系统集成项目开发管理组织工程师讲义(PPT版).ppt

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1、工信部系统集成项目经理培训,1,系统集成项目管理（工程）师,2,课程简介,软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”； 软件考试在全国率先执行了以考代评的政策； 涵盖了五个专业类别，3个级别层次，20个职位岗位资格； 系统集成项目管理工程师2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；,3,课程简介,考试采用全国统考方式：2010年上半年：2010-5-22/232010年下半年：2010-11-13/14 报名方式及时间： 成绩查询,4,课程简介,考试科目设置（1） 系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。上午：9：00-11：3075道选择

2、题（四选一）（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。下午：2：00-4：30五道案例分析题。,5,课程简介,（3）两科成绩：每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分；合格线：每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；,6,课程简介,课程简介,课程简介,9,第一章 项目管理概述,10,本节内容,1、项目的含义、特点 2、项目管理的基础知识,11,北京2008奥运会； 中国大剧院； 三峡工程； 某某汽车制造厂ERP系统建设； 某某省政府电子政务系统建设； ,项目举例,12,1、项目的含义、特点,项目的定义： -项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临

3、时性努力。,13,1、项目的特点,1）临时性 临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。 A 临时性不一定意味着时间短。 B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务 和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短 暂的 C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者 提供服务 D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超 过项目本身,14,1、项目的特点,2）独创性 项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。 3）渐进明细 渐进明细意味着分步开发、连续积累。 例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。,15,项目的目标,项目

4、目标 （Project Objective）项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标特性：多目标性、优先性、层次性制定项目目标的原则：SMART具体的（Specific）可度量的Measurable相关方同意的Agreed to 现实的 Realistic有时限要求的 Time-oriented,16,1、项目的含义、特点,项目与日常工作（运作）的关系：,共性：由人来做; 受制于有限的资源; 需要规划、执行和控制。,区别： A，日常运作是持续不断和重复进行的， 而项目是临时性的、独特的。 B，目标不同项目是要实现其目标， 然后结束项目，而持续进行的运作的 目

5、标一般是为了维持经营。,17,1、项目的含义、特点,项目和战略规划,项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用，,战略考虑是项目批准的依据，例如： 市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。,18,本节内容,1、项目的含义、特点 2、项目管理的基础知识,19,2、项目管理的基础知识,2.1 项目管理定义和特点 2.2 项目管理思想发展历史 2.3 项目管理七要素 2.4 国际上两大项目管理组织 2.5 系统集成项目的特点 2.6 项目成功的不同含义 2.7 社会环境对项目的影响,20,2.1 项目管理定义,项

6、目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项 目的要求。 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 项目经理是负责实现项目目标的个人。 项目经理面临的“三重制约”的问题 项目范围、时间、费用,21,2.1 项目管理特点,1、是一套完整的实施方法论 项目5个过程组的管理、实施 2、有一个完善的知识体系 PMBOK2004 9大知识体系内容 3、由一套工具软件支持 Project2003、RUP软件 4、有一套规范的实施文档模板 DOT,22,23,2.2 项目管理思想发展历史,1、1940s1970s 三控两管一协调： 三控（进度、成

7、本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调） 2、1980s 项目管理五要素： 时间、成本、质量、范围、团队 3、1990s 项目管理6要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度） 4、2000s 项目管理7要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意,24,2.3 项目管理七要素,25,2.4 国际上两大项目管理组织,1、欧洲IPMA国际项目管理协会 1965年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42个知识和实践元素 2、美国PMI美国项目管理学会 1969年成立 PMBOK2004PMP认证考试 9大知识领域,26

8、,2.6 系统集成项目的特点,1、成果智力无形化； 2、与用户结合的紧密性； 3、要求用户积极参与； Participation and Involvement 4、需求的模糊性和易变性； 5、范围的迁移性； 6、技术发展的快速性；,应用系统的软件项目,27,2.7 项目成功的不同含义,第一层：范围（功能）-合同中规定 第二层：范围、成本-考虑自己的预算 第三层：范围、成本、质量 第四层：范围、成本、质量、进度 第五层：范围、成本、质量、进度、 团队满意 第六层：范围、成本、质量、进度、 团队满意、客户满意,28,2.8 社会环境对项目的影响,标准和规则（规章） -是否强制执行 -标准是否转化

