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1、组织设计与组织管理 责任、权力与控制,中国人民大学劳动人事学院,第一部分组织设计与管理的理论与实践,一、组织的基本理论,(一)组织的定义,1、社会实体 2、有确定的目标 3、有精心设计的结构和协调的活动系统 4、与外部环境相联系,（二）组织的重要性,1、组合所有的资源以期达到期望的目标 2、有效地生产产品和服务 3、为创新提供条件 4、运用以计算机为基础的现代制造技术 5、适应并影响变化的环境 6、为所有者、顾客和雇员创造价值 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战,（三）当前的挑战,1、全球竞争导致管理结构全球化 2、组织更新（再造）的不断性 3、优先竞争对手进入市
2、场的战略思考 4、多种发展机会的职业道路，包括企业主式、小企业式、临时或合同式等 5、多样性价值观念的雇员 6、伦理与社会责任,（四）组织设计的维度,组织 目标与战略 环境 。结构 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模 7、职业化 8、人员比率,1、结构性维度,（1）规范化：组织中书面文件的数量 （2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度 （3）专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度 （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度,（5）复杂性：组织活动或子系统的数量 （6）集权性：有权做出决策的层级 （7）职业化特征：雇
3、员的培训和正规教育程度 （8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配,2、关联性维度,（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小 （2）组织技术：组织生产子系统的属性 （3）环境：组织边界以外的因素 （4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧 （5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合,（五）现代与后现代组织比较,关联性因素 关联性 现代 后现代 环境 稳定 混乱 资本形式 货币、建筑、机器 信息 技术 例行性 非例行性 规模 大 小到中 目标 成长、效率性 学习、有效性 文化 雇员接受命令 授权雇员,（五）现代与后现代组织比较,组织结构 组织结果 现代 后
4、现代 结构 刚性、集权、边界清楚 弹性、分权、边界发散 领导 独裁 服务式领导 沟通 正式、书面 非正式、口头 控制 官僚制 分权化、自我控制 计划与决策 管理人员 每个人 指导原则 家长制 人人平等,二、战略管理与组织有效性,（一）高层管理者的战略方向,外部环境 组织设计 1、机会 1、结构形式 2、威胁 2、信息技术 3、不确定性 和控制系统 4、资源的可获得性 3、生产技术 战略管理 4、人力资源 决定使命， 选择经营目 政策、激励 总裁、高层管理团队 官方目标 标，竞争性 5、组织文化 战略 6、组织间的联系 内部因素 有效性结果 1、优势 1、资源 2、弱势 2、效率 3、特色能力
5、3、目标达成 4、领导方式 4、利益相关者 5、过去业绩,1、使命,使命（官方目标）：组织存在的原因 例一： 我们相信： 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目标的手段。 我们的私人所有权必须得到保护。 指导我们的价值观是： 我们的所作所为都必须追求卓越。 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。 对我们经营所在的社区的社会责任。 这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、社区之间
6、的关系。,例二：企业目标宣言,*我们希望成为最具竞争力的公司 *我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务 *我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础 *我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长 *我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系,2、经营性目标,经营目标：短期具体可衡量的结果 业绩目标：（赢利组织） （1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其核心目标：净收入；每股收益；投资回报。 （2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润的增加幅度；产出/销售总量。 （非赢利组织） 特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标,资源目标：从环境中获取的财务资源
7、；人力资源；原材料资源等。 市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市场开发、支持与培育等。 雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学习和成长现实能力开发与未来能力培养。,创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备，包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。例如3M公司的“在今后四年里，每年销售额的30%来自于新产品”。 生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位产品量从去年的500单位增加到7
