链的概念 总的来看，商业企业的角色在信息、服务、物流、客户关系管理以及风险转移上（资金、货物等） 在上述功能上体现出增值 工业和商业承担功能的具体内容和份量是由市场决定 在销售区域，有些目前生产企业难以承担的功能，如市场研究、品牌策划等，由商业企业来承担，还是由相对独立的，独立出去的营销策划咨询公司来承担,7,设计和管理服务,8,服务的营销策略,公司,内部营销,外部营销,
4、顾客,互动营销,保洁服务,金融服务,餐饮业,员工,9,服务的质量,服务质量 (SERVQUAL) 导致对服务不满意的五个”差异” 消费者期望与管理层认知的消费者预期的差异 管理层的认知与服务质量规范的差异 服务质量规范与实际提供的服务的差异 实际所提供的服务与向外部传播的服务的差异 顾客实际感知的服务与所期望服务的差异,10,个人需求,过去经验,预期服务,实际感受的服务,所传递的服务 (包括事前事后联系),与消费者的 外部沟通,认知转变为 服务质量规范,管理者感知的 消费者预期,口碑,消费者,营销者,差异1,差异2,差异3,差异5,差异4,服务质量模型,11,产生服务差距的主要原因（差异1）,
5、差距主要源于管理者认知的消费者预期 有多少高层管理者经常去购买自己的产品/服务？ 有多少高层管理者通过与普通的消费者一样的渠道和程序去购买自己的产品和服务？ 为了了解自己的服务质量，许多公司的管理人员借助于系统、量化的研究（如满意度调查、雇佣神秘顾客），但是对于真正理解和洞察客户对自己服务的感受和需求还是不够的 重要的是基于自己亲身的感受,12,产生服务差距的主要原因,需要问几个问题 如果有对应的市场研究，那么质量如何？ 高层管理如何利用研究的结果？ 管理层是否定期地与一些客户见面和沟通？ 管理层是否定期地与一线的、贴近客户的雇员见面和沟通？ 在高层与一线人员间有多少管理层级？ 高层管理人员有
6、过扮演 “匿名顾客” 的经历吗，经 常吗？,13,制定和传达什么样的服务质量规范（差异2）？,案例： 一家著名的英国银行制定了一个新的提高服务的策略：建立一个电话呼叫中心。为此银行投入了数百万英镑用于硬件和技术，许多新的雇员被招募进来。同时银行在媒体上掀起了一个宣传的高潮，告知消费者他们的新设备以及服务承诺：“我们将在铃声响起四次以内接听您的电话！” 银行制定这个服务规范是基于：首先银行相信这个规范充分利用了新的呼叫中心，对于储户来说是有意义的；其次这个标准容易衡量和评估。,14,制定和传达什么样的服务质量规范？,结果 1）反应平平，没有收到预期的效果 2）几乎每个电话都在响起四声之内被接听
7、3）许多电话仍然被转给“相关的部门”，客户甚至被 在不同的部门间转来转去 4）每次储户都要从头重复介绍一遍自己要求解决的 问题和需要得到的信息 5）客户评价“Four rings or less”是“Four rings and less”,15,制定和传达什么样的服务质量规范？,原因 ）许多企业制定服务规范是基于是否对企业自身 是重要的,以及是否容易衡量这两个方面 ）忽视规范是否对于消费者来说是有意义的 或者是重要的 ）银行储户更关心的是回答电话的质量和雇员解 决问题的能力 美国西北航空公司的案例,16,资源的配置要紧密结合规范（差异3）,1）一旦服务规范被制定下来，一切资源的 配置都要围绕
8、规范来进行 2）资源配置在如下的方面：人员招募、培 训、服务人员的绩效评估和激励、硬件设 施、信息系统以及对客户满意方面的分析 技术手段。另外，投入和产出应该被仔细 分析以判断某个提高服务的手段和规范的 设置是否合理,17,资源的配置要紧密结合规范,案例： 美国匹萨订餐快送公司 (Pizza Express) 的实践 1）公司意识到产品差异化在该行业越来越困难 2）公司通过消费者研究发现顾客在电话订餐时最看重的是 两点：订餐是不是很容易，以及可靠和及时的送餐服务 3）公司在电话订餐服务上做了可观的投入，以使自己实现 和其余公司在服务上的差异化 4）当任何一个顾客拨通该公司的订餐电话后：,18,