9、为规则 国际化 -汇率、利率、税率、通货膨胀率 -时差 -日历：年底的假期，春节，圣诞节 文化影响 社会经济环境影响的持续性,项目的日常管理知识是项目成功的必要条件，非充分条件,29,本节结束,工信部系统集成项目经理培训,30,第二章 项目生命周期与组织,31,本节内容,1、项目管理的两个重要概念 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构,32,1、项目管理的两个重要概念,阶段： 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。 项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束 生命期： 项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生

10、命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段,33,1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征 1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物 交付物的例子 可行性报告 详细设计报告 原型或样机 测试报告 试运行报告,34,1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征 2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系,35,1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征（续） 3、在阶段结束时通常进行阶段评审 阶段评审目的 判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段 发现当前阶段中存在的问题和错误 缺陷放大与缺陷预防 阶段评审内容 当前阶段的交付物 当前阶段的项目执行情况,36,1、项目管理的两个重要概念,37,1

11、、项目管理的两个重要概念,项目里程碑（Project Milestones） 项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件,38,本节内容,1、项目管理的两个重要概念 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构,39,2、项目的生命周期,根据项目生命周期的特征制订项目计划,成本和人力投入曲线,40,2、项目的生命周期,41,2、项目的生命周期,瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型 ）,几种典型的生命周期,42,2、项目的生命周期,增量模型,几种典型的生命周期（续）,时间,43,2、项目的生命周期,几种典型的生

12、命周期（续）,44,45,2 项目生命期与产品生命期的关系,46,本节内容,1、项目管理的两个重要概念 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构,47,3、项目干系人,项目干系人的定义 项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。 项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略,48,3、项目干系人,项目干系人通常包括 项目经理-负责管理项目的个人。 顾客/用户-使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。 项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。 项目管理团队-直接参与项目管理活动的团

13、队成员。 项目团队成员-完成项目工作的集体。 赞助人-为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。 施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其 在顾客组 织或实施组织中的地位而能够对项目的 进程施加积极或消极影响的个人或集体。 项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并 且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它 就可能成为一个利害关系者。,49,3、项目干系人,取得项目干系人的支持 与项目干系人沟通的重要性 例会或定期报告制度 项目干系人之间利益折衷 项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异 以客户为中心的思想,50,本节内容,1、项目管理的

14、两个重要概念 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构,51,4、项目组织机构,项目隶属于组织 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响 影响项目的组织结构类型 职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型,52,4、项目组织机构职能型,职能式组织结构类型 沟通渠道必须通过部门经理 （红色为项目组成员）,53,4、项目组织机构职能型,职能型优点： 在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便 同部门的专业人员易于交流知识和经验 项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留 职能型缺点： 精力集中于本部门的活动 项目及客户利

15、益往往得不到优先考虑 项目经理没有足够的权利控制项目进展,54,4、项目组织机构项目型,项目式组织结构类型 以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）,甲,乙,丙,项目经理,1,己,戊,丁,项目经理,2,壬,辛,更,项目经理,3,高层经理,55,4、项目组织机构,项目型优点： 项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。 项目组团队精神得以充分发挥 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应 项目型缺点： 项目成员的工作出现忙闲不均的现象 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验 项目成员缺乏一种事业上的保障,56,4、项目组织机构矩阵型,57,4、项目组织

16、机构矩阵型,58,4、项目组织机构矩阵型,59,4、项目组织机构,矩阵型优点： 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散 矩阵型的缺点： 每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。,60,4、项目组织机构复合型,61,组织结构对项目的影响,62,4 三种职能结构的应用,1、职能型结构 -主要由一个部门完成的项目 -技术上比较成熟 2、项目型结构（GDC） -开拓型风险比较大的项目 -进度、成本、质量等指标有严格要求的项目 3、矩阵型结构 -前提：用在管理规范

17、、分工明确的公司 -一般用作跨职能部门的项目,63,本节结束,工信部系统集成项目经理培训,64,第三章 项目管理过程,65,本节内容,3.1项目管理的过程 3.2项目管理过程组 3.3过程间的相互联系与交互作用 3.4项目管理过程图解,66,3.1项目管理的过程,过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动 项目过程分两大类： 1、通用项目管理过程 适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性 2、产品（技术）实现过程 面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。 项目管理过程和创造产品的过程，从项目