8、50单位；在人力增加5% 的前提下，销售量增加50%等。,3、目标的标准,业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活动的引导性。 相互关系：利润增加30%，市场份额下降20%的业绩/利润下降5%，而竞争对手下降60%的业绩。 引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是通过目标标准进行引导的。,例：美国公司报告性目标,目 标 采用公司（%） 赢利 89 成长 82 市场价值 66 社会责任 65 雇员福利 62 产品质量和服务 60 研究与开发 54 多样性 51 效率 50 财务稳定 49 资源保护 39 管理开发 35,例：利益相关者的有效性指标,利益相关
9、者 有效性标准 1、所有者 财务收益率 2、雇员 雇员的满意、薪资、监督 3、顾客 产品和服务的质量 4、债权人 信用的可靠性 5、社区 对社区的贡献 6、供应商 满意的交易 7、政府 法律、规章的遵循,例：有效组织的指标,1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围； 2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作； 3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通； 4）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置； 5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识； 6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体； 7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因超越计划而引起的冲突。,（二）组
10、织战略及其特点,战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目标的计划。 战略类型： 1、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来增加市场份额。 *核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为创新、成长寻找机会,2、差别化：将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。 核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。成功的差别化战略需要花费较大的代价。 3、集中化：集中于一个特定的区域或购买者集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优势和差别性优势。,组织战略与组织特点 组织战略 组织特点 低成本领先战略 较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的
11、获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告 差别化战略 有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先 集中化战略 高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚 加强雇员与顾客接触的授权,（三）使组织卓越的战略,公司文化 * 信任的气氛 * 人员的生产率 * 远见 组织设计 * 简单的结构， 高层领导 精简的人员 * 领导者愿景 * 分权以增强创 * 行动上的偏好 业精神 战略方向 * 核心价值观念 * 衡量与控制的 * 接近顾客
12、建立 平衡 * 迅速反应 * 明确的经营 重点和目标,1、战略方向,1）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是满足顾客的需要； 2）迅速反应：成功的组织意味着对机遇的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类组织的特征。如3M公司，给予雇员15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事； 3）明确的经营重点和目标：努力于核心领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。,2、高层领导,1）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的方向意识；如HP的“创造一种创造性的环境，而不是技术上的突破”； 2）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策哲学是尝试、确保、做，如Pepsico公司的决策哲学是“准备、热情、执着”； 3）价
13、值理念。成功组织的价值理念都是超越“赚钱”，如McDonglds的“质量、服务、清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。,3、组织设计,1）简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划分成168多个事业部和小公司； 2）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题；,3）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。 例如：M
14、obil公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括： 顾客满意程度； 雇员业绩； 创新与变革； 社区与环境,4、公司文化,1）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本； 2）人员的生产率：树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、成本和效率； 3）远见：组织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。,（四）环境对组织设计的影响,组织环境 产业 国际 原材料 社会文化 人力资源 组 织 政府 金融资源 经济环境 市场 技术,1、组织环境,1）产业：相
