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1、卓越班组长,3A企管：蓝旭日 2012-05-27,正确的思维与过硬的技能,课程目录,立志成为出色的班组长,1,出色班组长的标志,2,成为做事有条不紊的班组长,3,生产过程中的核心业务,4,卓越管理基本思维,5,6,前言：精益管理思想,精益管理思想,1,1、管理重要性,2、管理12大内容,持续稳定地获得利润,常识1：企业所追求的一切都不是目标，除了持续的 获利能力 常识2：企业任何人的任何行为都必须对绩效负责,企业永续经营之根本,企业利润率曲线 1.“微笑曲线” (Smile Curve) 2.“武藏曲线”,产品开发生产售后服务,处于激烈竞争中企业利润来源于哪个环节？,美国MIT（麻省理工学院
2、）的研究小组指出： 丰田生产方式（TPS）是一种不做无用功的精干型生产系统（Lean Production简称L.P），并命名为精益生产方式。,精 ：即少而精，不投入多余的生产要素,益 ：即所有经营活动都要有效益，具有经济性,JIT：Just In Time（准时）,什么是精益生产,敏捷快速交货,T P S的形,稳定的高品质,高效低成本,意识能力培养,自働化,后工序拉动式,工序能力平衡,工序的清流化,识别和消除 一切浪费,品质是设计和制造出来的,JIT（准时化）,产品制造出效益,提案制度、QC活动、OJT以及自我启发等,目标,理念与方法,系统,TPS的神：全员改善革新意识 + 全面改善文化,T
3、 P S的形,精益生产核心,精益生产核心思想和原则,库存是罪恶：库存是浪费，而且掩盖问题,做多是浪费：造成积压和其他更多问题,自働化与省人化原则：让设备拥有人的智慧,少人化原则：持续追求最好的竞技状态,预防原则：发掘智慧，防呆、纠错，防患未然,平准化原则：各环节能力匹配，瓶颈管理,富人理论：以穷人思维，实现富人循环！,企业永续经营之根本,所谓管理，是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成价值的转换（或新的价值）过程。,持续稳定地获得利润,投入 INPUT,材料(资源),产出 OUTPUT,产品或服务,转换机构,劳动力 机器设备 作业方法 作业条件,机能、品质 价格、成本 数量、交期,自动调整,物
4、的体系,管理的体系,管理在企业中的作用,投入管理,产出管理,流程管理,资源效率 P 管理,QCDSM 管理,流程价值、时间,我们有没有下功夫提升“PQCDSM”呢？,管理是要管什么？六大要务,人,机,料,法,环,管理对象,管理项目,Q,质 量,C,成 本,D,交 期,P,效 率,S,安 全,情,M,士 气,现场管理十二大内容,不想当将军的士兵不是好士兵。 -拿破仑,立志成为出色的班组长,2,技术型,经验型,义气型,被迫型,裙带型,班组长角色认知,劳动模范型,综合能力型,我们是因为什么成为了班组长？,操作能力,日常业务能力,改善能力,管理知识与能力,优秀员工,0,现场管理者能力阶梯,第一阶梯,第
5、二阶梯,公司集中教育,部门集中教育,岗位训练,岗位持续扩大训练,班长育成,第六阶梯,组长育成,员工阶段,基层管理者,卓越班组长育成路径,第三阶梯,第四阶梯,第五阶梯,做一名出色的班长,做一名出色的组长,管理者的德、法、术,T.W.I.,我们需要出色的班组长,立志成为出色的班组长,出色班组长的标志,3,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 -拿破仑,*制造技术 *设备技术 *品质保证 *计划员 *调度 *工务（水电气） *总务 （宿舍、食堂） *人事行政 *安全办 *TPM室,（1）我们必须出色：现场的中心,处于现场中心的班组长的重要作用,处于现场中心的班组长的不同立场,
6、1、面对部下 2、面对经营者 3、面对上级,1、影响着决策的实施 2、是承上启下的桥梁 3、生产的直接组织者和参与者,有部下的人 通过部下达成业务目标的人,（2）现场管理者的基本功能,*管理能创造更多价值的“现场” 的负责人 *有权利和责任直接指挥和控制的人 *通过对部下的管理来创出成果的人 *指导作业或分配业务的人,Management,管理者是有下属的人， 是通过下属达成目标的人。 管理就是通过PDCA循环达成目标。,管理者的产品是员工的行为 不良的行为源于不良的管理,管理者的产品,使员工经训练获得熟练工作能力的技巧,加工方法、材料、工具、技术种类,义务、权限、规则、安全、合同、协调,领导
7、技巧。改善上下级、同事间关系,寻找更好更科学的工作方法,职责知识,（3）管理监督者必要的五个条件,工作知识,用人技能(JR),改善技能(JM),教导技能(JI),出色的班组长：实现放大班组成员的能力,（4）班组长新的使命,维持（操作）与改善（工作）？,1、操作=按现状标准作业！ 2、工作=打破现状，建立更高标准的要求！ 3、工人=按标准作业，有提出改善的义务，除遇安 全问题外，必须按规定标准作业！ 4、管理人员=不仅仅按规定标准操作，更要发掘现 状问题，打破现状，建立高标准， 从操作走向工作！ 5、经营者=创造问题，挑战极限，挑战未知领域！,改善是我们工作的一部分,维持与改善曲线,工作重心,职