18、开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。,67,本节内容,3.1项目管理的过程 3.2项目管理过程组 3.3过程间的相互联系与交互作用 3.4项目管理过程图解,68,3.2项目管理过程组,项目过程组-项目管理过程可以分为5个过程组 启动过程 批准项目或阶段的开始 计划过程 定义项目或阶段的目标及其所需的资源 执行过程 根据计划来执行任务 控制过程 通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施 结束过程 确定项目或阶段可以正式结束,69,3.2项目管理过程组,项目管理过程组（续） 项目或阶段的管理过程组示意图,70,3.2项目管理过程组,71,3.

19、2项目管理过程组,72,本节内容,3.1项目管理的过程 3.2项目管理过程组 3.3过程间的相互联系与交互作用 3.4项目管理过程图解,73,3.3过程间的相互联系与交互作用,74,3.3过程间的相互联系与交互作用,每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。,75,3.3过程间的相互联系与交互作用,76,本节内容,3.1项目管理的过程 3.2项目管理过程组 3.3过程间的相互联系与交互作用 3.4项目管理过程图解,77,3.4项目管理过程图解,78,79,谢 谢!,本节内容结束,立项管理,立项管理内容,需求分析 项目建议书 项目可行性研究报告,立项管理内容,需求分析需求分析是指对要解决的问题

20、进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。“需求分析”就是确定待开发的信息系统应该“做什么”。 需求工作的特点用户与开发人员之间存在沟通方面的困难用户的需求是动态变化的生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长 因此，对于大型复杂系统而言，首先要进行可行性研究。,立项管理内容,项目建议书又称立项申请 项目建议书内容项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件,立项管理内容,可行性研究报告投资必要性技术的可行性财务可行性组织可行性经济可行性社会可行性风险因素及对策 机会研究、初步可行性研究、详细

21、可行性研究,建设方(甲方)的立项管理,立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批 项目建议书的主要内容 项目建议书的编写 项目建议书的申报 项目建议书的审批 项目建议书批准后的主要工作,项目的可行性研究,初步可行性研究 初步可行性研究的目的初步可行性研究是在立项申请书获得批准后对该项目做粗略的论证估计分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究项目中是否有关键性的技术或项目需要解决必须要做哪些职能研究或辅助研究,项目的可行性研究,初步可行性研究的主要内容市场和生产能力物料投入分析座落地点及厂址的选择项目设计项目进度安排项目投资与成本估算 初步可行性研究的结果及作用肯定，直接上马；肯定，

22、转入详细可行性研究；转入专题研究；否定，项目应该“下马”,项目的可行性研究,详细可行性研究 详细可行性研究的方法经济评价法：财务评价和国民经济评价市场预测法投资估算法增量竟效益法 详细可行性研究的内容,项目论证,项目论证指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。 项目论证的作用确定项目是否实施的依据筹措资金、向银行贷款的依据编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。 项目论证的原则,项目论证,合规政策、技术、经济相结合重视数

23、据资料：数据资料是项目论证的支柱要加强科学的预测工作微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则近期经济效果与远期经济效果相结合定性分析与定量分析相结合 项目论证的内容项目财务评价项目国民经济评价（项目的社会经济评价）项目环境影响评价项目社会影响评价,项目评估,项目评估定义 项目评估特征 项目评估的原则 项目评估的内容 项目评估的程序 项目评估的方法项目评估法和全局评估法总量评估法和增量评估法费用效益分析法成本效用分析法多目标系统分析法,项目招标,招标 招标程序 编制招标文件 制定招标评分标准 投标 评标 选定项目承建方,承建方(乙方)的立项管理,项目识别项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于

24、选择投资机会、鉴别投资方向。 项目论证 投标 签订合同,工信部系统集成项目经理培训,94,第四章 项目整体（综合）管理,95,项目整体管理的目的,整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系 在不同过程的目的和方法之间做出折衷 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？ 进度与质量 范围与进度 成本与质量,96,97,本节内容,4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制 4.7 项目收尾,98,4.1 制定项目章程,99,4.1 制定项目章程依据,1、合同(如果适用) 如