15、关产业的竞争者，产业规模与竞争性； 2）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务； 3）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司雇员、同盟等； 4）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资； 5）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者； 6）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料； 7）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率； 8）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党； 9）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动； 10）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。,2、影响组织结构的两维环境,简单+稳定=低不确定性 复杂+稳定=中低
16、不确定性 1）少数外部因素且因素类似； 1）大量外部因素，且不相似； 2）因素不变或缓慢变化； 2）因素保持不变或变化缓慢； 稳 例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、 定 容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。 环境变化 简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性 1）少数外部因素，且相似； 1）大量外部因素，且不相似； 不 2）因素变化频繁且不可预测； 2）因素变化频繁，且不可预测；稳 例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企 定 音乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。 简单 复杂 环境复杂性,3、适应环境的不确定性,1）机械与有机的管
17、理过程 机械性组织系统 A、具有明确的规章制度、程序； B、组织被规范化、集权化； C、大多数决策由高层做出。 有机性组织系统 A、组织内部相当松散、自由流动； B、规章制度通常是非书面的； C、从事工作的方法由自己确定； D、权利的层级是不明确的； E、决策权力分散化。,机械性和有机性的组织形式 机械性 有机性 1、工作被划分成分离的、专 1、雇员服务于部门的共同任务 业化的部分； 2、工作通过雇员的团队重新调 2、工作被严格限定； 整和划分； 3、有严格的权力和控制等级， 3、较少的权力和控制等级，规 有许多规章制度； 章制度少； 4、知识和工作的控制集中于 4、知识和工作的控制存在于组
18、组织的高层管理部门； 织的任何地方； 5、沟通是纵向的。 5、沟通是横向的。,2）差别与整合 组织差别：指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。 部门的目标和方向的差别 特点 R&D 制造 销售 目 标 新的开发，质量 生产效率 顾客满意 时间水平 长 短 短 人员间导向 大多数工作 工作 社会 结构的正式性 低 高 高,组织整合：指部门间合作的质量，联络人员、品牌管理者、协调员，成为组织结构中的一部分。 高度的环境不确定性和高度的部门差别性，需要大量的整合人员。 组织的整合 塑料业 食品工业 包装 环境的不确定性 高 中 低 部门的差别性 高 中 低 整合管理人员（%） 22 17 0,环境
19、不确定与组织反应,简单+稳定=低不确定性 复杂+稳定=中低不确定性 1）机械性结构：规范、集权化 1）机械性结构：规范、集权化 2）部门较少 2）部门很多，某些跨越边界 稳 3）无整合作用 3）很少整合作用 定 4）很少模仿 4）某些模仿 5）当前经营导向 5）某些计划 环境变化 简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性 1）有机结构：团队、参与、分权 1）有机结构：团队、参与、分权 不 2）部门少，边界跨度大 2）很多部门，广泛的边界跨越 稳 3）很少整合作用 3）很大整合作用 定 4）模仿迅速 4）广泛模仿 5）计划性导向 5）广泛的计划，预测 简单 复杂 环境复杂性,组织
20、与环境的整合框架 环境 组织 很多部门和边界作用；较大的 高度复杂性 差别性和较多 高度不确定性 的内部协调人员。 高度变化率 有机结构和低规范化； 环境区域 分权化和低标准化。 相似组织的模仿 资源稀缺型 资源依赖性 满意关系的建立：所有权 战略联盟；合作；经理聘任 交叉董事制；广告和公共关系。 环境领域控制：领域改变 政治性活动、规划、贸易协会 和违法活动,二、组织规模与组织生命周期,1、组织规模 大规模 小规模 实现全球性经济规模 实现地区性反应与灵活性 纵向层次，机械性 扁平化组织，有机性 复杂 简单 稳定的市场 寻找适当的位置 “组织人” 人际关系,2、组织规模与官僚制,1）规范化：
21、 * 规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为； * 专业化使每个人都具有明确的工作； * 权力的层级为监督和控制提供了有效的手段； * 雇佣是基础是技术能力； * 职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利； * 书面记录为组织提供了永久的记录等。 大规模组织：高度规范化非人格化管理 * 大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门控制。 小规模组织：低规范化人格化管理 * 通过管理者的个人观察进行控制。,2）分权化： * 完全官僚制：权利集中于高层管理者 * 随着组织规模越来越大，就越需要分权。 例如：McDonalds，用规章制度规定各层管理者的决策范围。