9、资源的配置要紧密结合规范,接线员会瞬时得到订餐人的电话号码、姓名、他上次订餐的种类以及从以往订餐记录中显示的最喜欢的口味 接线员会回答：“是的，史密斯先生，谢谢又给我们打电话，您感觉上个星期订的奶酪匹萨还满意吗？” 或者接线员会问：”我知道您喜欢我们的香肠匹萨，你这次还想要上次的那种，还是要还一种不同的香肠匹萨？还要那种您通常喜欢的1.5升的瓶装可乐吗?“ 当将订单输入系统后，接线员会立即从系统中得到去客户家的路线图 接线员会问：“您还住在老地方吗？您的1999年的福特汽车还停在前门路口吧，您还是要我们和以前一样开到厨房的边门将匹萨送过去吗？” 当电话还没完的时候，订单已经被送到厨房去备餐，同
10、时去顾客家的路线图被打印给司机,19,资源的配置要紧密结合规范,解决上述的服务差距3时，可以问自己以下的问题 执行服务的雇员对自己的任务和角色有清楚的认识吗？ 雇员要完成规范的服务，他们有这个权限和信息吗？ 对客户服务人员的奖励措施会不会使他们与其余部门的 工作人员产生矛盾？ 服务人员的服务技能和所配置的软硬件匹配吗？ 公司的绩效评估体系和激励机制确实能确保相应的服务 策略成功吗？ 服务人员确实相信他们可以控制每个服务回合吗？,20,向市场传达正确的服务信息（差异4）,公司取得的成就本身就是一个很好的营销和广告素材 “十万轮胎中没有一个次品”，“有两百万的理赔是在72小时内完成的”、“五千五百
11、万乘客公里飞行无延误”等，这些看起来对企业是具体运营的细节，但消费者看重这些 解决差异4，我们可以问以下问题 1）我们宣传的服务夸大或没有切中消费者需求吗？ 2）整个服务宣传计划的实施中，销售部门和运营部门有 很好的沟通吗？ 3）整个服务宣传计划的实施中，市场营销部门和运营部 门有很好的沟通吗？ 4）整个企业上下都明确所宣传的服务策略吗？ 知道它对 企业的价值吗？,21,客户服务中的关键要素,具体服务规范 和标准,管理层对于客户 所需要服务的认知,实施服务 的能力,就服务向外部 的沟通和宣传,客户服务预期,对实际服务的感受,2. 分析,3. 投入,1. 理解,目标：客户满意,4. 解释,22,
12、顾客满意度调查,企业高层常抱怨客服部在客户满意度调查方面花销过大但是效果相反，这是什么原因：是调查不重要还是其它问题？ 阅读：满意度调查：没有价值还是操作的 问题？,23,投诉管理和分析,投诉：衡量服务质量，找出问题 （咨询：揭示了企业提供信息方面的弱点，明确改进与 顾客沟通的方向） 必须把投诉、建议和咨询集中汇集到一个中央收集点进行输入、归纳和分析 因此需要在投诉的地方建立捕捉投诉信息的机构，并把它们传送到集中处理的地方 投诉本身不是一个理想的服务质量指数（地点、文化等因素，例：不同的航线） 投诉的处理可以是一个利润中心，而不是一个成本中心：投资回报率：银行 50170； 汽车服务：100以
13、上；零售：35400,24,客户关系管理,25,客户关系营销,包括吸引、维持和提升顾客与企业关系的一切活动 防守型顾客关系营销 产品和服务营销及客户营销概念的不同,26,进取型和防守型营销,进取型营销 防守型营销 是什么？ 吸收新的顾客 保持顾客 对应的目标？ 新顾客/市场 现有的顾客 什么时候较合适？ 新市场或市场成长期 成熟市场或市场过剩 处在什么竞争形式下？ 竞争并不十分强烈 强烈的竞争 目的？ 市场份额的增长 利润的增长 怎样运作？ 广告和促销 服务、价值 策略是否易被对手识别? 明显 不明显,27,评估客户关系管理的质量（模型）,分析 和 计划,客户管理活动 目标 赢回 询问管理 处
14、理问题 欢迎 发展 熟悉,效果 衡量,过程,人员和组织,技术手段,客户体验,竞争对手,产品 和服 务的 定位 和沟 通,28,客户关系管理质量评估,分析和计划 分析：客户关系管理的起始点是了解客户在对于公司的价值、行为和 态度方面区别 1）对于公司的价值：现有价值（数据库），目前可以实现 的潜在价值（数据库或研究），未来 或者叫战略价值 2）行为：针对上述不同的价值组，分析其保持率、客户的细 分特性以及目前公司从客户得到的价值和客户的总体价值 (the share of wallet, penetration) 3) 态度：调研分析客户的期望，以及在满足期望上企业与竞争对手的 表现,29,客户