25、果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。 2、项目工作说明书 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。,100,4.1 制定项目章程成果,项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。 项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞

26、助人发出。,101,本节内容,4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制 4.7 项目收尾,102,4.2 制定项目初步范围说明书,项目范围说明书确定了项目的范围，制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。 项目范围说明书的内容包括: 项目与产品的目标; 产品或服务的要求与特性; 产品验收标准; 项目边界; 项目要求与可交付成果; 项目制约因索;,项目假设; 项目的初步组织; 初步识别的风险; 进度里程碑; 初步工作分解结构; 量级费用估算; 项目配置

27、管理要求; 审批要求。,103,本节内容,4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制 4.7 项目收尾,104,4.3 制定项目管理计划,是指其他8个PM知识体系的计划过程成果的输入， 8个部分的计划综合形成项目整体管理计划,105,4.3 制定项目管理计划,项目管理计划包括： 项目范围管理计划; 进度管理计划; 费用管理计划； 质量管理计划; 过程改进计划; 人员配备管理计划; 沟通管理计划; 风险管理计划; 采购管理计划；,其他组成部分包括，但不限于如下事项: 里程碑清单; 资源日历

28、 ; 进度基准; 费用基准; 质量基准; 风险登记册；,106,4.3 制定项目管理计划,制订项目计划的方法 工作分解方法 项目估计方法 Monte Carlo模拟方法 项目计划模版,107,4.3 制定项目管理计划,1、工作分解方法,108,4.3 制定项目管理计划,2、项目估计方法 类比法 基于历史经验或行业数据 专家估计方法 头脑风暴法 基于宽带DELPHI方法 自底向上的估计方法 基于WBS的子活动估计方式 基于模型的估计方法 FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等,109,4.3 制定项目管理计划,3、Monte Carlo模拟方法 用于模拟项目的收益、成本、进度等不

29、确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响 随机现象往往服从某种分布规律 设定某个目标值服从某种分布（正态分布或t分布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值,110,制订项目计划,4 项目计划模版,111,项目计划模板中的内容,1、项目组织结构,112,2、职责分配矩阵,项目计划模板中的内容,113,项目计划模板中的内容,3、交付物列表,114,项目计划模板中的内容,4、资源计划,115,5、沟通制度,116,项目计划模板中的内容,6、时间计划,117,118,项目计划模板中的内容,7、培训计划,119,项目计划模板中的内容,8、变更管理,120,本节内容,4.1 制定项目章程 4.2 制

30、定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制 4.7 项目收尾,121,4.4 指导与管理项目执行,122,本节内容,4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制 4.7 项目收尾,123,4.5 监控项目工作,124,本节内容,4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制 4.7 项目收尾,125,4.6 整体

31、变更控制,126,4.6 整体变更控制,变更结构,127,4.6 整体变更控制,变更流程,128,4.6 整体变更控制,配置管理系统,配置管理,软件配置管理包括4个主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计 配置管理的有关概念配置项配置库配置管理系统基线,配置管理,制定配置管理计划配置管理计划编制工作的基本步骤配置管理计划的主要内容 配置识别与建立基线配置识别的基本步骤建立基线的目的及其在项目实施中的应用 建立配置管理系统建立配置管理方案的基本步骤建立配置库,配置管理,版本管理 变更控制,132,本节内容,4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4

32、.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制 4.7 项目收尾,133,4.7 项目收尾,134,4.7 项目收尾,合同收尾 合同清算 合同交付物清算 行政收尾 项目费用决算 项目核心人员项目总结 项目经理的项目总结 项目文档归档 项目完结报告书 售后移交报告,135,项目管理经验,1、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法 2、规范过程的前提是避免项目组成员付出额外的劳动： -比如界面风格应在项目开始时规定，而不 是在过程中重来 -很多规范文件，在项目开始时制定（模板、 流程、制度） 3、最佳实践与归纳标准,136,项目的一到十,1个项目 2类过程（通用项目管理过程，