22、3）复杂性： * 复杂性是指组织的层级数量。 * 组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的增加； * 大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率； * 传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不增加层级。,4）人员比例： 生产人员 75% 雇员的百分比 50% 办事人员 专业人员 25% 中高层管理人员 大 组织规模 小,巨大型组织规模 1、管理层级数量增加（纵向复杂性） 2、较多的部门与工种数量（横向复杂性） 3、技能和功能专业化水平提高 4、较高的规范化程度 5、较高的分权化程度 6、较小的高层人员百分比 7、较高的技术
23、和专业人员比例 8、较高的办事人员和维修人员比例 9、较大量的书面沟通和文件,例：高科技企业的人员结构,1、一线操作人员的比重低于20%； 2、大学以上学历的人员不低于80%； 3、平均年龄不高于30岁； 4、平均的行业经验不少于5年。,3、组织生命周期,大 提高效率， 小公司思维 提高团队工作 继续成熟 内部系统增加 衰 退 规模 提供明确的方向 危机：需要恢 复活力 危机： 需要领导 危机：需要处理 创造性 官僚习气 危机：需要授权 小 代表控制 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段,组织生命周期的特点 特点 1、企业主制 2、前官僚期 3、规范化官僚期 4、精细官僚期 结 非规范化
24、，个 基本上非规范 规范化程序，劳动 官僚制中的团队 人表现 化，有某些程 分工和新专业化增 工作，小公司思 构 序 加 维 产品和 单一产品或服 有主要产品或 有产品线或服务线 多重产品或服务 服 务 务 服务有差别 线 奖励与 个人，家长制 个人，服务于 非人际交流，规范 广泛性，改变产 控制系 成功 化系统 品和部门 统 创 新 由业主-管理者 由雇员-管理者 由独立的创新团体 由机构化的R&D 目 生存 成长 内部稳定，扩大市 名誉，完备的组 标 场 织 高层管 个人制，企业 激励忠诚，指 控制性授权 团队方法，抨击 理方式 主制 明方向 官僚制,三、组织结构设计,1、组织结构的信息系
25、统设计 目标：环境、技术 结构设计的信息容量 和规模的组织信息 选择纵向和横向 系统要求 适应 联系，部门整合 组织的有效性,1）纵向信息联系,纵 向 协 高 纵向信息系统 调 和 增加层级职位 控 制 规则和计划 要 求 低 层级处理 程 度 低 联系机制信息容量 高,A、层级处理：第一个联系的策略是层级，即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的有效性； B、规则与计划：第二个联系策略是运用规则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问题或决策； C、增加层级职位：第三个联系策略是增加各层级的职位，如副手，助理等； D、纵向信息系统：以分送给管理者的定期报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信息
26、系统使得上下级的沟通更为有效。,2）横向信息联系,横 团队 向 协 高 专职整合员 调 和 任务组 控 制 直接联系 要 求 低 信息系统 程 度 低 联系机制信息容量 高,A、信息系统：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策等进行例行信息交换； B、直接联系：高级别人员的跨部门直接联系，以协调完成一项整体性工作； C、任务组：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时任务组进行协调； D、专职整合员：常规性任务的多部门协调由专职人员负责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等；专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际
27、交往能力，凭借专业知识和游说实现协调； E、团队：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、跨职能的任务组。,2、组织结构的选择,1）职能式组合 CEO 工 程 市 场 生 产,职能式组织特征概括 关联背景 优 势 结 构：职能式 1、鼓励部门内规模经济 环 境：较低不确定性，稳定 2、促进深层次技能提高 技 术：例行，部门间较低的 3、促进实现职能目标 互相依存 4、在小到中型规模下最优 战略、目标：内部效率，技术质量 5、一种或几种产品时最优 内部系统 劣 势 经 营 目 标 ：强调职能目标 1、对外界环境变化反应较慢 计划和预算：基于成本的预算，统计 2、可能引起高层决策堆积，层级 报告
28、 超负荷 正 式 权 力 ：职能经理 3、导致部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限,2）事业部式组合,CEO 产品事业部A 产品事业部B 产品事业部C,事业部式组织特征概括 关联背景 优 势 结 构：事业部 1、适应不稳定环境下的高度变化 环 境：中到高度不稳定，变化性 2、由于清晰的产品责任和联系环节， 技 术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意 相依存 3、跨职能的高度协调 战略、目标：外部效益，市场、顾客 4、使各分部适应不同的产品、地区、 满意 顾客 5、在产品较多的大公司中效果最好 6、决策分权 内部系统 劣 势 经 营 目 标 ：强调产品线 1、失
29、去了职能部门的规模优势 计划和预算：基于成本和收益的利润 2、导致产品线之间缺乏协调 中心 3、失去了深度竞争和技术专门化 正 式 权 力 ：产品经理 4、产品线之间的整合与标准变得困难,3）区域性组合,CEO 东部 西部 南部 其优势和劣势与事业部相同,4）混合式组合,CEO 市场 生产 事业部A 事业部B,混合式组织特征概括 关联背景 优 势 结 构：混合制 1、使组织在事业部内获得适应性， 环 境：中到高度不稳定，变化的 在核心职能部门内实现效率 客户要求 2、公司和事业部目标更好的一致性 规 模：大 效果 技 术：例行或非例行，职能间有 3、获得产品线内和产品线之间的协调 一定的依存