15、关系管理质量评估,计划：当对客户的价值、行为和态度分析完成后，就要制定有效的 客户发展、保持和增值计划。这个计划应该体现在销售与营 销策划方面，并且针对不同的客户群体 常出现的问题：1）研究表明，一般在客户关系管理上较差的企 业，其分析和计划过程的质量都出现问题 2）一般的问题集中在：客户没有被有效的区分； 有些客户因此被过度管理，而有些没有被适当 管理；计划没有相应的资源配置来配合；计划 没有集中在客户发展、客户保持和增值这三个 主要方面,30,客户关系管理质量评估,在分析和计划中的应该评估的关键方面（例） 1）在客户关系管理中是否理解和应用客户保持率? 2）是否计算和使用客户价值? 3）是
16、否有详细的客户交易记录（至少三年以上）? 4）是否调整公司的组织架构来对应不同的客户细 分群体? 5) 是否根据不同的客户分组, 制定出接触策略? 6）是否了解主要的竞争对手在上述方面是如何实 践的?有没有具体的评估？,31,客户关系管理质量评估,产品和服务定位和沟通 (Proposition)： 1）针对不同的客户群体而有区别 2）关注点是客户需求，结合客户价值和行为。 3）同时要基于：价格、服务、交易接触、关系、后勤和产 品 4）对于上述每个要素，相应服务都要有具体的标准可以参 照 5）一旦制定具体的一揽子产品和服务的定位和沟通策略， 要将它传达给客户和负责满足客户需求的人员，以至全 体人
17、员。只有营销部门是不够的,32,客户关系管理质量评估,应该评估的关键方面（例） 1）是否在公司范围内全面传达制定的一揽子产 品和服务计划 2）所制定的产品和服务设计是否与客户的需求 相吻合 3）是否真正理解使客户保持忠诚的因素 4）是否将设计中的每个要素表达为能给客户带 来的利益，并传达给人员和客户,33,客户关系管理质量评估,人员和组织 1）公司怎样去衡量和培养雇员的能力去实现上述 的方面 2）高层领导如何使组织架构去适应客户管理 3）代理（机构）是如何被选择、培训、管理和评 估以及激励的,34,客户关系管理质量评估,衡量绩效 1）包括人员、过程、盈利能力、渠道和针对客户 的活动 2）既评估
18、成功也评估失败 3）客户保持率、开发和增值是评估的关键 4）每个营销活动（Campaign)是否有关键的绩 效衡量指标 （Key Performance Indicators） 5）衡量不同渠道服务客户的成本、销售额和利润 的比率,35,客户关系管理质量评估,客户体验 1）在和客户接触的每个环节衡量客户的反映 2）了解哪些方面对于客户来说是最重要的 3）针对每个营销项目进行 4）神秘客户 5）就产品和服务的每个方面进行市场研究（如满 意度调查） 6）在各个环节和方面与竞争对手比较,36,客户关系管理 (Customer Relationship Management),将企业的客户（最终用户、
19、分销商和合作伙伴）作为企业的重要资源，通过全面的客户分析和完善的客户服务来满足他们的需求，保证实现客户的终身价值 通过向企业的销售、市场、运营和客服人员提供全面和个性化的客户资料，同时强化信息分析和跟踪服务能力，最终建立和维持新型的企业和客户关系 实施客户关系管理，必须以客户为中心来构架企业，建立能对客户需求快速反应的组织形式，规范以客户服务为核心的工作流程 要求数据的积累，特别是分析能力，这种能力建立在一定的软件技术之上，重在分析,37,企业为什么实施CRM,现有的客户信息资源不完善，或者得不到充分有效的利用 各部门之间缺乏客户信息的共享，之间的工作得不到很好的协调 企业内部与客户接触点多，