8、位高低,维持曲线,改善曲线,作为现场管理人员，主动的进行改善并且带动部下进行改善，是区别于普通作业者的重要标志。因此，要求每时每刻都应该抱有改善的想法并付诸行动。,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.办事公道,2.关心部下,3.目标明确,4.命令准确,5.胸怀宽广,问题：有人请假，请问要做什么？案例,6.及时指导,7.给予荣誉,班组长的责权利,二、出色的专门知识或技术,三、一定的见识,一、足够的管理技能 （1）管理理念 （2）管理方法 （3）处理人际关系的能力,（5）拥有基本的管理技能,班组长应具备的管理技能,（1）管理理念 管理在企业中的作用 效率和效果的关系,（2
9、） 管理方法 管理过程 标准化和“例外”管理 面对问题的“T”型思维 作一名领导型的管理者,（3）处理人际关系能力 如何激励下属 有效沟通的技巧,管理在企业中的作用,投入 INPUT,材料(资源),产出 OUTPUT,产品或服务,转换机构,劳动力 机器设备 作业方法 作业条件,机能、品质 价格、成本 数量、交期,自动调整,物的体系,管理的体系,（1）管理理念-1,正确地做事和做正确的事 -效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果：,（1）管理理念-2,（2）管理方法-1,管理过程,P-Plan D-Do C-Check A-Action,过程管理和控制：,目的：保障管理目标的实现，纠正过程
10、偏差,对下检查,客观事实,对上汇报,支援、资源,目 的,没有好的过程就没有好的结果,让忙碌的你“轻松”起来！,标准化和例外管理,1、下属能做的事都交给下属去做,3、自己应把握“例外”的工作,2、把自己的工作标准化后交给下属,（2）管理方法-2,标准化是制动力，改善是牵引力,标准化和例外管理,标准化,改善,（2）管理方法-2,面对问题的“T”型思维 现状把握 信息交流 报告汇总 情况说明 问题解决,（2）管理方法-3,思 维 广 度（4M1E）,人员 Man,设备 Machine,物料 Material,思 维 深 度（5W2H）,方法 Method,环境 Environment,Why 目的是
11、什么,Where 什么地方执行,When 什么时间执行,Who 谁执行、操作,What 做什么,How 如何做,How much 花费多少钱,分析问题的T型思考方法,（2）管理方法-3,作一名领导型的管理者,管理职能：,领导职能：,技术系统,社会心理系统,计划、组织、指挥、协调、控制,指引、影响、 带领,（2）管理方法-4,作一名领导型的管理者,（2）管理方法-4,作一名领导型的管理者,领导者的影响力构成：,你的影响力来自于？,权力性：传统、职位、资历,非权力性：品格、才能、知识、感情,（2）管理方法-4,真诚,忍让,大局观,好人,基本原则-做个好人,（3）处理人际关系的能力,学会激励下属-满
12、足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,对管理者的启示？,（3）处理人际关系的能力-1,成就动机,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我 实现,成功的领导者,一般的领导者,不成功 的领导者,马斯洛需求层次论与领导者的关系,学会激励下属-过程激励,战争的胜利， 四分之一是靠人力； 其余四分之三是要靠士气。 -拿破仑,（3）处理人际关系的能力-1,学会激励下属-过程激励,设置目标的技巧（期望理论）,M=V*E 激励力=价值*概率,（-11； 01 ）,（3）处理人际关系的能力-1,如果他（她）觉得不公平,改变投入 改变产出 改变自我任知 改变对他人的看法 选择另一个参照对象 离开工
13、作场所,（3）处理人际关系的能力-1,管理者们要想拥有一个有热情的劳动力，就应该做到下面5件事,1、确保员工对于工作的要求了如指掌。 2、确保员工拥有技能、知识和方法。 3、对于员工的表现要及时给予反馈。 4、确保工资、提升和表扬是有价值的。 5、明确绩效是影响回报的直接原因。,有效沟通-目的是什么,信息交流 改变态度与行为 增进了解与理解 调节人际关系,“民可使由之，不可使知之。”,（3）处理人际关系的能力-2,有效沟通-重要性,假如我们这样沟通： 我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,沟通不良带来的悲剧！,（3）处理人际关系的能力-2,有效沟通-障碍在哪里