33、产品实现过程） 3个控制（黄金三角：进度、成本、质量） 4个阶段（开始、设计、实施、结束） 5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾） 6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团 队满意、客户满意） 7点运行法则 8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人 力资源、沟通、风险、采购、整体管理） 10大风险追踪,137,Case,每组自定一个项目，请详细列出从项目售前一直到项目结束，你作为项目经理应做的工作内容（可以按项目阶段进行工作内容划分）！,138,本节结束,工信部系统集成项目经理培训,139,第五章 项目范围管理,140,引 言,项目范围管理目的 确定项目的范围 Product Scope

34、根据产品的需求确定产品范围的完成情况 Project Scope 根据项目计划来确定项目范围的产成情况 项目范围管理定义 定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程 某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能,141,引 言,范围管理的重要性 我们至少要做什么？ 需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多 从源头把握范围的准确性 项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识,142,143,本 节 内 容,5.1范围规划 5.2范围定义

35、5.3制作工作分解结构（WBS） 5.4范围核实 5.5范围控制,144,5.1范围规划,制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。,145,5.1范围规划,项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。 项目范围管理计划的内容有: -根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一 个过程； -能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构， -控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。 该过程同整体变更控制过程有直接联系。 项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中一项分计划。,146,5.1

36、范围规划,需求调研的方法： 1、文献阅读业务书籍，技术资料、列出访 谈提纲 2、实地考察深化访谈提纲 3、用户访谈有针对的提问、访谈 4、问卷调查 （无记名）如将3-5年您的需 求全部列出 5、用户高层汇报总括性需求专题报告，甲 乙双方需求的沟通和共识,147,5.1范围规划,20/80规则与需求管理 1、20/80规则 -完成20%的功能，实现80%的价值 -20%的功能，花费80%的成本 2、需求管理 -A类：必须做 -B类：应该做 -C类：可以做 与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划 将分类的结果和合同，招标文件中的需求（SOW）进行对比。,148,本 节 内 容,5.1范围规

37、划 5.2范围定义 5.3制作工作分解结构（WBS） 5.4范围核实 5.5范围控制,149,5.2范围定义,制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。,150,5.2范围定义依据,SOW工作任务列表 Statement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围 时间 费用 质量,151,5.2范围定义依据,SOW的主要内容 工作范围 包含的工作任务 不包含的工作任务 Golden Plating 交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程,152,5.2范围定义依据,项目初步范围说明书（4.2

38、 成果） 项目背景（说明执行项目的理由） 项目的产品描述 项目的可交付物 通常是产品的细分 项目的目标 进度、费用、质量 避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔,153,5.2范围定义工具和技术,1、产品分析 将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。 2、其他方案识别 其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术。本章通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。,154,5.2范围定义工具和技术,3、专家判断 每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书部

39、分内容的专家。 4、利害关系者分析 利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。,155,本节内 容,5.1 范围规划 5.2 范围定义 5.3 制作工作分解结构（WBS） 5.4 范围核实 5.5 范围控制,156,5.3 制作工作分解结构（WBS）,工作分解结构：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。,项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行WBS工作。这种技术有时候叫做“滚动式”规划

40、。,157,5.3 制作工作分解结构（WBS）,158,5.3 制作工作分解结构（WBS）,WBS的结构类型 两种类型 工作包（交付物，工作任务） 子项目 项目计划的WBS通常是两种类型的混合,159,160,161,WBS示例二：,162,5.3 制作工作分解结构（WBS）,WBS分解的详细程度 大项目：WBS分总纲和子项目目录 小项目：WBS直接划分到工作包 原则：划分WBS的详细程度依据项目范 围的大小而定,163,5.3 制作工作分解结构（WBS）,WBS的层次 WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 项目组成员的直接负责人关注到每个活动 项目经理（项目规模较小时） 项目组长（

41、项目规模较大时） 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段,164,5.3 制作工作分解结构（WBS）,WBS的局限 不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系 MS Project将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起,165,5.3 制作工作分解结构（WBS）,项目管理案例练习 : 婚 礼 假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。作为新郎或新娘，你想确保一切尽可能顺利进行。 案例要求: 1) 做一个工作分解结构(WBS)。 2) 列出