20、方式多样（如电信的呼叫中心、客服部门和营业厅），之间不能进行有效的整合，行不成与客户的统一接触面，资源浪费，企业的形象无法统一，不利提高服务质量 没有对客户流失的分析，包括在流失原因、流失方向和流失客户构成和价值方面 大客户管理方面，一些企业专门设置了大客户管理部门，但是缺乏大客户的经营分析，如其消费行为变化和需求变化情况、新的业务销售机会等 潜在客户和潜在需求的挖掘 客户细分和个性化服务：如何利用客户的信息来科学的细分市场，并提供相应的营销策略，建立并改善一对一服务,38,中国电信集团公司的三级CRM系统组织结构,集团总部CRM系统(省级同,略),高层领导,总公司中心 数据库,销售部门,服务
21、部门,营销部门,经营部门,省公司数据,内部数据网,省公司数据,39,集团总部CRM系统,公司内部最高的CRM系统 主要功能是建立总部客户关系管理系统平台，在公司总部范围内对客户及相关信息进行管理和分析，为公司总部的企业决策提供依据 负责总部客户服务中心和各省及直辖市分公司客服中心之间的数据传递和交换,40,中国电信集团公司的三级CRM系统组织结构,地市级CRM系统在地市级范围内对客户及相关信息进行管理和分析，为地市级公司决策提供依据 直接面对客户，直接受理客户业务，是CRM系统应用的基础实现单位,地市级领导,地市级 数据库,销售部门,服务部门,营销部门,经营部门,县级公司数据,内部数据网,运维
22、部,现有业务系统,41,CRM系统,营 销 分 析,制定 方案,评估方案,修改 方案,确定 方案,实施 方案,评价 方案,市场 机会,采纳,过程状态信息、实施结果信息,评价结果信息,方案信息,否定,服务、经营、销售等流程基本相同,42,营销业务模型,包括各种营销活动流程及数据流向 所制定的方案包括市场营销方案和相关的市场调研方案 营销分析人员从数据库中获得数据和信息，分析后得出相关的市场机会，制定出相应的营销方案，经评估后加以确定 营销人员具体实施营销方案，同时将实施的步骤、时间、地点、进程表及最终结果等信息反馈给CRM系统，作为今后营销活动的参考信息 方案实施后，营销人员将其效果加以评估，并
23、将评估信息储存在CRM系统中，为下一步营销方案制定和实施提供参考,43,CRM 功能构成,CRM管理与分析系统,客 户 信 息 管 理,经 营 信 息 管 理 与 分 析,营 销 信 息 管 理 与 分 析,服 务 信 息 管 理 与 分 析,销 售 信 息 管 理 与 分 析,44,客户信息管理,客户信息管理,客 户 信 用 度 管 理,客 户 欠 费 信 息 管 理,客 户 优 惠 信 息 管 理,异 常 客 户 信 息 管 理,客 户 流 失 信 息 管 理,客 户 消 费 信 息 管 理,客 户 帐 户 信 息 管 理,客 户 满 意 度 管 理,客 户 忠 诚 度 管 理,客 户 分
24、 类 信 息 管 理,潜 在 大 客 户 管 理,基 本 资 料 管 理,45,客户信息管理,客户基本资料管理 1.公众客户基本资料/档案管理 住宅客户： 客户识别/编号、户名、性别、年龄、所属区 域、家庭地址、邮编、身份证号、教育水平、联 系电话、客户详细类别（一般客户、公寓客户、 别墅客户等）、兴趣爱好等 单位客户： 客户识别/编号、户名、所属区域、法人身份证号 码、所述行业、两；联系人具体信息（略）等 2. 大客户基本资料/档案管理 个人大客户 企业大客户,46,客户信息管理,客户消费信息管理 客户识别信息 客户消费内容信息（使用业务类型、开始 使用业务时间、消费总量和费用构成等） 客户
25、消费行为信息（消费时间、时长、频次、流量流向、呼叫类型等） 客户交费信息(交费方式、交费地点、预付款和余额等）,47,客户信息管理,客户满意度管理 满意度信息管理 服务方面: 客户对企业形象、服务态度、服务质量、以及客户关怀的感知 通信质量：对通信可靠性、及时性、安全性的感知 价值：客户对设定价格下质量的感知、对给定质量下价格的感知 2. 满意度动态管理 满意度级别初始化和设置 满意度变更 满意度查询,以下客户管理内容略,48,经营信息管理,经营信息管理,业 务 信 息 管 理,政 策 信 息 管 理,竞 争 运 营 商 信 息 管 理,合 作 伙 伴 信 息 管 理,经 营 人 员 信 息