14、,一般情况下沟通的障碍来自：,过滤,语言,情绪,先入为主,雪是淡黄色，味道又冷又咸的沙！,（3）处理人际关系的能力-2,克服沟通的障碍,1、利用反馈 回报 事前问清楚，事后负责任 2、简化语言 讲话要有重点 善用比喻 3、主动倾听 二个耳朵，一张嘴 分析与思考,有效沟通-技巧,找个合适的称谓；,也站在对方的立场考虑问题；,别逼迫对方认错；,用合适的身体语言；,注意语速语调，必要时重复；,在合适的场合和地点；,（3）处理人际关系的能力-2,有效沟通-沟通定律,黄金定律：,白金定律：,你想怎样被对待，就怎样对待别人。,以别人喜欢的方式去对待他们。,（3）处理人际关系的能力-2,成为做事有条不紊的班
15、组长,4,思想正确，业务过硬！ 班组日常业务标准化！,现实的系统不复杂，并无冲突和矛盾，因为我们不知道因果关系 知道了系统的因果关系，系统就可控,为什么忙？ 没有找到管理的逻辑？,现场管理的逻辑,系统 A,系统 B,没有标准、没有因果关系的系统是不可控！,哪个系统更复杂?,现场管理的逻辑,用一杯水能不能扑灭火灾？ 由一根烟头引起的火种为何要用消防车来扑灭？,管理的静态和动态,我们做岗位职责说明书作用是什么?,管理实际上是动态的,管理主要依靠各种业务流程来实施； 业务流程常常是跨越部门和个人岗位,一个部门或一个岗位往往不能完全完成一个业务流程； 通过明确业务流程理清业务管理的逻辑,理清管理逻辑，
16、通过日常业务标准化 让管理初步实现规范,建立了ISO9000、14000、TS16949等，管理就标准化了吗？,每个部门的业务种类全部列出 按处理业务的时间性或周期性来分,每天业务（日）例：考勤记录 每周业务（周）例：某些设备点检 每月业务（月）例：月报、预算 必要业务（必）例： 不良异常的处置与报告 安全事故发生时处置与报告 换线时物料切换方法,从分析班组（部门）有哪些业务着手，确定可能哪些业务需要标准化,部门（班组）指标 （品质Q/成本/交期/安全/ 效率/士气）,明确部门内承担业务分工,部门所有业务项目（直接间接）,每个业务管理程序,指导书或表格或记录,活动的 实施者 （Who）,明确方
17、向 与目标 (Why),规定应 做的事 （What）,活动的 时间 （When）,在何处 实施 （Where）,具体实 施办法 （How）,如何进 行控制,部门（班组）业务管理模式,基层干部日常业务一览表,1、企业各项管理工作，最终都是靠基层干部和员工来落实，这就让基层干部每天面对非常庞大的日常业务。 2、可是，这些日常业务绝大多数没有标准，各种管理体系中都没有纳入管理。 3、结果导致很多日常业务做了，但没做好。中层干部不得不花大量精力直接插手做这些工作。 4、所以日常业务标准化变得非常必要。 （日常业务非标准化，是国内企业同优秀跨国企业主要差距之一）,（1）日别管理内容-1/4,（1）日别管
18、理内容-2/4,（1）日别管理内容-3/4,（1）日别管理内容-4/4,（2）周别管理内容,（3）月别管理内容,班组长生产过程中核心业务,5,全面了解，重点掌握,生产部日常业务一览表,批准 审查 编制,班组长核心业务（十二大）,基层干部和员工不能一次做好、要不断返工，则意味着不断开会和救火 经理做主管（主任）的事，主管（主任）做班组长的事，班组长做员工的事 管理改善却没有时间做 中高层管理干部象陀螺，原地打转，没有提升。而我们必须追求螺旋上升。,基层管理干部（工段长、班组长等）每月、每周、每日、必要时的工作内容是什么？如何做才能实施有效管理？必须整理出标准的工作项目和标准的管理方法。从而形成富
19、有成效的基层管理队伍。 通过标准化，缓解目前中层干部把大量精力投入到班组长应该从事的工作中。从而让中层干部有精力做改善，系统地解决问题，从改善的角度提升管理水平，养育中层干部的工业化思维能力。 在日常业务中，重点放在对品质影响比较大的具体项目上，标准化完成后全面使用，以获得更大品质效果。,日常业务标准化最大目的,卓越管理基本思维,6,管理者态度篇,方向错，一切皆无！ 理念错，一切皆无！ 认识错，一切皆无！ 方法错，一切皆无！,管理常识,（1）态度决定一切,Departmentalism，就是为自己所在的小单位打算而不顾整体利益的思想作风或行为。本位主义者缺乏大局观和全局意识。,（2）协作与沟通,（3）敢于承担责任,不要指望一步到位的改善方法 管理者带头参与改善（改革），切忌给改善（改革）带去消极负面的信息,（4）坚定的信念,当问题出现时 不要光动脑 还要多动脚 现场是企业的生命，答案一定在现场 行动准则：现场、现物、现实,（5）面对问题的行动准则,现场有神灵！,（6）结果很重要，过程更关键,成功之花，人们往往惊羡它现时的明艳，然而当初，它的芽儿却浸透了奋斗的泪泉。-冰心,联络,相谈,报告,管理者工作的三个最基本方法,人生工作的结果 = 思维方式 热情 能力,成功人生方程式,稻盛和夫,谢谢各位的聆听！THANK YOU ！,