42、完成项目所必需的主要活动。,166,5.3 制作工作分解结构（WBS）,项目管理案例练习 : 抢 劫 银 行 假设，现在因各种主观、客观原因，你需要实施一起抢劫市银行的行动。作为这次行动的计划和组织者，你想确保一切尽可能顺利进行，因此 案例要求: 1) 做一个工作分解结构(WBS)。 2) 列出完成项目所必需的主要活动。,167,本节内 容,5.1范围规划 5.2范围定义 5.3制作工作分解结构（WBS） 5.4范围核实 5.5范围控制,168,5.4范围核实,可能出现的问题： 目标不明确 范围特别大、特别广 缺少用户参与 范围核实：项目干系人不承认,169,5.4范围核实,1、范围核实是取得

43、利害关系者对已完成的 项目范围与相应的可交付成果正式验收 的过程。 2、核实项目范围包括审查可交付成果，确 保每一项结果都令人满意。 3、范围核实与质量控制的不同之处在于， 此过程主要关心验收可交付成果，而质 量控制主要关心满足为可交付成果规定 的质量要求。质量控制一般先于范围核 实进行。,170,5.4范围核实,171,本节内 容,5.1范围规划 5.2范围定义 5.3制作工作分解结构（WBS） 5.4范围核实 5.5范围控制,172,5.5范围控制,项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。 范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制

44、过程进行处理。 未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。 变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。-欢迎变更,173,5.5范围控制-ITO,174,5.5范围控制,变更管理： 需求变更、任务变更 变更请求、变更审批、变更沟通 范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更管理控制流程来执行,175,5.5范围控制工具和技术,变更控制系统 项目范围变更控制系统，记载在项目范围管理计划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变更所需通过的审批层次。 范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统(见4.6.2.2)结合为整体，共同控制项目范围在项目按合

45、同实施时，该变更控制系统还必须符合合同条款中所有的有关规定。,176,谢 谢!,本节内容结束,工信部系统集成项目经理培训,177,第六章 项目时间管理,178,引言-项目时间管理概念,时间的特殊性 不可再生 最容易衡量的一个指标,项目管理三角,179,引 言-项目时间管理概念,时间管理的层次 项目级的时间管理 具体活动的完成情况 部门级的时间管理 阶段点（或里程碑）的完成情况 公司级的时间管理 阶段点或整体完成情况,180,引 言-项目时间管理概念,时间管理过程,181,182,本节内容,6.1 活动定义 6.2 活动排序 6.3 活动资源估算 6.4 活动持续时间估算 6.5 制定进度表 6

46、.6 进度控制,183,6.1 活动定义,活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。,184,6.1 活动定义,活动与事件的区别 活动消耗时间，而事件往往是一个时间点 例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间） 事件往往用于标识活动的状态 活动必须可测量 判断活动的状态 工作分解有利于测量活动的状态,185,6.1 活动定义,186,6.1 活动定义依据,组织过程资产： 包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原则（经验知识库）给与考虑。 项目范围说明书

47、： 要考虑范围说明书中记载的项目可交付成功、制约因素与假设。例如合同中的强制要求的完成日期 项目管理计划： 管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与计划的指南,187,6.1 活动定义工具与技术,分解： 是指把项目工作包进一步分解为更小、更易于管理的叫做计划活动的组成部分。活动定义确定的最终成果为计划活动，而不是工作分解结构过程的可交付成果。 模板： 标准的或以前项目活动清单的一部分，可以当作新项目的模板。 滚动式规划： 滚动式规划是规划渐进明细的一种表现，近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。 专家： 可以提供

48、活动定义方面的专业知识,188,6.1 活动定义工具与技术,规划组成部分： 当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构的某个分支相下分解到工作包水平时，该分支最后分解到的组成部分，可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表 两个规划组成部分是： 控制账户：高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作包层次以上选定的管理点上。这个管理点既是控制账户。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于该控制账户内。 规划包： 规划包是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分。作用是规划那些内容已知但是没有详细计划活动的工作,189,6.1 活动定义成果,活动清单： 包括项目所有计划活动，标识号以及工作范围说明，其详细程度要能保证项目团队成员正确理解需要完成什么工作。 活动属性： 指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括，活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。 里程碑清单： 计划里程碑清单列出所有的里程碑 请求变更： 活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分