26、管 理,经 营 经 理 信 息 管 理,宏 观 信 息 管 理,49,客户经营分析,客户经营分析,业 务 发 展 分 析,客 户 发 展 分 析,客 户 流 失 分 析,客 户 贡 献 分 析,客 户 欠 费 分 析,市 场 竞 争 分 析,相 关 性 分 析,异 常 客 户 行 为 分 析,业 务 价 格 弹 性 分 析,50,经营分析,经营分析的目的是使企业得管理和决策人员对企业的市场经营情况、业务使用情况和客户发展情况有个及时准确的了解 主要从业务方面、客户发展方面、收益方面和市场竞争方面进行分析,51,经营分析：业务细分,细分标准 业务细分：固定市话、国际长途、国内长途、公用电话、IP
27、电话、卡业务、专线出租等，也可进一步对上述类别进一步进行功能细分，如固定市话分为呼叫转移、三方通话、留言、语音信箱等 按时间细分：天、周、月、季、半年、年，以及有意义的时间段；重大节假日等 按地区细分：可以按行政区域、分局、营业厅等分 客户细分,52,经营分析：业务价格弹性分析,分析价格对于业务发展的影响程度，从宏观上预测业务和客户发展潜力 根据业务资费变化信息，以资费变动时间为基准点，前后各取一定时间的历史数据，按不同业务类型、不同客户在不同时间段和地区来分析价格变动前后对客户数量、业务收入、业务增长等的影响情况并据此做相应的预测，从而确定价格对业务需求情况的影响，同时分析了解价格敏感客户群
28、体以及价格敏感业务类型 将结果以表格、图形等方式输出,53,经营分析：相关性分析,分析对于不同客户群体各种业务之间以及消费行为之间的联系 业务之间的关联性分析：为企业营销决策和交叉销售提供依据 话费和话务量增长之间的关联 话费和客户增长之间的关联 客户流失和话费的关联：分析流失的客户数及其结构和话费之间的联系，分析客户流失对话费的影响，了解客户流失的潜在因素 与一定的时间段、客户类型以及地域加以联系,54,经营分析：业务发展分析,从总体和不同细分客户角度分析每种业务的消费情况和发展情况，对开展新业务的潜力进行评估 业务总量发展分析：按不同时间段、不同业务类型、不同类型客户、不同地区对业务总量进
29、行分析并提供预测 业务增量发展分析 新业务功能使用量分析：总量和增量,55,经营分析：客户流失分析,分析客户流失的数量、比例、结构和相对损失 客户流失量分析：按时间段、业务类型、客户类型、流失类型、地区等分析 客户流失的构成：在一定时间段按业务类型分析,其余经营分析略,56,营销信息管理,营销信息管理,市 场 调 查 信 息 管 理,营 销 方 式 信 息 管 理,营 销 方 案 信 息 管 理,营 销 活 动 信 息 管 理,营 销 人 员 信 息 管 理,营 销 经 理 信 息 管 理,57,营销信息管理,市场调查信息管理：调查编号、业务类型、调查目的、时间、地区、人员、样本、内容、投入、
30、评价等 营销方式信息管理：方式编号、名称、适用对象、特点、效果和缺陷等 营销方案信息管理：方案编号、营销目的、内容、营销人员、时间、地区、营销对象、营销渠道、方式和步骤，以及效果评估 营销活动信息管理：编号、名称、时间、参加人员、涉及部门、客户群、投入和收益、评估 营销人员信息管理 营销经理信息管理,58,客户营销分析,客户营销分析,消 费 模 式 分 析,营 销 模 式 分 析,消 费 潜 力 分 析,59,客户营销分析,客户消费潜力分析：历史数据和数据挖掘，可按时间段、业务类型、不同细分客户分析 客户消费模式分析：消费业务类型、消费总量、消费时间、频次、流量流向、消费习惯、交费方式和地点