30、战略、目标：外部有效性，适应、顾 客满意 内部系统 劣 势 经 营 目 标 ：强调产品线 和某些职能 1、存在过多管理费用的可能性 计划和预算：基于事业部的利润中心， 2、导致事业部与公司部门之间 基于核心职能的成功 的冲突 正 式 权 力 ：产品经理 ，取决于职能 经理的协调的责任,5）矩阵式组合,CEO 产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 采购经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C,矩阵式组织特征概括 关联背景 结 构：矩阵制 环 境：高度不稳定性 规 模：大中等，少量产品线 技 术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化 内部系统 经
31、营 目 标 ：同等地强调产品 和职能 计划和预算：双重系统职能和产品线 正 式 权 力 ：产品与职能首脑的结合,矩阵式组织特征概括,优 势 劣 势 1、获得适应环境双重要求所必须 1、导致员工卷入双重职权之中，降 的协作 低人员的积极性并使之迷惑 2、产品间实现人力资源的弹性共 2、意味着员工需要良好的人际关系 享 技能和全面的培养 3、适应于在不确定环境中进行复 3、消耗时间，包括经常性的会议和 杂的决策和经常性的变革 冲突解决 4、为职能和生产技能改进提供机会 4、除非员工理解这种模式，采取非 5、在拥有多重产品的中等组织中效 纵向的关系 果最佳 5、来自于环境的双重压力以维持权 力平衡,
32、3、组织结构无效的特征,1）决策迟缓或质量不高； 2）组织不能创造性地对变化的环境作出反应； 3）明显且过多的冲突。,4、赢得国内优势的新型组织,横向型组织 1）围绕工作流程或过程，而不是职能来建立组织； 2）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门（如财务、人力资源）保留少量的高级管理者； 3）管理的任务委托到更低的层级； 4）为了民族顾客要求，必须与顾客保持直接的联系，驱动了横向组织的发展； 5）自我管理型团队是新型横向组织的基本单位；,自我管理型团队 1）自我管理型团队是永久性团队； 2）团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源； 3）团队包括所需要的各种技能的人员，起成员经过
33、交叉培训，可以完成别人的工作； 4）团队被赋予决策权。,四、组织文化与伦理,1、组织文化的层次: 1）组织文化的表现形式:物象的和可观测的行为仪式、故事、口号、行为、穿着、客观形态等。 2）深层价值观：假定、信念、态度、感觉等。,礼仪和仪式 A、晋升仪式：加速个人对新角色的转化和被接受； B、增进价值认识：对公司贡献者的的颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值取向的认同感和成员的成就感及地位。如：MaryKay化妆品公司，每年向成绩优异的销售顾问颁发金制和钻石别针、毛皮、卡迪拉克汽车等等；,C、复兴仪式：用来传递公司重要的价值理念，如McDonalds的优秀烤汉堡包团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤
34、制汉堡包的每个细节； D、整合仪式：鼓励、振奋员工，使他们产生对组织的认同感。如Wal-Mart的经理与员工一同喊：给我一个W，给我一个a，给我一个l，给我一个-，给我一个M，给我一个a，给我一个r，给我一个t！这能拼写出什么？Wal-Mart！Wal-Mart谁是第一？是顾客！,故事 通过对真实人物和事件而演化的故事，以表达公司文化标准和价值观的榜样化。 例如：HP的故事创始人David在一个晚上下班后，在实验室发现一个用劣质材料制作的模型。他毁坏了模型，写到：这不是“HP之道”。 又如：另一位创始人Bill，发现实验室仓库的门是锁着的，他撬开了琐，写到“不要再锁此门，谢谢。Bill”。,表
35、征 用来解释公司文化的工具：如Nordstrom百货公司的表征： 顾客 销售和销售支持人员 部门管理者 仓库、采购、产品管理者 董事会,语言 别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义的语言。如： *在Speedy，你是个人物。 *你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的鸭子变野。 *你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾客。,2、战略与文化,灵活性 环境的需要 稳定性 内部 战 适应性/企业家 使命型文化 略 精神文化 重 点 小团体型文化 官僚制文化 外部 公司文化与战略的关系,1）适应性/企业家精神文化：以实施灵活性和适应顾客需要的变化，把战略重点集中于外部环境上为特点。鼓励那些支持组织去寻找、解释和把环
36、境中信息转化成实际行动的准则和信念。如3M公司，高度评价革新、创造和风险行为。 2）使命型文化：重视组织目标的清晰认知和目标的完成。个人对一定的业绩负责，同时组织给予相应的承诺和特定的回报。,3）小团体式文化：强调组织成员参与、共享和快速传达外部环境变化的期望。其中关心员工是重要的价值观。以团队的方式迎接市场的挑战。 4）官僚制文化：其特点是内向式的关注中心和环境的一致性定位。这是一种支持商业运作的程序化方法的文化。支持合作、传统极其随之确立的政策表征。建立信任是重要的文化内涵。,五、组织创新与变革,变革和创新不是为了成功，而是为了生存。 Pepsi公司CEO曾经指出： 最坏的管理法则是“如果
37、没有损坏，就不要修补”； 在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。”,1、推动组织变革的重要力量 技术变革 国际经济一体化 发达国家的威胁 社会制度的转变 *更快更好的沟通 *关税更低（WTO） *更低的国内增长 *更多的市场经济 *更快更好的传递 *通过浮动汇率制 *更多雄心勃勃的 *更多的私有化 *世界信息网络 联系起来的货币 出口商 *更多的全球资本 *竞争更为不规则 流动 变革，竞争与市场 更多威胁 更多机会 *更多国内竞争 *更大的市场 *提高的速度 *更少的壁垒 *国际竞争 *更多的国际市场 组织内更大规模的变革 *再造 *兼并、合资、联合 *横向组织、团队、网络 *全球团队 *质量工程 *战略变革 *新技术、新产品 *文化变革,2、赢得优势的战略变革 领导愿景 产品与服务 战略与结构 人员与文化 技 术 市场,（1）技术变革 产品和服务的生产技术变革：包括工作方式、装备、工作流程等。 鼓励创新是技术变革的关键： *3M公司的“种子基金” *Kodak公司的14个风险团队 *GE和IBM公司的未经授权的研