31、客户营销模式分析 营销宣传市场效果分析 媒体广告：分析广告前后的业务知晓度、客户数、业务量、业务收入变化等 媒体发布效果分析 Push广告：电子邮件、信件等效果分析 2. 促销市场效果分析 资费调整 优惠销售 资费套餐,60,服务信息管理,服务信息管理,客 户 回 访 信 息 管 理,客 户 建 议 信 息 管 理,客 户 关 怀 信 息 管 理,服 务 指 标 信 息 管 理,客 户 故 障 信 息 管 理,服 务 人 员 信 息 管 理,客 户 咨 询 信 息 管 理,客 户 查 询 信 息 管 理,服 务 活 动 信 息 管 理,客 户 经 理 信 息 管 理,客 户 投 诉 信 息 管
32、 理,61,服务信息管理,主要用来分析企业客户服务水平 包括投诉信息管理、故障处理、客户咨询、客户查询、客户回访、客户建议、客户关怀信息管理，以及服务指标信息管理,62,服务信息管理,客户关怀信息管理：亲情服务（客户生日或其它重要节日，寄送公司贺卡等小礼品；排代表参加大客户的厂店庆等活动）、上门收缴客户话费、上门办理各种业务、上门为客户培训宣传电信业务、上门送话费帐单和话费详单、产品推荐、优惠推荐等 服务指标信息管理：针对不同种类的用户制定不同的服务标准如电话装机时限、移机时限、电话障碍修复时限、电话服务台应答时限等，根据不同种类业务分别设立,63,客户服务分析,客 户 服 务 质 量 分 析
33、,客 户 满 意 度 分 析,客 户 忠 诚 度 分 析,客 户 信 用 度 分 析,客户服务分析,64,客户服务分析,客户服务质量分析：依据系统中与服务质量有关的数据，分析企业的客户服务质量如咨询、查询、投诉等，从而制定出合理的服务质量指标体系和营销策略；找到客户关心和感兴趣的方面，并据此开展业务，推广产品。 咨询、查询焦点分析：将客服中心、营业厅、大客户服务部等所有部门的受理咨询和查询的数据汇总，按不同时间单元、内容、次数和密度等进行分析，发现咨询和查询最为集中的业务和问题，最为集中的客户种类等 服务质量指标的完成情况分析：用以判断指标设定是否合理，是否重要，不同的客户类型分别分析，通过自
34、查、统计调查和抽样调查等方式进行客服质量分析,65,客户服务分析,客户满意度分析： 客户对于企业形象、服务态度、服务质量和客户关怀等方面会感知企业的服务；会通过通信可靠性、及时性和安全性方面来感知；也会通过对价格和价值等方面来感知 对上述方面进行客户调查，进行打分 影响满意度的因素包括客户申请等待时间、手续简便程度、交费方便等各个方面，分别找出对上述方面满意度的影响 客户忠诚度分析 使用本企业业务种类数量 在各项服务上是否使用竞争对手服务等,66,销售信息管理,销售信息管理,商 机 订 单 信 息 管 理,销 售 方 式 信 息 管 理,销 售 活 动 信 息 管 理,代 理 商 信 息 管
35、理,销 售 代 表 信 息 管 理,销 售 经 理 信 息 管 理,销 售 合 同 信 息 管 理,67,销售分析,销售状况分析 按不同业务种类、不同地区、不同销售代表和营业厅进行销售状况分析 按不同客户群体、不同地区和不同渠道、不同业务来分析各种渠道的优缺点 分析现有何潜在的销售机会；成功和失败销售的原因 分析销售成本并分析不同销售流程的效率 销售代表和业绩分析 分析每个销售代表的销售行为，制定相应的销售方案，分配合适的销售任务，也以此考量激励 代理商分析 分析代理商的工作表现，预测其未来表现以及业务需求，据此制定相应的代理计划和业务发展计划,68,功能之间的关系,客户信息管理部分是各分析功能共同的信息来源 经营信息管理只为经营分析提供信息基础，营销信息管理为营销分析、服务信息管理为服务分析、销售信息管理为销售分析提供信息基础 各部门分析的结果根据需要提供给相关部门和系统使用,69,经营信息管理,销售信息管理,服务信息管理,客户信息管理,高层主管,经营分析,营销信息管理,销售人员,服务人员,营销人员,经营经理,销售分析,服务分析,营销分析,宏观信息,政策信息,竞争对手 信息,地区业务发展信息,市场活动信息,市场调查信息,代理商信息,计费信息,人员信息,客户信息,合同信息,市场活动信息,计划和任务,通信市场 信息,财务信息,业务信息,70,